5. Различия в преимуществах и эффективности малых и крупных субъектов мировой экономики и возможности их стратегического сотрудничества.

Малый бизнес может действовать при освоении зарубежных рынков как самостоятельно, прочерчивая собственную траекторию хозяйственных отношений с зарубежной клиентурой, так и выступать на внешних рынках во взаимодействии с большим бизнесом, используя его платформу и позиции на этих рынках.

Эффективность работы малого предпринимательства по обоим отмеченным направлениям зависит от применяемых форм и схем взаимодействия: в первом случае он взаимодействует с зарубежными партнерами непосредственно, во втором — через интеграцию с большим бизнесомсвоей страны.

Наиболее масштабным каналом подключения мелкого предпринимательства к международному бизнесу является его выступление на зарубежных рынках совместно с крупными корпорациями, что позволяет малым предприятиям использовать инфраструктуру большого бизнеса на рынках других стран. Для работы МСП на зарубежных рынках совместно с большим бизнесом характерно применение разнообразных форм: субподрядная система, франчайзинг, лизинг, венчурное предпринимательство. Субподрядная интеграция малого бизнеса в производственные комплексы крупных фирм используется в сфере производства, система франчайзинга — в сфере обращения, лизинг — в финансовой сфере, а венчурное предпринимательство — в инновационной деятельности.

Эффективность субподрядной системы как для субподрядчика (мелкая фирма), так и для заказчика (крупная фирма) зависит от согласованной ими схемы взаимодействия. На практике возможны два варианта такой схемы:

1) осуществление связей между субподрядчиком и заказчиком через рынок;

2) развитие субподрядных отношений через интеграцию мелких и средних фирм в экономический комплекс крупных корпораций.

В первом варианте мелкие и средние предприятия используют рыночные отношения, при которых крупный бизнес заинтересован лишь в ценах на продукцию, производимую на мелких предприятиях, и если они ниже, чем себестоимость собственного производства, крупные фирмы идут на кооперацию с субподрядчиком. Как производятся соответствующие товары, из какого сырья, на каком оборудовании — им безразлично. Отношения между партнерами в этом варианте довольно свободные. Их взаимная зависимость регулируется рынком.

Для мелкой фирмы-субподрядчика в этом варианте важно заботиться о том, чтобы не оказаться в орбите слишком ограниченного круга заказчиков, поскольку в противном случае мелкая фирма окажется слишком привязанной к своему заказчику и потеряет возможность маневра независимо от того, на какой рынок работает заказчик — внутренний или внешний. Типичный пример такого положения приводит В.А. Рубе в своей монографии по малому бизнесу1, описывая, как господство крупной международной корпорации IBM во французском регионе Лангедок привязало мелкие фирмы этого региона к международному бизнесу IBM и поста вило их в зависимость от перспектив этого бизнеса. Мелкие субподрядчики IBM, специализируясь на одном продукте для этой фирмы, могли существовать, только продолжая договор с нею. Юридически это было обусловлено статьей договора, согласно которой заказчик имеет «исключительное право» на своего подрядчика.

Единственный выход из такого положения — начать производить новые виды продукции. По мнению специалистов, максимальный процент оборота, который может быть посвящен одному заказчику, не должен превышать 30%'. Причем желательно, чтобы остальные заказчики принадлежали к разным отраслям промышленности из разных стран, с тем чтобы не зависеть от конъюнктуры рынка в одной стране. Конечно, решить эту проблему малому предприятию далеко не просто, но возможно, о чем свидетельствует интервью с руководителем малого субподрядного французского предприятия «Заводы Пэн»2. Это предприятие производит листовое железо для электронной промышленности, имеет оборот 211 тыс. франков и численность занятых 22 человека. Фирма выполняет очень специализированные работы, которые не делают другие предприятия.

Для фирмы характерна очень мелкая серийность продукции, как правило, от 10 до 100 деталей в серии, и лишь повторная серия составляет около тысячи деталей. Поэтому на долю наиболее крупных заказчиков приходится 5—8% оборота предприятия. Этим и достигается преодоление зависимости от одного заказчика. Генеральный директор предприятия в интервью подчеркнул, что считает зависимость от одного клиента слишком опасной и потому избегает ее путем выпуска продукции мелкими сериями, что с производственной точки зрения менее выгодно, но с экономической — более надежно.

Связь мелких субпоставщиков с чековыми производителями через рыночные отношения особенно характерна для американской системы субконтрактации, где господствуют классические рыночные принципы. Ее специфическая черта — независимость субподрядчиков от изготовителей конечной продукции. Контракты заключаются в основном на один год. Их главный критерий — цена на продукцию субподрядчика.

На других принципах — с использованием сетевых межфирменных производственных отношений — строятся схемы субконтрактной системы японскими фирмами, которые, используя долгосрочные контракты, закладывают в схемы субподряда в разных отраслях разные идеи и производственные концепции.

В автомобилестроении, например, используется принцип «эшелонированной субконтрактации». Суть этой системы состоит в том, что крупная фирма-заказчик имеет дело только с субподрядчиками первого уровня, которые, в свою очередь, заключают самостоятельные контракты с вторичными и третичными субподрядчиками. Эти контракты носят долгосрочный характер. Еще одна особенность японской модели и основной критерий, применяемый при оценке возможности заключения контракта,—это специфичность активов или технологическая совместимость оборудования. Поэтому часто мелкие фирмы в целях участия в субконтрактных поставках вынуждены менять свое оборудование. Делается это с помощью крупных фирм, которые, заключая долгосрочные контракты, инвестируют в субподрядные фирмы часть своего капитала, по существу, превращая их таким образом в свои дочерние или ассоциированные компании. Такие подходы со стороны японских фирм порождены условиями новой конкуренции при которой совместимость оборудования облегчает и ускоряет его переналадку, повышает гибкость производственной системы, способствует более быстрому и адекватному приспособлению к требованиям рынка и потребительским предпочтениям клиентуры.

Примером изложенной схемы является деятельность мелких фирм в субконтрактной системе с японской международной компанией «Тойота» в автомобильной промышленности. Автомобиль, как известно, комплектуется примерно из 20 000 деталей. В качестве прямых субпоставщиков деталей для «Тойоты» в первом эшелоне субконтрактной системы участвует примерно 300 мелких и средних фирм, которые в свою очередь используют услуги 5000 поставщиков второго эшелона, а те координируют 2000 поставщиков третьего и четвертого эшелона1. В результате развиваются сетевые межфирменные производственные отношения.

Пример другой производственной концепции субконтрактного производства, успешно практикуемой японскими фирмами в международном бизнесе для ускорения выпуска новой продукции,— это частичный «нахлест» последовательных стадий разработки продукта. Несколько лет назад руководство американской компании «Ксерокс» столкнулось с ситуацией, когда их рыночная доля размывалась японскими конкурентами, которые разрабатывали новые продукты в 2 раза быстрее при вдвое меньших издержках и завоевывали появляющиеся рыночные ниши.

Здесь налицо случай новой конкуренции, ответить на которую можно, естественно, только с помощью ее же методов, для чего их необходимо по крайней мере понять, а затем освоить. Преимущества японских фирм были обусловлены применением новой, более эффективной системы организации разработки нового продукта. При старой системе разработка продукта осуществлялась последовательно, функционально специализированными отделами крупной фирмы: отдел проектирования передавал результаты своих разработок (прототип нового изделия) в технологический отдел. Инженеры-технологи разрабатывали требуемые изменения в системе планирования производства и оборудования и передавали документацию, связанную с новым продуктом, в отдел по производству и инженерам организационного департамента. Последние решали вопросы, связанные с работой сборочной линии. После того как новый продукт сходил со сборочной линии, он передавался в отдел сбыта. Такая сложная, многоступенчатая система разработки нового продукта, естественно, тормозила его прохождение к финальному этапу — сбыту клиенту, которому он был нужен.

В японской системе выделяются три организационные характеристики: «самоорганизующиеся» команды (группы) разработчиков; частично перекрывающие друг друга фазы разработки и обязательство непрерывного совершенствования идеи нового продукта в процессе его разработки.

В группах разработки участвуют как специалисты малых инновационных, так и крупных фирм. При этом разработчики продукта работают вместе от момента зарождения новой идеи до ее созревания в новом продукте. Причем фазы проектирования изделия, разработки и коммерциализации частично перекрывают друг друга для того, чтобы к решению проблемы приступали одновременно на всех стадиях (проектировочной, технологической, производственной, сбытовой). Группа разработки продукта подходит к решению всех проблем коллективно.

По ходу развития сегментированное разделение труда заменяется долевым разделением труда. Осуществляется перекрестный обмен идеями. Таким образом реализуется новая организационная идея, вытекающая из новой конкуренции — применение принципа потока к процессу разработки нового продукта, что в несколько крат ускоряет финальный выход продукта и позволяет, используя «новую конкуренцию», завоевать соответствующую рыночную нишу.

Принципы новой конкуренции оказали влияние и на другие формы подключения малых форм производства к международному бизнесу —франчайзинг и особенно венчурное (рисковое) предпринимательство. В сфере франчайзинга это проявилось во все большем выдвижении на первый план наряду с использованием мелкими и крупными фирмами торговой марки и имени фирмы также такого элемента франчайзинговых отношений, как технология рабочего процесса франшизера, его производственных, маркетинговых и других методов предпринимательской деятельности. Пассивный франчайзинг (использование малым бизнесом только имени головной фирмы) под влиянием новой конкуренции уступает место в международном бизнесе малых предприятий активному франчайзингу, при котором малое предприятие, действуя от имени крупной, известной фирмы, активно использует ее информационный и маркетинговый механизм. Для поиска деловых партнеров, активно подключается к веб-сайтам франшизера и создает свои веб-сайты, использует технологические производственные процессы франшизера. Отмеченные тенденции проявляются во франчайзинговых сетях малых предприятий с такими известными международными компаниями, как «Кока-Кола», «Макдоналдс», «Пицца-Хат», «Баскин Робине», «Кодак» и др., где наблюдается широкая интеграция мелких предприятий в структуру крупных компаний при освоении зарубежных рынков. Обычно на практике выделяют три вида франчайзинга: товарный, или дилерский, производственный и деловой1. Два первых вида иногда объединяют в так называемый дилерский франчайзинг, а последний — в корпоративный франчайзинг.

В условиях новой конкуренции более соответствует реалиям международного бизнеса деление франчайзинга, как уже отмечено, на пассивный и активный. Все эти виды франчайзинга присутствуют и активно используются в международном бизнесе. Первый вид — реализация продукции конечным потребителям от имени головной компании (дилерские сети по торговле автомобилями, бензоколонки и пр.) — широко используется мелкими фирмами, выступающими в качестве дилеров известных международных компаний, например, British Petroleum, «Форд мотор», «Рено», «ФИАТ» и т.д.

Второй вид — продажа головной фирмой мелким фирмам-партнерам технологии и сырья для изготовления безалкогольных напитков — практикуется фирмой «Кока-Кола». Специфика этого вида франчайзинга в том, что «Кока-Кола», как головная фирма, предоставляет оператору для изготовления идущего в продажу продукта концентрат напитка «Кока-Кола», который, как известно, выпускается только в США, в штате Миннесота, и секрет изготовления которого хранится уже более 100 лет в специальном сейфе, доступ к которому имеют всего два человека из менеджмента головной компании.

И, наконец, третий вид франчайзинга — «бизнес-формат» — охватывает практически все элементы производственно-хозяйственного цикла: от сырья и технологий до организационных схем и методов отчетности. При этой форме малые фирмы-операторы включаются в полный цикл хозяйственной деятельности головной компании, что наиболее эффективно в условиях новой конкуренции, так как позволяет мелким фирмам-операторам конкурировать с другими фирмами, опираясь на новые технологии, технические требования, стандарты и условия соблюдения качества головной компании, участвовать в единой системе обмена информацией, получать от франчайзера необходимую помощь и консультационные услуги. Корпоративная форма франчайзинга дает возможность мелким предприятиям успешно соответствовать требованиям новой конкуренции и включаться на ее основе в конкурентные отношения на зарубежных рынках.