8.3. Міжнародні стандарти управління проектами

У міжнародній практиці існує два напрями розвитку проектного менеджменту: перший – розвиток можливостей методології проектного управління і підвищення результативності в конкретних сферах застосування - за допомогою ініціатив корпорацій або промисловості; другий – охоплює різні сектори, професійний розвиток проектного менеджменту професійними асоціаціями управління проектами, які підтримуються практикуючими індивідуальними та корпоративними членами.

За даними досліджень Інституту проектного менеджменту (PMI) та Управління статистики Сполучених Штатів Америки, число практикуючих проектних менеджерів в світі перевищує 17 мільйонів чоловік.

У світі функціонують дві провідні асоціації управління проектами: Інститут проектного менеджменту (Project Management Institute, PMI), що знаходиться в США, до складу якого входять представники більше 180 країн світу, і Міжнародна асоціація управління проектами (International Project Management Association, IPMA) – всесвітня федерація асоціацій управління проектами, що об’єднує близько 50 національних асоціацій.

Міжнародним нормативним документом, який визначає систему міжнародних вимог до компетенції менеджерів проектів, є ISB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Даний документ – це кваліфікаційні стандарти, в яких є блок «Зведення знань» (Body of Knowledge). На їх базі розробляються національні стандарти.

Найбільш відомими національними стандартами з управління проектами, які використовуються в міжнародній практиці, є:

- Звід знань з проектного менеджменту – PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), розроблений Інститутом проектного менеджменту США. Він затверджений як національний стандарт США в 1999 р. і є виключно зведенням знань, а кваліфікаційні стандарти відображені в інших документах PMI. На підставі PMBOK затверджено міжнародний стандарт з управління проектами ISO 21500:2012.

- Керівництво з управління інноваційними проектами та програми підприємств P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation), розроблений у 1999 р. Асоціацією розвитку інженерії Японії (ENNA). Дане керівництво містить як звід знань, так і кваліфікаційні компетенції для менеджерів проектів.

Порівняння сутності проектів за двома стандартами наведено в табл. 8.2.

Таблиця 8.2

Проектний менеджмент згідно міжнародних стандартів

PMBOK (4 версія, 2008 р.)	P2M (2008 р.)
Проект – це тимчасовий захід (підприємство), призначені для створення унікальних продуктів, послуг та їх результатів.	Проект – це зобов'язання створити цінність, засновану на місії проекту, яке має бути завершене в певний період, у межах узгодженого часу, ресурсів і умов експлуатації.
Управління проектами – це прикладання знань, навиків, інструментів і методів до робіт проекту для задоволення вимог, що пред`являються до проекту.	Управління проектами – це симбіоз науки і мистецтва застосування в проекті професійних здібностей для виробництва продукту проекту, адекватного місії проекту, за допомогою організації надійної команди проекту, що ефективно комбінує технічні і управлінські методи, створюючи найбільшу користь та демонструє ефективні результати роботи і виконання задач.

P2M. На підставі P2M Міністерство фінансів України у 2010 р. затвердило стандарт: «Управління інноваційними проектами та програмами. Методологія». Враховуючи, що реалізація інновацій можлива лише на основі інвестицій,то інноваційні проекти можна визначити як інвестиційні проекти у сфері інновацій. А тому цей стандарт може бути використаний як орієнтир при управлінні інвестиційними проектами.

У відповідності до P2M проект має три основні властивості: унікальність місії проекту; тимчасовий характер, визначений певним часом початку і закінчення проекту; невизначеність, пов'язана із змінами в оточенні проекту і ризиками.

Типовими методами і індикаторами, які використовуються для оцінки цінності проектує, є: – CBA (Аналіз вигод і витрат), CF (Потік грошових коштів), NPV (Розрахунок чистої поточної цінності) і IRR (Розрахунок внутрішньої ставки доходу).

Управління проектом на основі P2M здійснюється на основі таких дій:

1) дії, спрямовані на створення продукту проекту;

2) дії, спрямовані на узгодження і цілковиту гармонізацію виробничих процесів і елементів управління проектом відповідно до цілей, задач і вибраних підходів до вирішення проблем;

3) загальні управлінські дії постійної організації, до якої приєднується команда проекту.

Взаємозв'язок цих видів діяльності відображено на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Навики управління проектом і три види дій з управління

Дії, спрямовані на створення продукту проекту виконуються по фазах, визначених в життєвому циклі проекту, згідно загальноприйнятим правилам управління проектами (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Робочий процес здійснення управлінських дій, спрямованих на виконання проекту

Дії, направлені на виконання проекту, вимагають своєчасного і ефективного виконання роботи відповідно до певних умов (час виконання, бюджет, трудові ресурси та ін.). Вони включають:

(а) Затвердження місії, задач і цілей проекту: підготовка до формулювання місії.

(б) Затвердження змісту проекту і створення WBS-структури (структури декомпозиції робіт, в т.ч. по пакетах як найменшими підконтрольними елементами угрупування робіт в проекті).

(в) Створення організаційної структури (у вигляді команди проекту і системи управління проектом).

(д) Підготовка мережевого графіку робіт і робочих процедур (на основі встановлення зв'язку між роботами робіт і їх відображення у вигляді мережевого графіку).

(е) Здійснення управління часом (календарне планування на основі мережевого графіку).

(є) Здійснення контролю над бюджетом (розподіл бюджету проекту за пакетами робіт та контроль витрат, відповідно до бюджету).

(ж) Здійснення оцінки прогресу проекту (графічним методом на основі відображення цінності проекту наростаючим підсумком (на осі x при цьому відображається час реалізації проекту, на осі у – витрати), і виходить S-подібна крива. Для оцінки загального прогресу проекту прийнято застосовувати метод управління освоєним об'ємом або доданою цінністю (EVM – Earned Value Management), комплексно регулюючим створення продукту проекту, його прогрес і бюджет, за допомогою відображення на S-кривій фактичного стану готовності продукту проекту і реальних витрат).

Загальні управлінські дії постійної організації – проектний менеджер створює і управляє тимчасовою організаційною структурою, дії якої присвячені виконанню певної місії, за допомогою підтримки взаємозв'язків з материнською організацією проекту, так званою «постійною організацією». Загальні навики управління проектом включають:

(а) Загальні принципи менеджменту, які можуть застосовуватися і в проектному менеджменті.

(б) Спеціалізований цикл управління проектами (рис. 8.5) – це загальна модель, що застосовується для формування підходів з вирішення проблем в контексті проекту.

Рис. 8.5. Цикл управління проектами

(в) Використання ресурсів проекту. Ресурси проекту розділяють на шість основних типів: трудові (персонал проекту та субпідрядники), матеріальні (основні та оборотні засоби), фінансові, інформаційні, інтелектуальні (ноу-хау, інновації, навики та ін.) і інфраструктурні або ресурси платформи (послуги, що включають системні моделі та інформаційні мережі, які є базою управління).

PMBOK та ISO 21500:2012. PMBOK передбачає використання процесного підходу управління проектами. Процес – це набір взаємопов`язаних дій, що здійснюються для отримання раніше визначеного продукту,результату або послуги. Кожен процес характеризується своїми входами, інструментами і методами, які можуть бути застосовані, а також кінцевими виходами.

Управління проектами здійснюється з допомогою використання та інтеграції логічно згрупованих 42 процесів управління, об`єднаних в 5 груп процесів (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Групи процесів управління проектами

Групи процесів не є фазами проекту. Коли великі або складні проекти розділені на окремі фази або підпроекти, такі аналіз можливості здійснення, розробка концепції, технічна розробка, виготовлення дослідних зразків, створення, тестування і т.д., всі групи процесів, як правило, повторюються для кожної фази або підпроекту.

На підставі груп процесів PMBOK та їх складових в ISO 21500:2012 процеси управління розкрито з точки зору групування процесів за предметними областями (групами).

Група процесів ініціації складається з процесів, які виконуються для визначення нового проекту (фази) шляхом отримання дозволу для початку проекту. У межах цих процесів визначаються початкові цілі і зміст, і фіксуються початкові фінансові ресурси; визначають зацікавленні сторони проекту, вибирається менеджер проекту.

Таблиця 8.3

Відповідність процесів управління проектами групам процесів та предметним групам

(згідно ISO 21500:2012)

Предметні групи	Групи процесів управління проектом
	Ініціювання	Планування	Виконання	Управління	Завершення
Інтеграція	Розробка статуту проекту	Розробка плану проекту	Безпосередня робота за проектом.	Управління проектними роботами. Управління змінами.	Завершення окремої фази або проекту. Отримані уроки.
Зацікавлені сторони	Визначення зацікавлених сторін.		Управління зацікавленими сторонами.
Зміст		Визначення змісту проекту. Створення структури декомпозиції робіт. Визначення складу робіт.		Управління змістом проекту.
Ресурси	Створення команди проекту.	Оцінка ресурсів. Визначення організаційної структури проекту.	Розвиток команди проекту	Управління ресурсами. Управління командою проекту.
Час		Послідовність робіт. Оцінка тривалості робіт. Розробка розкладу.		Управління розкладом.
Вартість		Оцінка витрат. Розробка бюджету.		Управління витратами.
Ризики		Визначення ризиків. Оцінка ризиків.	Відношення до ризиків.	Управління ризиками.
Якість		План з якості.	Забезпечення вимог якості.	Управління якістю.
Постачання		План постачання.	Вибір постачальників.	Адміністрування контрактів.
Комунікації		План комунікацій.	Розповсюдження інформації.	Управління комунікаціями.

Група процесів планування полягає у визначенні загального змісту робіт, встановленні та уточненні цілей і розробці послідовності дій, які необхідні для досягнення цих цілей. Під час процесів планування розробляються план управління проектом та документацій проекту, які будуть використовуватися для виконання проекту. Комплексний характер управління проектами породжує ланцюги зворотного зв`язку для додаткового аналізу. Послідовна деталізація плану управління проектом називається «плануванням набігаючої хвилі» («rolling wave planning»), що вказує на те, що планування і документування – повторювальні та постійні діючі процеси. Важливим процесом цієї групи є створення ієрархічної структури робіт (ІСР) – це процес поділу (декомпозиції) результатів проекту і робіт за проектом на менші елементи, якими легше керувати.

Група процесів управління складається з процесів, які необхідні для відслідковування, аналізу та регулювання ефективності виконання проекту, виявлення тих областей, щодо які необхідно вносити зміни в план та ініціації відповідних змін.

Група процесів завершення складається з процесів, які виконуються для завершення всіх операцій в межах всіх груп процесів управління проектом для формального завершення проекту, фази або контрактних зобов`язань.