9. Модель успешного управления организационными изменениями л. Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллективом и побуждение его тем самым к изменениям.

2. Посредничество и переориентация внимания: осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как организовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем (самое главное) с нижних уровней. Поощрение согласованности при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Новое решение и новые обязательства: отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать. Распространение процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая его сверху – не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой собственный путь к новой организации.

5. Воплощение процесса обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспособление стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Модель успешного управления организационными изменениями л. Грейнера

10. Особенности оценки эффективности решений.

В теории принятия решений отдельные авторы под управленческими решениями понимают внутреннюю мыслительную деятельность субъекта управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду – разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие эффективность решений можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще не достаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

-своевременность представления проекта решения,

-степень научной обоснованности решений,

-многовариантность расчетов,

-применение технических средств,

-ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

-расходы, связанные с разработкой проектов решений,

-численность занятых в разработке решений,

-стоимость и сроки реализации проекта,

-количество соисполнителей на этапе разработки решений,

-использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

-степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

-управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

-фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

-реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

-результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого. В отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

-из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться;

-затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

-затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны торетико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.