4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень

Таблиця 8

Управлінські рішення у зат “Євродент”

Характеристика управлінських рішень			Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень
Види управлінських рішень	За сферою охоплення: - загальні рішення		Рішення про відпрацювання додаткового вихідного дня, пов’язаного зі святом Паски
	- часткові рішення		Рішення про прийняття на роботу нового працівника
	За тривалістю дії: - перспективні рішення		Рішення про відкриття додаткових відділів
	- поточні рішення		Рішення про купівлю апарата, що поламався, збільшення обсягів виробництва послуг
	За рівнем прийняття: - рішення на вищому рівні управління		Рішення директора про підвищення вимог до техніки безпеки на виробничих ділянках
	- на середньому рівні управління		Рішення заступника з виробництва про закупівлю нового спецодягу з логотипом підприємства
	- на нижчому рівні управління		Рішення начальників відділів про індивідуальну відповідальність працівників за порядок на їхніх робочих місцях
	За характером вирішуваних завдань: - організаційні запрог-рамовані рішення		Рішення про зміну постачальників в зв’язку з закінченням строку угоди
	- організаційні незапро-грамовані рішення		Рішення про створення нового відділу
	- компромісні рішення		Рішення про узгодження графіків виходу на роботу для 2 постійно конфліктуючих працівників
	За способом обгрунту-вання: - інтуїтивні рішення		Рішення директора відкривати додаткові відділи, а не збільшувати кількість персоналу в існуючих
	- рішення, які базують-ся на судженнях		Рішення змінити постачальника
	- раціональні рішення		Рішення про проведення додаткового інструктажу
	За способом прийняття: - одноосібні рішення		Рішення директора про заміну його персонального комп’ютера
	- колегіальні рішення		Рішення про збільшення асортименту послуг
	- колективні рішення		Рішення про продаж підприємства
Умови прийняття управлінських рішень	Права		Право прийняття рішень мають всі менеджери, але конкрет-ні групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення на підприємстві приймають лише лінійні керівники
	Повноваження		Характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, відділ постачання не може змінити постачальника без попереднього узгодження з директором
	Обов’язковість		Вимагає від менеджера обов’язкового прийняття рішення, якщо цього вимагає ситуація. Недотримання умов угоди потребує обов’язкового рішення про постачальника (напри-клад, його заміну)
	Компетентність		Характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рі-шення. Компетентність директора призведе до процвітання
	Відповідальність		Показує, які санкції можна застосувати стосовно менеджера в разі прийняття невдалого рішення (відрахування від зар-плати, звільнення з роботи.).
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень	Особисті якості менеджера		Якщо директор матиме досвід управління, то є більша можливість віддачі ним компетентних рішень
	Поведінка менеджера		Якщо директор є жорстким, то він відразу розірве угоду з постачальником, який не виконує умов контракту
	Середовище прийняття рішення	Змінюючи постачальника, директор нічим не ризикує, бо в даному регіоні їх є велика кількість
	Інформаційні обмеження	Рішення директора може бути неправильним в результаті надання йому недостовірної чи неповної інформації
	Взаємозамінність рішень	Прийняття рішення про введення в дію нового проекту потребує рішення про залучення додаткових коштів
	Очікування можливих негативних наслідків	Підвищення цін може призвести до зменшення кількості споживачів
	Можливість застосування сучасних технічних засобів	Керівники вищої та середньої ланки управління забезпечуються комп’ютерною технікою та доступом до Інтернету для ефективнішого виконання своїх обов’язків
	Наявність ефективних комунікацій	Наявність сучасних засобів зв’язку (мобільні телефони, еле-ктронна пошта, тощо)дає можливість оперативно приймати рішення
Підходи до прийняття управлінських рішень	Відповідність структу-ри управління цілям та місії організації	Вирішено організувати склад, використавши наявні приміщення також ліквідується одна служба і з’являється ще два заступники з метою оптимізації діяльності заводу
	Система орієнтації	Використання системи орієнтації; рішення приймаються в залежності від ситуації, що склалася.
	Метод моделей	Найбільш ефективним є метод застосування моделей. Модель – це відображення конкретної ситуації, події, стану у формі формули, графіка тощо.
	Науковий метод	Використання наукового методу відіграє дуже важливу роль, так як цей метод оптимізації рішень опирається на наукову обґрунтованість того чи іншого рішення.

1 ЕТАП

1.1. Потреба відкриття ще одного офісу

1.2 Через пошук нових клієнтів і розширення діяльності.

1.3. Інформація має бути своєчасна, достовірна, економічна

2 ЕТАП

2.1. Збір інформації проводиться директором і спецгрупою, в яку входять працівники планово-економічного відділу

2.2. На основі вимог до інформації, новий офіс повинен розміщуватись у центрі містаерівномірність напливу клієнтів змушує пристосовуватись

2.3.Рішення повинно бути економічним і реальним щодо його виконання

3 ЕТАП

3.1. Можна купити ділянку землі і побудувати клініку або орендувати приміщення за власні кошти, взяти кредит.

3.2. Оцінювання альтернатив: купити землю і побудувати клініку буде коштувати набагато дорожче, однак дозволить все зробити як омога зручніше у використанні, за власні кошти це не реально, тому можна взяти кредит; інший варіант—взяти в оренду приміщення, однак через домовлений час власник може не захотіти її продовжити.

4 ЕТАП

4.1. Вирішено взяти в оренду приміщення за власні кошти.

4.2. Оформлення у вигляді пропозиції директора

5 ЕТАП

5.1. Проект обговорюється на нараді директора з заступниками і власником приміщення.

5.2. Затверджується рішення.

5.3. Укладання угоди.

6 ЕТАП

6.1. Проводяться необхідні розрахунки

6.2. Контроль здійснюється директором

6.3. Початок оформлення нової клініки.

Рис. 5.1. Процес виробки раціонального рішення (Відкриття нового офісу).

1 ЕТАП

1.1 Потреба в оновленні обладнання та інструментів

1.2. Швидкі темпи НТП змушують оновлювати обладнання

1.3 Інформація повинна бути разова, повна, достовірна, технічна

2 ЕТАП

2.1. Збором інформації займається головний лікар

2.2. Для надання найсучасніших послуг необхідно оновити обладнання і інструменти підприємства

2.3.Рішення має бути найбільш вигідним для підприємства

3 ЕТАП

3.1. Можна купити за власні кошти все необхідне, взяти кредит або взяти обладнання в лізинг

3.2. Купити за власні кошти – найпривабливіший варіант, проблема в тому, що вільних коштів на все не вистачить, взяти кредит досить легко і швидко, але доведеться сплачувати великі відсотки за нього, взяти в лізинг трохи довше, ніж кредит, але набагато вигідніше.

4 ЕТАП

4.1. Вирішено купити за власні кошти скільки вийде, а решту взяти в лізинг

4.2. Оформлення у вигляді наказу директора

5 ЕТАП

5.1. Проект обговорюється на нараді директора з заступниками

5.2. Рішення затверджується директором

5.3. Наказ про затвердження відповідного рішення

6 ЕТАП

6.1. Проводяться необхідні заходи

6.2. Контроль здійснюється директором

6.3. Директор особисто вивчає результати нової програми

Рис. 5.2. Процес виробки раціонального рішення (Потреба в оновленні обладнання та інструментів)

1 ЕТАП

1.1. Погіршення конфліктності в колективі

1.2. Розбіжності в поглядах працівників призвели до конфліктності

3. Інформація повинна бути разова, повна, достовірна, довідкова

2 ЕТАП

2.1. Збір інформації проводиться директором

2.2. Конфліктність є причиною погіршення продуктивності праці

2.3.Рішення має бути негайним і найефективнішим для підприємства

3 ЕТАП

3.1. В даній ситуації можна або врегулювати ситуацію шляхом узгодження робочих графіків або з допомогою звільнення з роботи конфліктних особистостей

3.2. Найгуманнішим був би перший варіант, але він потребує багато часу і є небажаним для підприємства; набагато легше звільнити з роботи одних і найняти інших, враховуючи той факт, що є багато вільної робочої сили необхідної кваліфікації

4 ЕТАП

4.1. Оптимальне рішення – звільнення винуватих з роботи

4.2. Оформлення у вигляді наказу директора

5 ЕТАП

5.1. Проект обговорюється на нараді директора з головним лікарем

5.2. Рішення затверджується директором

5.3. Наказ про затвердження відповідного рішення

6 ЕТАП

6.1. Проводяться необхідні заходи

6.2. Контроль здійснюється головним лікарем

6.3. Директору звітують про виконання завдання

Рис. 5.4. Процес виробки раціонального рішення (Погіршення конфліктності в колективі)

1 ЕТАП

1. Надання нових послуг.

2. Швидкий розвиток НТП і велика кількість конкурентів змушують розширювати сферу послг.

1.3. Інформація повинна бути своєчасна, повна, достовірна.

2 ЕТАП

2.1. Збір інформації проводиться спецгрупою, яку очолює головний лікар

2.2. Нові послуги приваблять більшу кількість клієнтів

2.3.Рішення має бути вигідним для підприємства.

3 ЕТАП

3.1. Можна надавати послуги, які уже надають конкуренти або шукати більш нові ідеї

3.2. У першому випадку ці послуги нікого не здивують але піднімуть позицію фірми, а віншому зовсім нові ідеї привернуть дуже велику увагу клієнтів, однак для надання нових послг потрібне обладнання і працівники відповідної кваліфікації.

4 ЕТАП

4.1. Вирішено надавати послуги, які ще не були запропоновані людям у цьому регіоні.

4.2. Оформлення у вигляді пропозиції головного лікаря.

5 ЕТАП

5.1. На нараді керівництва вирішено втілити даний проект

5.2. Рішення затверджується директором

5.3. Наказ про затвердження відповідного рішення

6 ЕТАП

6.1. Бухгалтерія проводить необхідні заходи

6.2. Контроль здійснюється головним лікарем

6.3. Директору звітують про виконання завдання

Рис. 5.4. Процес виробки раціонального рішення (Надання нових послуг).

1 ЕТАП

3. Зниження рівня кваліфікації працівників

4. Прогрес в стоматологічній галузі призвів до відносного зниження кваліфікації персоналу

1.3. Інформація повинна бути разова, повна, достовірна, виробнича

2 ЕТАП

2.1. Збір інформації проводиться головним лікарем

2.2. Недостатня кваліфікація не дозволяє гідно конкурувати

2.3.Рішення має бути і негайним

3 ЕТАП

3.1. Альтернатива – відправити окремих працівників на курси підвищення кваліфікації

3.2. Даний захід вимагатиме капіталовкладень, але, як показує досвід, це окупить себе досить швидко

4 ЕТАП

4.1. Вирішено відправити частину виробничого персоналу на курси з підвищення кваліфікації

4.2. Оформлення у вигляді розпорядження директора

5 ЕТАП

5.1. Проводиться нарада директора з заступниками

5.2. Рішення затверджується директором

5.3. Наказ про затвердження відповідного рішення

6 ЕТАП

6.1. Головний лікар визначає, котрих працівників треба відправити на курси і їх відправляють

6.2. Контроль здійснюється директором особисто

6.3. Директору звітують про виконання завдання

Рис. 5.5. Процес виробки раціонального рішення (Зниження рівня кваліфікації працівників)