2. Теория справедливости (Джордж Стэйси Адамсом). Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если знак равенства есть, то вызывает хорошую ответную реакцию.

Основные ключевые моменты теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо.

2. Очень трудно сказать, как воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают ее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вкладов подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их вознаграждения должны быть известны заранее до того момента, как она началась, и должны быть представлены как можно в более ясной и понятной форму.

4. Служащих более всего интересует не абсолютный уровень их награды, а каков он по сравнению с их коллегами.

Если вознаграждение больше вклада, то по положению этой теории считается, что человек должен испытывать стыд. Если вознаграждение меньше вклада, то – обиду.

3. Теория Портера Лоулера. Основной тезис: результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. Вознаграждения, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию и наоборот. Степень удовлетворенности человека является мерой ценности вознаграждения в данном случае. Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внешнее вознаграждение дается организацией человеку в виде заработной платы, похвалы, поощрений, продвижений по службе и т.д. Внутреннее вознаграждение исходит из самой работы, реализует потребности высшего уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, самовыражения и признания). Теория Портера включает в себя как элементы теории ожидания, так и элементы теории справедливости. В модели Портера присутствует 5 элементов:

• Затраченные усилия

• Восприятия

• Полученные результаты

• Вознаграждение

• Степень удовлетворения

В соответствии созданной моделью Портера можно определить зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Основной вывод теории: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

3. Организация. Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий ради достижения поставленных целей.

Одним из ключевых понятий менеджмента является понятие организационной структуры управления (ОСУ). ОСУ – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих развитие предприятия как единого целого. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (служащие, специалисты и руководители), так и службы или органы аппарата управления. Отношения между элементами ОСУ поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные связи (1) носят характер согласований и являются одноуровневыми. Вертикальные связи(2) – это отношение подчинения и необходимость этих связей возникает тогда, когда существует иерархичность построения системы. Если связи одноуровневые, то их можно изобразить следующим образом:

(1):

Руководитель предприятия

Менеджеры

Специалисты

(2):

Стратегическая вершина

Средний уровень

Техническая структура

Вспомогательный персонал

Стратегическая вершина (высший управленческий персонал)- это как правило директор компании, его заместители и руководители служб, которые обслуживают все предприятие. Техноструктура представлена различными специалистами. Вспомогательный персонал – непосредственные работники и обслуживающий персонал.

Каждый уровень имеет свои интересы:

1. Стратегическая вершина – централизация принятых решений.

2. Вторая линия – заинтересованные в расширении своих прав, т.е. самостоятельности.

3. – стандартизация принятия решений. Задания и обязанности повторяются из года в год и изо дня в день.

4. – налаживание хороших отношений с вышестоящими уровнями управления.

В составе руководителей выделяют два основных типа:

1. Линейные менеджеры осуществляют руководство конкретным коллективом, действуют на основе единоначалия и отвечают за деятельность организации в целом или за функционирование подсистем, выполняющих в организации основную работу. Например, в производственной системе (сверху вниз) – это директор, руководитель производства, бригадир.

2. Функциональные руководители отвечают за работу обслуживающих подсистем организации. Например, руководители отдела маркетинга, финансового отдела и т.д. Руководитель функционального отдела по отношения ко всей системе считается функциональным менеджером, а для работников, возглавляемого им отдела, - линейным.

Типы структур управления организациями.

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организации: бюрократический (иерархический) и органический. Исторически первый – бюрократический, основатель – немецкий социолог Макс Вебер. Для бюрократической структуры характерны следующие черты:

Табл. Сравнительные характеристики типов структур управления.

Бюрократический тип	Органический
Четко определенная иерархия.	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем.
Система прав и обязанностей.	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований.
Разделение каждой задачи на ряд процедур.	Процессный подход к решению проблем.
Обезличенность во взаимоотношениях.	Возможность самовыражения и саморазвития.
Жесткое разделение трудовых функций.	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

Бюрократические структуры управления:

1. Линейно функциональная структура управления, которая основана на том, что руководство организации осуществляется по функциональному признаку. Выглядит так:

Линейные руководители

Основные преимущества:

• Проведение единой политики в рамках всего предприятия

• Позволяет сконцентрировать имеющиеся ресурсы в одних руках и оперативно перебрасывать их с одного участка на другой.

• Возможность оперативного решения всех вопросов.

Недостатки:

• Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием

• При такой системе управления результаты работы руководителей среднего и низшего уровней и соответственно их стимулирования слабо связано с конечным результатом работы предприятия.

• Сдерживается проявление инициативы и самостоятельности, т.к. руководитель низшего уровня управления должен согласовывать свое решение с выше стоящим руководителем, и это обязательно.

• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации личных и деловых качеств руководителей.

2. Линейно штабная организационная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководством каким-либо ниже стоящим подразделением, а лишь помогают руководителю выполнению таких функций, как стратегическое планирование и анализ.

Достоинства:

• Некоторая разгрузка руководителя высшего звена

• Более глубокая проработка стратегический вопросов.

• Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки:

• Нечеткое распределение ответственности

• Аналогично линейно функциональным структурам только в ослабленном виде

16.04.13.

Дивизиональная структура управления.

Основана на том, что в составе предприятия или компании создаются относительно самостоятельные отделения и филиалы.

Руководство компании доводит до руководителей отделений величины основных финансовых показателей, нормативы, т.е., по сути, до водит до их сведения стратегический план действий компании. Все остальные вопросы руководители отделений решают самостоятельно. При этом руководство компании не вмешивается в дела отделений до тех пор, пока они приносят прибыль. В противном случае отделения либо закрываются, либо применяются меры по реорганизации отделений, чтобы они вновь приносили прибыль. Ключевыми фигурами в управлении в организациях с дивизиональной структурой уже являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам производится по одному из следующих критериев:

1. По выпускаемой продукции (изделия или услуга), так называемая, продуктовая специализация

2. По ориентации на потребителей – потребительская специализация.

3. По обслуживаемым территориям – региональная специализация.

4. Рыночная специализация создается в случае, если есть объемные рынки сбыта.

Плюсы таких структур:

1. Расширение самостоятельности как компании в целом, так и ее отделений

2. Обеспечивает такая структура многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными отделениями

3. Более тесная связь производства с потребителем.

Недостатки:

1. Громоздкость системы – очень большое количество «этажей» управленческой вертикали

2. Дублирование функций на разных «этажах», и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Органические структуры управления.

1. Проектная структура управления. Проектные структуры управления формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленного изменения в системе:

• Модернизация производства

• Освоение новых изделий и технологий, т.е. инновации

• Строительство сложных объектов

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные, материальные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Им создается проектная команда или группа, работающая на временной основе, т.е. в течение времени, которое необходимо для реализации проекта. Как правило в проектную группу включаются различные специалисты, а руководитель наделяется проектными полномочиями, которые охватывают ответственность за планирования, за составление графика и хода работ, за расходование выделенных средств, а также за поощрение работающих. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную команду, либо возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Преимущества данной структуры управления:

1. Высокая гибкость

2. Сокращение численности управленческого персонала.

Недостатки:

1. Высокие требования к квалификации личным и деловым качествам руководителя проекта.

2. Дробление ресурсов между проектами.

2. Матричная или программно-целевая структура управления («решетчатая»). Эта структура управления построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, а с другой стороны подчиняется руководителю проекта (этой временной группы). Выглядит эта структура следующим образом:

Центральный директор

4

3

2

1

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

1-4 – руководители функциональных подразделений

Овалы – рабочие группы

Матричные структуры создаются в тех случаях, когда выбранная руководством организации стратегия ориентирована на достижение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является очень сложной. Успех проектов в данном случае в значительной степени зависит от того выступают ли в данных проектов руководители в качестве лидеров и в какой степени они наделены профессиональными качествами менеджера. Основная область применения матричных структур – это многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР (научно-исследовательские опытно-конструкторские разработки), различные предприятия с централизованной инфраструктурой и предприятия холдингового типа.

Преимущества данной структуры:

1. Четкое разграничение ответственности по проектам

2. Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей.

3. Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений.

Недостатки:

1. Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

2. Высокие требования к коммуникациям

3. Снижение персональной ответственности и мотивации.

4. Контроль – это деятельность по проверки состояния подготовки хода и результатов работы организации.

По степени охвата контроль может быть:

• Сплошной

• Выборочный

По регулярности:

• Непрерывный

• Периодический

По интенсивности:

• Нормальный

• Усиленный

Задачи контроля:

1. Обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, влияющие на ее деятельность, и обеспечение своевременного реагирования на них.

2. Отслеживание четко выраженных тенденций в процессе контроля

3. Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии мер по их оперативному устранению.

4. Создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала.

Принципы контроля.

1. Всесторонность

2. Стратегическая направленность на решение конкретных проблем

3. Направленность на предотвращение ошибок

4. Увязка с процессом планирования

5. Учет человеческого фактора. Он включает в себя:

• Объективность

• Доброжелательность

• Избежание чрезмерного контроля

• Учет личных качеств людей

Виды контроля.

I. Предварительный контроль – оценка готовности организации к работе.

1. Предварительный контроль управленческой системы, включает в себя:

• Контроль в соответствии структуре организации

• Качество принятого управленческого решения

• Правильность документов

2. Предварительный контроль персонала, включает в себя:

• Качество, количество и структура персонала

• Понимание поставленных задач

• Знание прав и обязанностей

• Знание инструкций, норм выработки и условий поощрений

• Способность выполнять обязанности

• Здоровье

3. Предварительный контроль материальных и финансовых ресурсов:

• Наличие

• Соответствие объему и структуре потребностей

• Гарантированность поступления

II. Текущий контроль – оценка выполнения текущих планов:

1. Стратегический контроль, который включает в себя:

• Эффективность использования ресурсов

• Производительность труда

• Внедрение новых технологий методов работы

2. Оперативный контроль, включает в себя:

• Контроль за движением изделий

• Загрузка оборудования

• Соблюдение норм и нормативов

• Запасы

• Качество

III. Итоговый контроль представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации и анализ результатов.

поощрение

планирование

23.04.13

Ошибки процесса контроля.

1. Контроль по случаю => неполная информация

2. Контроль вдогонку => невозможность корректирующих действий

3. Тотальный контроль => несамостоятельность персонала

4. Контроль из недоверия => ухудшение морально-психологического климата в коллективе

5. Контроль ради наказания => ухудшение морально-психологического климата

6. Не информирование о результатах контроля => ухудшение морально-психологического климата

Лидерство и власть.

Лидер – это тот, кто в любой ситуации социальной, экономической способен находить верное решение, реализуя собственное стремление к победе и удовлетворяя окружающих.

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Руководство – процесс влияния на людей (подчиненных), являющийся способом заставить их работать на достижение поставленных целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. При формальном лидерстве влияние на подчиненных оказывается с позиции занимаемой должности. При неформальном лидерстве влияние на людей (последователе) оказывается через личные способности, умения и другие ресурсы.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

1. Видение ситуации в целом

2. Способность к коммуникациям

3. Доверие сотрудникам

4. Гибкость при принятии решений

Концепции лидерского поведения.

1. Теория великих людей, которая говорит о том, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств, таких как:

• Уровень интеллекта

• Знания

• Впечатляющая внешность

• Честность

• Здравый смысл

• Инициативность

• Высокая степень уверенности в себе

• Социальное и экономическое образование

2. Теория, связанная с поведенческим подходом. Поведенческий подход создал основу для более точного определения стиля управления. Согласно этому подходу стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. По классификации Курта Левина стиль руководства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим и либеральным.

Демократический

Авторитарный

Либеральный

Представителями этого подхода было установлено, что наиболее эффективным является авторитарный стиль.

3. Дуглас МакГрегор предложил теорию лидерства, которую он назвал теорией ХУZ.

Согласно теории Х (авторитарный стиль управления):

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

• Больше всего люди хотят защищенности.

• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа (Х) обладает достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается и никогда не просит, все новое воспринимается с осторожностью или не воспринимается вообще. Даже за столом совещания сотрудники будут располагаться таким образом

Как правило … стоит ниже подчиненных, которыми он руководит, или его подчиненные имеют очень низкую общую и профессиональную культуру

Теория У (содержание):

• Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.

• Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Это демократический стиль руководство, предполагает: руководитель такого типа стремится решить вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику, в общении с подчиненным вежлив и доброжелателен, находиться в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует своим коллегам, доверяет свои подчиненным, требователен, но справедлив. При проведении деловых совещаний:

Стиль руководства Z (либеральный) предполагает:

• Не вмешивается в деятельность коллектива

• Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества

Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, но готов отменить принятое ранее им решение, особенно если оно угрожает его популярности.

Группа американских ученых во главе с Ренсисом Лайкертом установила закономерность:

демократический

%

110

100

авторитарный

90

либеральный

80

3

2

1

Продолжительность работы, лет

Лайкер предложил 4 базовых системы стиля руководства:

№	Стили руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения и сами принимают решения
2	Благосклонно-авторитарный	Руководитель уверен в себе, верит своим подчиненным, применяет основы мотивации и поощрения и использует идеи подчиненных
3	Консультативно-демократический	Руководитель оказывает определенное доверие подчиненным, консультируется с ними при принятии управленческих решений, использует их идеи и точки зрения
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности и относятся к подчиненным как к равным

4. Концепция харизматического лидерства. Сегодня харизмой называют сумму личностных качеств поведения и даже внешности, помогающих человеку стать любимым многими людьми, умеющим заражать других своими идеями, заставлять восхищаться и подражать. Лидеры такого типа имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Харизма имеет негативную сторону, связанную с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя. Положительная харизма или позитивная харизма. Она связана с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователя.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организациях радикальных изменений в связи с критичностью ситуаций.

Различия между лидером и менеджером проводится по следующим позициям:

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других План – основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение ситуации – основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем