8. Порядок внедрения документации смк

Внедрение документации системы качества является одной из самых сложных задач, т.к. предполагает изменение в работе сотрудников. Такие изменения могут происходить достаточно долго, поэтому часто разработку и внедрение документации совмещают по времени, не дожидаясь завершения разработки всех процедур и описания процессов системы качества.

В общем виде порядок внедрения документации системы качества состоит из следующих действий:

Разрабатывается первоначальный вариант описания процесса или процедуры системы качества, который согласовывается с владельцами процесса, либо участниками процесса, если их количество не велико.

Следующим шагом является обучение сотрудников, задействованных в процессе, работе по документированной процедуре или карте процесса. Как правило, сотрудникам рассказывается, что они должны делать в соответствии с процессом, какие изменения в их работе произошли с введением в действие карты процесса или процедуры.

В ходе работы по карте процесса будут выясняться какие-либо нюансы и уточнения. Такие уточнения и корректировки собираются и анализируются в результате контроля исполнения процедуры, либо карты процесса. Контроль за исполнением процедур осуществляет команда внедрения системы качества или владелец процесса.

На основании полученных данных в процедуру, либо карту процесса вносятся корректировки. После чего в работу принимается окончательный вариант карты процесса или процедуры.

Выбор средств документирования

Для документирования процессов и процедур системы качества могут применяться различные информационные системы и средства автоматизации. Эти средства значительно сокращают трудоемкость работ по подготовке документации, а также управление этой документацией в ходе работы системы качества. Большинство программных средств, применяемых для документирования процессов и процедур системы качества, содержат графические и текстовые возможности представления процессов. Графические – для удобства демонстрирования основных компонент схемы процесса. Текстовые – для обеспечения точного определения компонентов и связей процессов.

Наиболее часто для документирования процессов и процедур системы качества используются средства Microsoft Office ( Word или Excel ), но применяются и различные CASE -средства.

Microsoft Visio – позволяет документировать процессы в виде набора диаграмм и блок-схем, которые потом можно объединить в единую модель – это самый дешевый, но далеко не самый эффективный вариант. Он целесообразен для организаций численностью до 300 человек.

Пакет – Aris Toolset – он является многофункциональным и удобным в работе, но сложен в освоении. Для работы с этим пакетом необходимо обучение и тех, кто будет создавать документированные модели процессов и тех, кто будет использовать их в работе.

Уровни внедрения изменений

Система качества – это система ориентированная на людей, на то, чтобы люди начали работать по новому, чтобы они изменили привычные для себя методы работы. Поэтому здесь система качества наталкивается на психологические и социальные вопросы управления изменениями в поведении людей. Если удастся изменить поведение людей, удастся мотивировать их выполнять свою работу в соответствии с новыми правилами, тогда начнут происходить изменения и в отдельных подразделениях и в организации в целом – только тогда можно говорить о том, что система качества начала работать, и она внедрена в организации.

Внедрение системы качества охватывает три уровня изменений в работе организации:

• индивидуальный;

• коллективный;

• организационный.

Изменения на индивидуальном уровне сотрудников можно подразделить на 3 составляющие, связанные с отношением сотрудника к проводимым изменениям.

Первая составляющая индивидуальных изменений – это осознание сотрудником необходимости изменений. Необходимость эта может быть вынужденной, когда сотруднику в директивном порядке доводят, что он должен работать по новым правилам или по новым процедурам, либо являться его внутренним побуждением.

Следующая составляющая это изменение отношения сотрудников к требованиям системы качества – когда люди работают в привычной для себя среде, они не очень хотят, что-либо менять в своей работе. Поэтому, как правило, первой реакцией сотрудников на предлагаемые методы системы качества – будет реакция сопротивления. Данный этап изменений связан с тем, что сотрудники перестают воспринимать предлагаемые изменения в работе как негативный фактор, и принимают изменения. Психологически, они становятся готовы работать по процессам и процедурам системы качества.

И, последняя составляющая, связанная с уровнем индивидуальных изменений в работе сотрудников - это изменение работы на индивидуальном уровне. Сотрудник начинает работать по внедряемым процедурам и правилам системы качества.

Следующий уровень изменений, связан с изменениями на уровне коллектива или отдельных групп. В процессах, которые определены в системе качества, принимает участие не один человек, а группы сотрудников. Естественно, что не все они одновременно начинают работать по-новому. Для этого должно пройти время.

Как правило, изменения на индивидуальном и коллективном уровне происходят в период внедрения системы качества, а уровень изменения работы всей организации затрагивается уже по ходу развития системы качества.

Причины сопротивления внедрению системы качества

Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного устойчивого состояния выполнения работы, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы.

Основные причины возникновения сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:

— Потеря своего положения в организации – сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.

— Сомнения в необходимости изменений – если сотрудники не понимают, для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.

— Недовольство вмешательством в свою работу – обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом – особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности – естественно, что это вызывает сопротивление.

— Неожиданность проводимых изменений – как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.

— Незнание сотрудниками целей изменения – когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.

— Инертность в решении сложившихся проблем – это тоже одна из частых причин сопротивления – сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.

— Сомнение в своей компетентности – часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.

— Нежелание менять сложившиеся отношения – система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.

— Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества – люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

Базовые принципы внедрения процедур системы качества

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение существующих проблем их деятельности. До тех пор, пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до подчиненных, что применение схем и процедур системы качества это — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы. Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников – поощрения должны быть не только материального, но и морального характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях, они уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны те или иные действия по системе качества.