Выбор стратегии

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повышает эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: оценку текущей стратегии, анализ портфеля продукции, выбор стратегии, оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана.

1. Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится предприятие, и какие стратегии оно реализует.

Оценивать текущую стратегию рекомендуется по ряду факторов:

• Внешние факторы (размах деятельности предприятия, разнообразие видов продукции, направленность деятельности и структура бизнеса предприятия, внешние угрозы и т.п.);

• Внутренние факторы (цели и задачи предприятия, объем и структура инвестиций, отношение руководства к риску, состояние НИОКР).

2. Анализ портфеля продукции. Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического планирования. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для предприятия, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, инвестиции, сменяемость продукции.

Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять выбор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультационной группой. По этой методике при анализе хозяйственного портфеля, то есть набора вариантов заказов или ассортиментных групп товаров предприятия, производится сравнение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику характеризует матрица.

Доля рынка	Темп роста
	Высокий	Низкий
Большая Малая	2. Товары «звезды» 1. Товары «с вопросом»	3.Товары «дойные коровы» 4. Товары «собаки»

Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого – вывода на рынок товаров «с вопросом», включая этап роста товаров «звезд» и этап зрелости товаров «дойных коров», до четвертого, последнего этапа – этапа упадка товаров «собак».

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна стратегия роста, для «дойных коров» - стратегия ограниченного роста, для «собак» - стратегия сокращения.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост – доля рынка», строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование продуктов ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждого продукта, строится матрица позиционирования продуктов. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании продуктов указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем продуктам, которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти продукты имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее.

Продукты, оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе продукта. По отношению к нему решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля продуктов. Хотя в значительной мере это замечание относится и к продуктам, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно продуктов, попавших в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что они находятся в очень нежелательной позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.