Вопрос 27. Основы проектирования организаций (правила, виды проектирования, подходы, инструменты проектирования).

На современном этапе при проектировании организационных моделей необходимо учитывать правила:

1. нельзя создавать жесткие модели, которые не отвечают условиям среды и создают деформацию задач управления;

2. создание проектов организации должно базироваться не только на опыте аналогичных образований, но и на научных методах проектирования.

Организационное проектирование - это функция организации, заключающаяся в разработке таких организационных элементов, при реализации которых организационная система обладала бы свойствами надежности, устойчивости и экономичности.

В связи с этим выделяют виды проектирования:

1. создание новой системы;

2. частичное усовершенствование действующей системы или системы аналога;

3. преобразование или реформирование старой организационной структуры.

Подходы процессной организации систем управления

1. «с чистого листа» - Михаил Хаммер

2. «спецификация существующих процессов» - Томас Дэйвенпорт

3. «переосмысление и трансформация бизнеса» - Файоль

Процесс организации проектирования предполагает решение следующих вопросов:

1. регулирование труда и специализация;

2. департаментализация и кооперация;

3. координация;

4. масштаб управляемости и контроля;

5. иерархичность и звенность;

6. распределение полномочий;

7. дифференциация и интеграция в выполнении полномочий.

С учетом влияния системного подхода необходимо выделять факторы, оказывающие влияние на разработку модели организационной структуры.

Выделяют 4 группы факторов:

1. состояние внешней среды;

2. технология работы в организации;

3. стратегический выбор руководства организации в отношении цели;

4. поведение работников в организации.

Эффективность построения организационной структуры не может быть отделена от цели. Критерием эффективности проекта служит конечный результат, выявляемый при сравнении вариантов проекта. Критерием выбора проекта служит наиболее оптимальное и полное достижение цели в области:

• производства,

• технологии,

• экономики и социального развитии.

Вопрос 28. Корректировка организационных структур (этапы и методы реорганизации, организация слияния компаний).

Некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.