Етап зрілості і спаду

Стадія зрілості чи оптимального функціонування характеризується успішної високоефективної роботою підприємства з урахуванням відпрацьованою технологій і організації виробництва, прогресивних форм і методів управління підприємством, активної маркетингової діяльності.

Розвиток організації у стадії ведеться у сфері збалансованого зростання з урахуванням стійкою структури та чесного управління. У цей час, зазвичай, керівник організації задоволений логічністю і стрункістю системи управління, що знижує його інтерес до адаптацію змін довкілля, і навіть до відновлення і децентралізації. Отже, зрілість організації пов'язані з її проникненням на нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією, проте, саме цей період активно зароджується бюрократизм під управлінням.

Період зрілості настає внаслідок напруження всіх сил підприємства. Спостерігається повна зайнятість всіх ресурсів (робочої сили в, земель, потужностей, капіталу, підприємницької спроможністю і т.п.). За повної обсязі виробництва має сформуватися ефективне користування та розподіл ресурсів (використання найкращих технологій, техніки тощо.). На той час можна стверджувати, що ця компанія витримала конкурентну боротьбу, і тепер найважливішими у забезпеченні ефективності стають внутрішні чинники. Фірма починає йти до зниження цін, створенню систем знижок, забезпечення сервісу. Задля підтримки ефективного функціонування підприємства у період зрілості необхідно контролювати стан показників рентабельності продажів, рентабельності активів і власного капіталу, оборотності. Проте, якщо показники фінансового і виробничого ризиків високі, необхідно стабілізувати показники фінансової стійкості й платоспроможності. Відхилення фінансові показники від нормальнихсреднеотраслевих значень під час зрілості свідчить про фінансово-економічної нестабільності функціонування підприємства міста і, а то й вжити заходів із фінансово-економічним оздоровленню, підприємство може у незабаром приєднатися до дуже скруті. Основними сигналами, що свідчать про зниженні ефективності діяльності підприємства у період зрілості, може бути показники морального та фізичного зносу основних засобів, відновлення яких вимагає і залучення додаткових інвестицій. Проте, чітко спланована стратегія реагування збільшення значень цих показників дозволяє перейти на якісно новий технічний і технологічний рівень, збільшити обсяги виробництва, підвищивши у своїй якість товарів. Інакше висловлюючись, компанія може перейти нові криву життєвого циклу при зростанні й уникнути періоду спаду. Іншим сигналом зниження ефективності діяльності підприємства є омертвляння обігового капіталу, тобто. скупчення на яких складах великої кількості сировини, матеріалів, і навіть готової продукції. Через війну знижується оборотність оборотних активів і рентабельність продажів. І тут також потрібен перехід на якісно новий техніко-технологічний рівень виробництва, і проведення активної маркетингової політики.

Після періодом дальшого поступу, ефективно через можливості і досягаючи вищого рівня рентабельності, підприємство займе більшу частину потенційного ринку.

Вирізняють три стадії зрілості організації: рання, проміжна і остаточне.

Період ранньої зрілості характеризується систематичним зростанням організації, під час проміжної зрілості відбувається збалансований зростання, а остаточна зрілість – це формування індивідуальності і іміджу організації.

Етап зрілості небезпечний можливістю появи в керівництва організації свідомості завершеності просування.

Крива розвитку підприємства показує, що у стадії в підприємства існує дві основні напрями розвитку. Це може або зміцнити свої позиції ринку, або розглянути шляху подальшого розширення у вигляді виробництва нову продукцію чи виходу нові ринки.

Підприємство, яка була на стадії зрілості, може здійснювати відновлення основних фондів, і навіть проведення нових досліджень, і розробок, тобто витрати типові для стадій становлення і, приділяючи основну увагу максимізації віддачі активів та зниження ризиків.

Фінансові потреби матимуть більш індивідуальний і специфічний характер.

Перегляд фінансової структури підприємства можуть призвести до реструктурування активів, можливо, до обміну боргів щодо участі в капіталі. Такий вибір може бути нелегким, якщо означатиме зміну власності підприємства.

Керівництву у період особливу увагу потрібно приділяти ретельному контролю за готівкою підприємства, ширше варто використовувати складні фінансові методи і засоби зниження ризику і збільшення прибутку.

Якщо підприємство здатна до змін, гнучко реагує на динаміку довкілля, швидко адаптується для потреб ринку, він може довгі роки успішно функціонувати, не боючись падіння рентабельності і банкрутства.

Якщо ж підприємство своєчасно не реагує на вимоги різних стадій життєвого циклу, не та справа буде неухильно наближатися до спаду ділову активність і банкрутства.

Проте і деякі умови, виконання яких допомагає зберегти нормальне функціонування підприємства міста і зменшити ризик банкрутства:

· уникати зайвого оптимізму, коли, здається, що справа не йде успішно;

· розробляти і здійснювати якісні плани з маркетингу з чіткими цілями;

· систематично робити обгрунтовані прогнози по готівки;

· у ногу до потреб ринку;

· своєчасно виявляти часи критичні, які можуть опинитися являти собою загрозу підприємствам.

Керівники підприємства вже повинні брати до уваги будь-які зміни у функціонуванні самого підприємства міста і у навколишньому середовищі, які можна першими сигналами про наближення біди.

Найменш жорстка альтернатива банкрутства – реорганізація підприємства, мету, якої – оживити підприємство. І тут розробляється здійснюється план виходу з кризової ситуації, котрі можуть включати злиття, приєднання, поділу, виділення, тож перетворення підприємства, у результаті створюються нові, ліквідуються існуючі юридичних осіб, змінюється організаційно-правова форма підприємства.

Особливою формою реорганізації є реструктуризація підприємства, що включає систему заходів із поліпшення управління на підприємствах, підвищення ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції, підвищенню продуктивність праці, зниження витрат виробництва, поліпшенню фінансово-економічних результатів діяльності.

Реструктуризація має сприяти оздоровленню економіки підприємства, відновленню платоспроможності і ліквідності, фінансової стійкості.

У разі, коли результати діяльності підприємства ведуть до банкрутства, може бути санація (оздоровлення) підприємства.

Санація – це комплекс заходів, вкладених у запобігання банкрутства й ліквідацію підприємства. Суть санації полягає у передачі (за рішенням суду) функцій із управління справами фірми державному органу чи раді кредиторів у складі уповноважених фахівців із справах неспроможності.

Період спаду настає, переважно, з допомогою агресивної політики конкуруючих підприємств, соціальній та результаті посиленого старіння ресурсів: як матеріальних, і кадрових, інформаційних, організаційних. І тому етапу характерний слабкий маркетинг та висока частка позикових коштів. Вплинув на динаміку підприємства надають зовнішні чинники, намічається дестабілізація усіх її фінансових та знайти економічних показників. У цей час потрібно розробка комплексу заходів із фінансово-економічним оздоровленню фірми, як-от стабілізація фінансові показники, впровадження нової маркетингової стратегії. Можливо проведення комплексу заходів для своєчасного виведення з виробництва застарілих товарів, виведення ринок нових конкурентоспроможних товарів та послуг, зміни цінової газової політики, стратегії формування від попиту й стимулювання збуту; підвищення сервісу обслуговування споживачів, пошуку нових сегментів ринку України і т.п. Слід зазначити, що, коли всі вищевказані заходи здійснити завчасно, під час зрілості підприємства, можна уникнути періоду спаду і великих втрат.

Слід зазначити, що у життєвому циклі фірми дуже важливе місце належить четвертої

останньої) фазі.Появляющаяся «виделка» чи дає фірмі можливість повинна розвиватися у майбутньому, чи призводить до помиранню економічної організації.

Можливості розвитку на організаційному плані питань надаються найрізноманітніші. Це – злиття і поглинання компаній, створенняфинансово-монополистических і фінансово-промислових груп. Через війну, з'являється нова внутріфірмова структура, яка від попередньої. Вона може бути як вищої ієрархією (зростає кількість «поверхів» управління і, витрат за координацію), і більш пласкою (створення фінансово-промислових груп, перехід до мережним структурам та інші.)

Стадія відмирання організації перестав бути необоротною. Це було пов'язано насамперед про те, що за даної фазі є організаційний прийом (організаційна технологія), який рятує фірму від банкрутства й загибелі. Це теж перехід у іншу якість, але з супроводжуваний збільшенням розмірів фірми і його бізнесу (йому цю тезу дуже важливий, ми розглядаємо життєвий цикл фірми у його четвертої фазі, пов'язана або з позитивним розвитком фірми, або – з негативним). Через війну сильних і спрямованих дій фірми можуть пережити криза й залишитися у ролі реальних економічних суб'єктів, але досягається це велика ціною (зменшення розмірів бізнесу компаній, хвороблива структурну перебудову, скорочення, жорстка економія на управлінських витратах, можлива й часткова втрата самостійності суверенітету та інші.). Якщо реструктуризація зазнає невдачі, то вже неспроможна врятувати фірму. Вона перестає існувати, по крайнього заходу, як самостійного учасника ринку.

Основні показники ефективності в різних стадіях можна звести в таблицю

Таблиця 1. Основні показники ефективності залежно від стадії життєвого циклу

Показники	Платежеспособности і ліквідності	Фінансовій стійкості	Рентабельности і ділової активності	Ринковій активності	>Рискованности
Етапи життєвого циклу
Зародження	+	+			+
Зростання			+	+
Зрілість			+	+
Спад	+	+	+		+

За вищезгаданими показниками ефективності можна дійти невтішного висновку про рівень ефективності діяльності підприємства в різних стадіях життєвого циклу. Тож управління фінансово-економічним станом підприємства критерії оцінки різними етапах життєвого циклу різні. Це з тим, що це підприємство розвивається в часу, і від зародження, зазнає докорінні зміни в інвестуванні, структурі активів і пасивів, може конкурентоспроможності та ділову активність, основних засобів й інших чинників.

На думку автора – управління з ключовим показниками ефективності роботи і побудова збалансованої системи показників одна із сучасних інструментів стратегічного управління.

З огляду на викладене у2-ой главі можна скласти таблицю. У наведеній нижче зведеної таблиці наведено цілі й потреби, знаходиться в різних стадіях життєвого циклу.

Таблиця 2 Мета і потреби організації різних стадіях життєвого циклу.

Мета	Потреба	Основні потреби кожному за періоду життєвого циклу підприємства
		становлення	розширення	зрілість
Продаж нових продуктів; і/або часом з'являтимуться нові ринків	Дослідження і розробки	x	x	x
	Нові приміщення	x	x
	Нове устаткування	x	x
	Заміна устаткування	x	x
	Додатковий капітал	x	x
	Додаткові дебітори	x	x	x
	Інвестиції в нематеріальні активи	x	x	x
Міжнародна комерційну діяльність	Додатковий капітал		x
	Додаткові дебітори		x	x
	Зменшення кредитного ризику		x
	Управління валютним ризиком		x	x
Зменшення фінансового ризику	Управління валютним ризиком			x
	Управління ризиком відсоткові ставки			x
Збільшення фінансової ефективності	Управління книгою продажів	x	x	x
	Управління балансом готівки			x
Зміну власника підприємства	План переходу прав власності			x
	Залучення зовнішніх інвесторів	x	x	x
Зменшення інших ризиків	Консультації у сфері законодавства	x	x	x
	Консультації з питань оподаткування	x	x	x
	Консультації з бухобліку	x	x	x
	Страхування	x	x	x