18.Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

 В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);

• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом);

• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

• производственное;

• финансовое;

• кадровое;

• маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;

• планирование рекламы;

• планирование продаж.

По временному периоду:

• долгосрочное планирование - 5 лет и более;

• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

• краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

• стратегическое планирование;

• оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

19.Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Организация как функция управления должна содержать:

– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;

– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;

– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;

– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

- принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;

- принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами.

Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

20.Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников. 1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем.

2. Личные контакты между руководителями. Иногда личные контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием деятельности отдельных работников или подразделений, могут принести большую пользу. Кроме того, необходимо всегда уточнять важные с этой точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь к ответственному за этот вопрос работнику, для чего иногда достаточно простого телефонного звонка.

3. Согласование рабочих планов и графиков. Каждое подразделение имеет планы; они не всегда имеют материально выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По этой причине всегда необходимо ставить в известность руководителей других подразделений о том, в какие сроки вы планируете выполнить возложенную на вас работу. Это необходимо делать в первую очередь в тех случаях, когда либо другое подразделение зависит от вас, либо вы зависите от другого подразделения. Если этого не сделать, неожиданно может возникнуть конфликт. 4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

5. Координация в работе над документами. Нередко можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.

21. Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях.

1. Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются во внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления. Могут иметь значение и внешние воздействия, например низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки. Действие этих факторов менеджер может устранить, например сменив поставщика. Но существуют внешние факторы, на которые власть менеджера не распространяется (изменение налоговых ставок, условий банковского кредитования, изменение законодательства, рыночной конъюнктуры). Эти причины отклонений менеджер устранить не может. Поэтому он действует в другом направлении. 2. Пересмотреть стандарты. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими.

В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирую-; щее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников чувство победителя («Какие мы молодцы, выполнили план!»), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить, даже перевыполнить, его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

22.Мотивация как основная функция управления связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Типы мотивации:

Внутренняя мотивация-В данном случае мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Так, достигнув успеха в том или ином деле, мы поощряем себя, празднуем, веселимся, радуемся, совершая же ошибки, мы начинаем испытывать злость и ругать себя. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо. 

Зависимость-Здесь мотивом для наших действий служит желание получить удовлетворение от приёма очередной дозы наркотика, встречи или общения с любимым человеком, получения одобрения или похвалы, в общем, всего, в чём мы испытываем сильную потребность и без чего ощущаем пустоту или дискомфорт. К этому типу мотивации относится потребность в еде и воде. Так подкреплением служит неприятное чувство голода, ну а вознаграждением – удовольствие от принятия вкусной пищи. Отказываясь от сильных наркотиков, мы испытываем крайние формы дискомфорта, продолжая принимать их длительное время, перестаём получать удовольствие, однако тяга от этого только усиливается.

Ориентация «от» и «к»- Люди, которых легче всего мотивировать возможным наказанием, ориентированы «от» - желают уйти от наказания или боли, которая может быть им причинена. Люди, которых легче мотивировать возможным поощрением, ориентированы «к» - стремятся к получению удовольствия. Иногда появляется необходимость комбинировать эти методы мотивации, в некоторых случаях это способно усилить стремление человека к совершению тех или иных действий.

Существуют следующие этапы мотивации:

1. Возникновение и осознание желания, побуждения.

На этом этапе происходит осознание содержания желания, потребности, побуждения, т.е. понимание того, что нам необходимо. Также на этом этапе обдумываются действия и предполагаются результаты и способы осуществления действия.

2. Принятие мотива.

Здесь происходит идентификация желания, потребности или побуждения с мотивационно-смысловыми понятиями конкретной личности. Иными словами, на данном этапе, согласно своим нравственным принципам, ценностями и установкам, человек оценивает величину значимости возникшего побуждения и решает, стоит ли его удовлетворять.

3. В этапы мотивации всегда включена стадия реализации мотива.

На данном этапе существующие конкретные условия и используемые способы реализации могут изменять психологическое содержание мотива. На данной стадии мотивом приобретаются новые функции (насыщения, удовлетворения, желания, потребности, побуждения или интереса).

4. Вознаграждение.

В идеале, на данном этапе происходит удовлетворение потребности, интереса, желания или побуждения. В результате предпринятых усилий, действий или поступков человек достигает определенного результата: удовлетворения (т.е. добивается поставленной цели), отказа от потребности (приходит понимание того, что в удовлетворении потребности больше нет нужды) или видоизменение потребности (достигнутый результат не удовлетворяет человека, и он начинает действовать заново с учетом уже предпринятых операций).

Формы мотивации:финансовые и нефинансовые. К финансовым способам мотивации сотрудников к труду мы можем отнести выплату премии, процента от сделки, установку оплаты труда, соответствующей объему выполненной работы и т.д. Финансовые способы мотивации должны быть четко взаимосвязаны с целями компании. Еще одной формой работы с финансовой мотивацией является выплата процента от сделки. Вы можете установить минимальный объем заработной платы сотрудникам, который они получат независимо от результатов своей работы, остальная же часть заработной платы устанавливается в зависимости от количества контрактов, заключенных в течение месяца. Иными словами, свой объем заработной платы каждый сотрудник устанавливает самостоятельно.

Нефинансовых способов мотивации специалистов к труду великое множество. К этому блоку можно отнести как улучшение технической оснащенности рабочего места, косметический ремонт в кабинетах, так и проведение корпоративных праздников и мероприятий. Одной из самых распространенных форм нефинансовой мотивации сотрудников к труду является ненормированный рабочий день, а также возможность выполнять часть своих должностных обязанностей в домашних условиях. Такая форма взаимодействия является выгодной как для работодателя, так и для сотрудников организации. Также к нефинансовым способам мотивации можно отнести проведение различных тренингов, направленных на сплочение коллектива,  вручение благодарственных писем за хороший труд, установку льгот на покупку путевок в санатории и профилактории и т.д.

23. В далекие времена руководители неверно понимали поведение людей, но несмотря на это, приемы, которыми они пользовались, в большинстве случаев были очень эффективными. Так как эти приемы мотивации применялись и «работали» многие столетия, они достаточно глубоко укоренились в нашей культуре. В начале ХХ века увеличились достижения технологии, в 1910 году возникает «Школа научного управления», но, несмотря на это, жизнь трудящихся не улучшилась. В то время осознается глупость заработков на грани голода, тогда Тейлор предлагает более эффективную мотивацию по типу «кнута и пряника», он вводит понятие «Достаточная дневная выработка» и предлагает оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Успех по этому типу мотивации был очень велик. Постепенно, благодаря эффективности, с которой организации начали применять достижения технологии и специализацию, жизнь средних людей начала улучшаться. И чем быстрее она улучшалась, тем лучше руководители понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Примерно в это же время появляются теории «Х» и «У», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «Х» была разработана Ф.Тейлором, дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию «У». Рассмотрим подробнее теорию «Х». Суть данной теории заключается в том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности. Согласно данной теории, человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и стремится избегать ее всеми способами, поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный. Также с точки зрения теории «Х», качество работы считается низким, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В теории «Х» сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Исходя из этого главным стимулом является принуждение, потом – материальное поощрение.

Теория «У» противопоставлена теории «Х». Она ориентирована совсем на другую группу людей. Теория «У» базируется на том, что люди желают хорошо работать, в их мотивах преобладают социальные потребности. По этой теории, физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда. Согласно теории «У», внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.

24. Основой содержательных теорий мотивации является выявление таких внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее известными содержательными теориями мотивации явл.: 1)теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу-Опираясь на данную схему, Маслоу считал, что потребности нижних уровней гораздо больше влияют на человека, чем потребности высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет самой значительной. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не сможет быть полностью удовлетворена, то есть и весь процесс мотивации через потребности бесконечен.; 2)теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда; 3)двухфакторная теория Герцберга-установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот. На процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. 

25. Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году.  Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.

В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных:

• затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• степень удовлетворения.

Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.  Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, какпродвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя.