Сотрудничество.

Обобщенно, под сотрудничеством понимается объединение части потенциальных возможностей двух и более провайдеров для преодоления определенных проблем и получения совместной выгоды, возникающей благодаря взаимосвязанной деятельности. Чаще всего сотрудничество проявляется в формировании различного рода стратегических альянсов, о которых подробнее будет сказано в отдельном разделе.

5. Сговор.

Это последняя в классификации, но одна из старейших форм конкурентного поведения. Ее суть нельзя оценить однозначно, потому что в отношении ее можно найти (или создать) немало, как преимуществ, так и недостатков. Сговор, в отличие от сотрудничества представляет собой негласный способ совместного разрешения проблем. При сговоре две или несколько заинтересованных фирм приходят к некоторому соглашению, которое препятствует конкурентной борьбе на рынке. В наше время чаще всего сговор направлен на защиту национальных рынков против внедрения зарубежных сервисных структур. Нужно отметить, что сговор не останавливает полностью конкурентную борьбу между его участниками. Он лишь определяет в отношении «высоких договаривающихся сторон» некий свод правил, устанавливает допустимые рамки свободы действий и переводит соперничество внутри неформальной коалиции в скрытые вялотекущие формы.

В заключении отметим, что любой производитель деловых услуг функционирует в рамках, сложившейся экономико-правовой базы страны (региона). Взаимосвязанный комплекс экономико-правовых и социально-политических факторов представляет собой важнейший элемент внешней среды, в которой приходится действовать провайдеру. В тоже время успешность маркетинговой деятельности продуцентов сферы профессионального обслуживания определяется не только знанием законов и точностью их исполнения, но и предвидением изменений, которые могут произойти в ближайшей или отдаленной перспективе.

Кроме того, большое влияние на изменение среды функционирования оказывает развитие научно-технического прогресса. Появляются новые технологии, виды деловых услуг и системы профессионального обслуживания, что усиливает конкуренцию.

8.2 Позиционирование на рынке деловых услуг

Анализ конкурентной среды, которая окружает сервисную структуру, очень тесно связан с анализом потребительской среды (в целом и сегментации рынка, в частности), а также с изучением товарной структуры обусловленного рынка. Такая интеграция в маркетинге объясняется тем, что продуценту необходимо объективно оценить положение предлагаемых потребителям деловых услуг и собственное положение на рынке.

Карл фон Клаузевиц утверждал: «Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого действовать соответственно». Это имеет непосредственное отношение и к конкурентному маркетингу.

По результатам углубленного исследования позиции конкурентов и оказываемых ими услуг (пакетов услуг) продуцент должен осуществить собственное:

• Позиционирование моделей предложения;

• Позиционирование предприятия на рынке.

Позиционирование своих моделей предложения и своего положения на отраслевом (территориальном) рынке является первым шагом в маркетинговой деятельности по обеспечению конкурентоспособного положения в сфере делового сервиса.

Р. Крэнделл, обращаясь к предпринимателям, ориентированным на использование маркетинга и желающим чувствовать себя на рынке комфортно, дает совет: «Вероятно, вы будете удивлены, но первое, что вы должны сделать для успешного маркетинга своих работ или услуг, это не выяснить методы его проведения, а определиться с вопросом, что вы, собственно, собой представляете» [27,7].

Позиционирование моделей предложения (услуг, пакетов услуг, сервиса) на отраслевом или территориальном рынке является началом определения, а затем последовательным продолжением работы провайдера по формированию своего целевого рынка, так как позиция услуг на одном сегменте может существенно отличаться от того, как ее воспринимают деловые структуры на другом сегменте рынка. Для проведения позиционирования моделей предложения, в его структуре выделяют основную (базовую) услугу и дополнительные услуги.

Основными факторами, определяющими позицию модели предложения на отраслевом/территориальном рынке, являются:

• Приемлемая цена:

• Устойчивость качества;

• Оперативность оказания услуг;

• Структура комплекса дополнительных услуг;

• Формы материальной поддержки;

• Скидки и система оплаты;

• Уникальность базовой услуги (трудоемкость, наукоемкость, квалификация исполнителей, патентная защита, естественная или искусственная монополия и т.д.);

• Способы и методы обслуживания;

• Дополнительные гарантии;

• Имидж провайдера;

• Система внешнего представления и стимулирующие мероприятия (внимание персонала, материальные реквизиты, знак обслуживания, быстрота реакции на заказ и т.д.);

• Контингент потребителей;

• Мобильность провайдера.

Факторы, определяющие позицию модели предложения, одновременно в деловом сервисе являются факторами повышения конкурентоспособности продукции производителя.

Конкурентоспособностью модели предложения в сфере профессионального обслуживания является степень притягательности услуги, пакета услуг, системы обслуживания для потребителя, который в них нуждается.

Важно акцентировать внимание на том, что конкурентоспособность в этом аспекте связана не с прекрасными характеристиками модели предложения как таковыми, а именно с её привлекательностью для клиента. Таким способом в сфере профессионального обслуживания проявляется независимость потребителя. Последнее слово всегда остается за ним. Даже, если объективно он не прав. В маркетинге деловых услуг, особенно в нашей стране, имеется много примеров, когда услуги, пакеты услуг, системы обслуживания, получившие очень хорошие оценки экспертов, не нравились конкретным заказчикам. И наоборот, предложения сомнительных структур привлекали клиентов как пчел на мед. Нашумевшие липовые трасты, банки, инвестиционные фонды, предлагая суррогат, обобрали кроме населения тысячи предприятий и организаций, руководители которых клюнули на обещания.

Не следует равнозначно воспринимать массовость продаж и высокую конкурентоспособность деловых услуг. Эти понятия тесно связаны, однако, не тождественны. Поясним. С одной стороны, не устраивающие клиентов (а значит неконкурентоспособные) модели предложения могут активно продаваться при дефиците или отсутствии приемлемого выбора. Слабость их конкурентных позиций реальна, но скрыта и проявится в полной мере только тогда, когда на отраслевом (территориальном) рынке появится более широкий выбор. С другой, вполне конкурентоспособные модели предложений могут быть ориентированы на ограниченный круг институциональных потребителей и деловых людей. Они хороши, но не для всех, что в сфере профессионального обслуживания является нормой. Таким образом, данные предложения никогда не будут пользоваться массовым спросом.

Институциональные потребители, отдельные функционеры, как и продуценты деловых услуг в своей коммерческой деятельности преследуют две основные цели: получить прибыль или сэкономить средства, что в конечном итоге равнозначно. В связи с этим, ценность любой услуги, пакета услуг, сервиса зависит непосредственно от той прибыли (экономии), которую их приобретение может принести клиенту и которая может быть точно выражена в денежных единицах.

Потребительской ценностью модели предложения на рынке деловых услуг является максимальная цена, которую клиент считает для себя возможным заплатить за нее.

Исходя из этого, конкурентоспособность модели предложения пропорциональна неоплаченной части её потребительской ценности. На рис. 8.1 проиллюстрированы возникающие при этом взаимосвязи.

Ден. Провайдер Клиент Провайдер Клиент

ед.

Запас Запас

конкурен- конкорен-

тоспособ- тоспособ-

ности Б ности

А А

Цена Ценность Цена Ценность

для клиента для клиента

– Прибыль – Издержки

Рисунок 8.1 Взаимосвязь цены, ценности для делового потребителя и

Конкурентоспособности модели предложения.

Как поступит продуцент деловых услуг – выберет более высокую прибыль или более высокий запас конкурентоспособности зависит от конкретной ситуации на рынке и корпоративной политики провайдера. Если он монополист, то, скорее всего цены будут максимально возможными, а запас конкуренции – нулевым. Причина банальная. Все равно от его предложения никто не откажется, так как выбора нет.

Если на отраслевом/территориальном рынке отмечается конкурентная борьба, то, как правило, провайдер жертвует прибылью. Аргументы стандартны. Лучше некоторое время обойтись низкими доходами, или даже временно работать в себе в убыток, чем потерять освоенный целевой рынок.

Эти два варианта являются крайними. Между ними существует целый ряд различных вариантов, когда провайдер в той или иной степени заботится одновременно и о своих прибылях, и о запасе конкурентоспособности своих моделей предложения.

Нужно все-таки заметить, что установление высоких цен в деловом сервисе относительно редко является выражением погони за прибылью с помощью «примитивных» стоимостных рычагов. В большинстве случаев оно призвано дать понять потенциальным потребителям об эксклюзивном качестве или наборе оказываемых провайдером услуг. Такая ценовая стратегия характерна для аристократов рынка – виолентов, патиентов. Некоторые национальные, отраслевые или региональные лидеры в качестве рекламы своих возможностей декларируют нежелание заниматься контрактами на сумму менее определенной величины. Подобное позиционирование может сработать, кстати, и в отношении небольших, но ориентированных на идентифицированное обслуживание провайдеров – опытных и крупных в своем классе коммутантов.

Обеспечение конкурентоспособности и позиционирование деловых услуг включает комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых провайдер получает возможность наглядно доказать контактерам со стороны потребителя и лицам, принимающим решение о приобретении услуги, что предлагаемая модель (комплекс услуг) разработана специально для данного конкретного клиента. Позиционирование значительно облегчает провайдеру процесс убеждения потенциального заказчика в том, что он делает наилучший выбор.

Деловые клиенты не склонны платить за ценность, которую они не осознают. То, что модель предложения имеет для них определенную реальную значимость провайдеру еще нужно доказать. Таким образом, в сфере профессионального обслуживания нередко встречаются случаи, когда реальная и осознанная потребителями ценности модели предложения представляются разными. Часто потенциальные клиенты, руководствуясь своим опытом, ошибочно оценивают возможную пользу от предлагаемых им деловых услуг (системы обслуживания). Недостаточность знаний о моделях предложения являются причиной того, что они судят об их ценности, основываясь на совокупности внешних признаков, например: цене, интенсивности рекламы (если она проводится), настойчивости продавцов, списке клиентов провайдера, доле фирмы на обусловленном рынке, продолжительности деятельности, профессионализме торгового персонала и проч.

Внешние признаки ценности играют роль, как правило, в следующих случаях:

1. Когда суть полезности сложна для понимания.

2. Когда клиент решил воспользоваться определенной услугой (системой обслуживания) впервые.

3. Когда повторная потребность в той или иной услуге (сервисе) возникает редко.

4. Когда клиент в деловом отношении по данному кругу вопросов ещё неопытен.

5. Когда на рынке имеются сходные и альтернативные модели предложений.

Наиболее распространен последний случай. Очень часто потенциальные клиенты не сразу или не в полной мере определяют, чем модели предложения данного провайдера сферы профессионального обслуживания отличаются от моделей предложения конкурентов. Поэтому продуценту важно уметь выделить отличительные особенности не только своих услуг и аргументировано их обосновать, но и преимущества своего предприятия. В связи с этим, позиционирование услуг часто подкрепляется позиционированием предприятия.

Следует подчеркнуть, что позиционирование модели предложения и позиционирование предприятия являются важнейшими элементами в маркетинге деловых услуг. Они образуют, так называемый позиционный тандем.

Любая специализирующаяся на деловых услугах структура (предприятие, организация) для достижения успеха должна установить следующее:

• Какой контингент деловых клиентов она намерена обслуживать, то есть определить свой целевой рынок в рамках отраслевого или территориального рынка;

• С помощью чего она может привлечь потенциальных клиентов, занимая определенную позицию на рынке, с точки зрения развития особенностей своих моделей предложения или процесса производства-потребления;

• Каким образом можно укрепить свои позиции, а в дальнейшем их расширить.

Чтобы провести позиционирование моделей предложения и предприятия в сфере профессионального обслуживания нужно как можно больше узнать о своих конкурентах и оказываемых ими услугах. В этом большую роль играет исследование рынка, которое поможет избежать ошибок и потерь, определить для себя оптимальную позицию или занять ту, которая является свободной.

В том случае, если сервисная структура в рамках профильного и/или национального рынка действует на нескольких отраслевых и/или территориальных рынках, то для каждого из них потребуется разработать свои позиционные тандемы, которые в совокупности должны быть увязаны между собой и образовывать позиционную систему.

Для повышения объективности и точности позиционирования в маркетинге деловых услуг используют системный подход, который включает одновременное применение нескольких методов и приемов. Так, параллельно может осуществляться позиционирование на основе удовлетворения специфических потребностей клиентов и на базе определенных преимуществ конкретной услуги или сервисного обслуживания с точки зрения качественных, структурных или технологических характеристик. Лучше всего провести позиционирование услуг с помощью той категории клиентов, которые на практике воспользовались моделями предложений нескольких провайдеров путем сравнений их отношения по параметрам различных критериев. Дело в том, что в связи с неосязаемостью услуг наиболее влиятельными факторами позиционирования в деловом сервисе являются потребительские представления и их устойчивость.

По результатам нескольких способов позиционирования услуг можно точнее определить их место на отраслевом или территориальном рынке.

Обобщенно, процесс позиционирования услуг можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Сущность основных этапов позиционирования деловых услуг заключается в следующем:

1. Определить тип и вид деловой услуги или структуру сервиса.

Если процесс обслуживания сопровождается реализацией материального товара, то следует определить их взаимосвязь и взаимозависимость. Выявить оптимальное и фактическое ассортиментное соотношение элементов в модели предложения.

2. Оценить положение деловой услуги (модели предложения) с позиции провайдера.

То есть, постараться непредвзято произвести самооценку своей продукции.

3. Оценить положение деловой услуги (модели предложения) с позиции реальных заказчиков.

4. Оценить положение деловой услуги (модели предложения) с позиции потенциальных клиентов.

5. Оценить положение деловой услуги (модели предложения) с позиции реальных конкурентов.

6. Оценить положение деловой услуги (модели предложения) с позиции потенциальных конкурентов.

7. Детально аргументировать, чем отличаются деловые услуги (модели предложения), предлагаемые провайдером от услуг (моделей предложения) его конкурентов.

Например, комплексностью услуг, квалификацией персонала, устойчивостью качества, оперативностью предоставления, удобством процесса производства-потре-бления, ценой и т.д.

8. Кратко и четко формализовать доступным для клиентов языком достоинства услуг (модели предложения) провайдера и выгоды, которые получат заказчики если они совершат покупку.

9. Подготовить для клиентов описание общей ситуации на рынке, конкурентной обстановки, возможностей реализовать право выбора и право безопасности от рисков.

10. Обосновать нереальность выполнения завышенных требований некоторых заказчиков.

11. Составить позиционную карту.

Основные этапы позиционирования провайдера

1. Оценить положение провайдера с собственной точки зрения (самооценка).

2. Оценить положение провайдера с позиции реальных заказчиков.

3. Оценить положение провайдера с позиции потенциальных клиентов.

4. Оценить положение провайдера с позиции реальных конкурентов.

5. Оценить положение провайдера с позиции потенциальных конкурентов.

6. Выявить какими ресурсами и возможностями обладает провайдер.

7. Определить к какому положению на рынке деловых услуг провайдер должен стремиться в перспективе.

8. Установить какое положение на рынке провайдер может занять в ближайшее время.

1. Если ничего не предпринимать;

2. Если активизировать деятельность в обозначенных направлениях.

9. Сформулировать условия стабильности и изменения корпоративных целей. Поставить соответствующие задачи перед провайдером в отношении его позиций на обусловленном рынке.

10. Выяснить, что потребуется провайдеру для достижения кратко-, средне- и долгосрочных корпоративных и тематических целей.

11. Составить позиционную карту.

Чтобы свести к единому пониманию и конкретизировать термин «позиционная карта» стоит дать определение данному маркетинговому понятию.

Позиционная карта – это документ, наглядно отражающий положение услуги или ее продуцента на сложившемся в текущий момент рынке.

Для представления положения на рынке услуги или провайдера используют два основных, ставших уже классическими, метода:

• Матричный метод, в котором по результатам анализа разрабатываются несколько вариантов позиционной карты.

Чаще всего его применяют крупные сервисные структуры по отношению к комплексу деловых услуг и при оценке системы обслуживания. В сущности, это модификация сводных листов конкурентоспособности, которые были рассмотрены ранее.

• Графический (иллюстративный).

Данный метод, хотя и менее точен, но является более простым, удобным и наглядным. Он получил распространение в основном среди малых и средних предприятий, а также при оценке положения отдельных видов деловых услуг.

Для составления позиционной карты популярным графическим (иллюстративным) методом достаточно двух параметров. Однако должны быть выбраны такие критерии, которые представляются наиболее важными с точки зрения заказчиков. В 40% случаев, в деловом сервисе, это цена и устойчивость качества (рисунок 8.2). В остальных, в зависимости от мотиваций клиентов фигурируют другие ориентиры.

Необходимо учитывать, что положение деловой услуги на одном сегменте сферы обслуживания может существенно отличаться от того, как его воспринимают клиенты, потенциальные потребители и конкуренты на другом сегменте. Поэтому позиционирование деловых услуг должно тесно увязываться продуцентом с сегментацией рынка.

Цена

 высокая

Устойчивость

низкая высокая качества



низкая

– положение услуги (сервиса), продуцента на рынке.

- – положение услуги (сервиса), конкурента А на рынке.

– положение услуги (сервиса), конкурента Б на рынке.

– положение услуги (сервиса), конкурента В на рынке.

– положение услуги (сервиса), конкурента С на рынке

Рисунок 8.2 Позиционная карта услуги (сервиса), продуцента и его

конкурентов на рынке.

С позиции провайдера положение услуги (сервиса) на рынке может быть в двух представлениях:

• Оценочным.

• Реальным.

Оценочное положение является результатом представлений провайдера о своих позициях на рынке деловых услуг. Однако в силу предвзятого отношения не всегда эти представления совпадают с мнением клиентов. Желаемое, может часто выдаваться за действительность. Кроме того, как правило, данный подход выражает позицию предприятия лишь на определенный текущий или выбранный момент времени. Поэтому, чтобы снизить вероятность ошибочных представлений в процессе самолюбования или уничижения оценочное положение необходимо сопоставить с реальным.

Реальное положение является результатом анализа динамики комплекса маркетинговых показателей за продолжительный период и их сравнения с аналогами конкурентов, оценкой имеющихся клиентов и представлениями потенциальных потребителей. Оно более объективно отражает фактические позиции провайдера и его предложений на рынке деловых услуг.

Позицию провайдера в сфере делового сервиса определяет множество факторов, которые продуцент по возможности должен учитывать в своей маркетинговой деятельности. Основой позиционирования провайдера могут служить сводные листы оценки конкурентоспособности продуцента относительно ведущих конкурентов.

Позиционирование провайдера необходимо не только для определения его положения с целью совершенствовать свою деятельность на отраслевом или территориальном рынке. Оно необходимо также для успешной организации предстоящего продвижения деловых услуг до потребителей, особенно для проведения эффективной рекламной компании и паблик рилейшнз.

Чтобы донести и закрепить в сознании целевых клиентов представления о своем реальном или желаемом положении на рынке провайдеры часто используют краткий доверительный лозунг. Нередко для поисков такого лозунга требуется много времени и усилий. Удачными примерами, которые можно привести в данном случае, являются:

• «Быть лидером трудно, но нам это удается»;

• «Мы пока вторые, но стараемся быть первыми»;

• «Ваши проблемы можем решить только мы».

Лозунг, определяющий позицию продуцента товаров или услуг на рынке, считается удачным, если в краткой формуле содержится много разнообразной информации. Приведенные примеры выделяют провайдеров из ряда других, действующих на обусловленном рынке. Они содержат обещание клиентам. Вызывают доверие. Демонстрируют потенциал фирмы. Не скрывают цели. Дают определенные гарантии. Просты, сжаты, конкретны и легко запоминаются.

Удачный лозунг является не только универсальным способом позиционирования, он становится эффективным инструментом завоевания рынка и сильным оружием в борьбе с конкурентами.

8.3 Основные принципы и методы ведения конкурентной борьбы в сфере профессионального обслуживания

Один из военных теоретиков как-то заметил, что цель войны – это лучшие условия мира. В отношении производственно-коммерческой деятельности в сфере профессионального обслуживания данную мысль можно интерпретировать следующим образом: целью конкурентной борьбы является получение конкурентных преимуществ для мирного сосуществования продуцента услуг с его конкурентами, на условиях, определяемых продуцентом.

Если сервисная структура является лидером рынка, то мир означает признание всеми остальными ее лидирующего положения на рынке.

Претенденты на лидерство под миром подразумевают упрочение своих позиций в условиях доминирования на рынке одного лидера. Чаще всего такой мир бывает временным, потому что мечта любого претендента дождаться своего часа и, сместив лидера с позиций, занять его место.

Когда продуцентами услуг являются специализированные фирмы или провайдеры нашли каждый свою нишу, то для таких мир означает, что их оставили в покое и позволили получать прибыль в определенном сегменте или нише рынка.

При равенстве потенциала конкурирующих производителей мир может быть достигнут с помощью компромиссов, более-менее устраивающих всех склонных к конфронтации сторон.

Если же продуценты на своих условиях не могут найти компромиссы и достичь мира, значит, для них остается одно – осваивать искусство выживания.

Конкурентная борьба осуществляется путем столкновения различных корпоративных стратегий двух и более соперников на рынке. Чтобы победить, конкуренты в основу своих стратегий закладывают преимущества, которых они, на их взгляд, добились в ходе развития. Чего стоят эти преимущества и насколько эффективно их используют в противостоянии зависит от качества стратегических разработок и умения продуцентов услуг вести борьбу не только за перспективы развития, но и за сохранение имеющихся достижений.

В теории и практике профессионального обслуживания выделяют четыре принципа достижения преимуществ перед конкурентами:

1. Концентрация ресурсов.

2. Быстрое и умелое маневрирование ресурсами.

3. Перехватывание инициативы.

4. Обеспечение гибкого планирования.

Первый принцип предполагает оптимальное сосредоточение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных) на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект. Выбор наилучшего способа концентрации и рационального соотношения ресурсов в каждом отдельном случае представляет собой комплекс проблем, которые надо решать в условиях ограниченности средств, времени, рынка и в рамках действующего законодательства. Однако если эти проблемы удачно решены, то концентрация сил поможет «склонить чашу весов» в конкурентной борьбе в сторону продуцента. Этому принципу соответствует формула: «Побеждает сильнейший».

Одним из его (принципа) источников является постулат Карла фон Клаузевица: «Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.»

Второй принцип – быстрое и умелое маневрирование ресурсами, заключается в том, чтобы при еще больших ограничениях за счет оперативного и предельно скоординированного перемещения средств использовать любую благоприятную ситуацию для получения синергического эффекта. Данный эффект выражается в более высоких показателях, которые при тех же ресурсах и в сходных условиях имеют в среднем по отрасли другие производители услуг. Данному принципу соответствует своя формула: «Побеждает быстрейший и более опытный».

Первый, а еще более второй принципы требуют от провайдеров не распыления ресурсов на второстепенные задачи производственно-коммерческой деятельности и конкурентной борьбы, а фокусирование их на ключевых аспектах производства, маркетинга, менеджмента и конкуренции.

Третий принцип обуславливает повышенную активность действий. В соответствии с ним, продуценты деловых услуг не должны ждать изменений внешней среды, чтобы затем адекватно на них реагировать. Руководствуясь целевыми установками, сервисная структура в данном случае пытается сама воздействовать на внешнюю среду таким образом, чтобы обстановка сложилась в её пользу. Используя ошибки конкурентов и усугубляя их слабые стороны, провайдер старается перехватить инициативу, чтобы добиться успеха и занять еще более выгодную позицию. Суть этого принципа в виде краткой формулы лучше всего выражаются словами: «Побеждает более хитрый и находчивый».

Четвертый принцип – обеспечение гибкого планирования заключается в предвидении изменений потребительских мотиваций и ожиданий, действий конкурентов, политики властей, деловой активности и т.д. На основе правильных выводов и распоряжения ресурсами «по-хозяйски» можно заблаговременно подготовиться к грядущим изменениям без потерь, авралов, излишних рисков. Обоснованное, всестороннее и гибкое планирование позволяет провайдерам-«аналитикам» всегда на один шаг (и более) опережать своих конкурентов. Данный принцип можно выразить формулой: «Побеждает более прозорливый и предусмотрительный».

Ф. Хаек как-то сказал: «Конкуренция – это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов».

По этому поводу Э. Райс и Дж. Траут сетуют, что: «Современному бизнесу не хватает военачальников – людей, способных взять на себя ответственность за планирование и проведение общей маркетинговой программы» [59,8].

Далее они развивают тему необходимости планирования в своем милитаристском понимании: «Маркетологи должны готовится вести войну. Успешные маркетинговые компании все чаще и чаще приходится планировать как военные операции» [59,21].

Как говорили древние римляне: «Хочешь мира, готовься к войне». И хотя все тот же К. ф. Клаузевиц в своих работах писал: «Ни один вид человеческой деятельности не привязан к везению так сильно. Война более всего походит на игру в карты». А Райс и Траут уже в наше время безапеляционно заявляют, что: «Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы» [59,58]. Они, тем не менее, советуют не пренебрегать планированием.

«Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов» [59,21].

Однако они призывают не просто планировать, а предлагают использовать «скользкое» планирование, потому что: «Невыполнение обещания подрывает дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы» [59,58].

Чувствуя, что могут остаться непонятыми, Райс и Траут дают пояснения: Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.» [59,94].

Планирование маркетинговой деятельности в целом и конкурентной деятельности, в частности, должно быть обязательным. При этом оно должно быть максимально точным и конкретным по всем направлениям и параметрам. Для того же, чтобы обеспечить свойство адаптивности корпоративной микросистемы (компании) к макросистеме (окружающей среде) планирование должно быть гибким или, иначе говоря, многовариантным. Под многовариантностью следует понимать учет наибольшего числа сценариев развития событий. Тогда, выражаясь по «райсотраутовски», из нескольких обещаний, какое-нибудь будет выполнено, а, значит, боевой дух и силы продуцента не будут подорваны.

Апеллируя к военным, лучшей поддержкой является концепция генерала Дж.С. Паттона-младшего: «Нельзя планировать, а потом подгонять под обстоятельства свой план. Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».

При использовании подхода многовариантного планирования требуется обязательное соблюдение условий сопоставимости. Сопоставимость вариантов маркетинговых планов, программ и проектов обусловливается следующими факторами:

• Единством системы целевых установок;

• Интегративностью и преемственностью структуры однотемных (целевых) маркетинговых планов, программ и проектов.

• Согласованностью показателей и характеристик, разрабатываемых вариантов маркетинговых планов, программ и проектов;

• Использованием одинаковых методов формализации и оценки критериев и характеристик альтернативных вариантов;

• Верной расстановкой приоритетов при получении комплексных оценок и изменении условий и факторов достижения конечных целей.

Гибкость многовариантного планирования обеспечивается тем, что в случае изменения исходных или динамики текущих параметров, выходящих за рамки определенных допусков, основной маркетинговый план (программа, проект), ставший уже неадекватным обстановке, заменяется на альтернативный рабочий план (программу или проект). Причем замена алгоритма предполагаемых действий осуществляется с того момента, с которого отмечается изменение обстоятельств, определяющих дальнейшее развитие событий.

Подход, предусматривающий многовариантное маркетинговое планирование (программирование, проектирование) иллюстративно можно представить в виде «дерева планов (программ, проектов)» (рис. 8.3).

Конечные

– целевые

Е.2 установки

План Е

Е.1 С.1

С.2

План С

Д.2

План Д

Г.1 Г.2

Д.1

В.2 План Г

План В Б.1

План В.1 План Б.2

План Б (скорректированный по обстоятельствам)

План А

(исходный)

Маркетинговые исследования

Рисунок 8.3 Обобщенная иллюстрация дерева планов (программ, проектов)

в процессе маркетингового планирования.

При серьезном изменении ситуации – ответвлении (отклонении) параметров от заранее заданных (ожидаемых) в данной композиции значений, вступает в силу более актуальный план (программа, проект). Это означает, что все варианты плановых форм должны обладать интегративными свойствами и состыковываться таким образом, чтобы не снижать эффективность, а, тем более не прерывать цепочку комплексов разнородных, но целенаправленных действий на пути к достижению конечных целевых установок.

Многообразие проявлений конкуренции обусловливает применение различных методов в реализации конкурентной политики. В то же время все методы борьбы в маркетинге и менеджменте деловых услуг можно параллельно структурировать на три блока и две группы. Рассмотрим вкратце блоковую классификацию методов конкуренции. Принято выделять следующие блоки:

1. Системно-функциональные методы конкуренции.

Это методы, способствующие получению преимуществ в повышении эффективности корпоративного системного и функционального управления, в продвижении услуг и моделей предложений на рынок, а также процессов производства-потребления услуг делового характера.

2. Методы продуктовой конкуренции.

Сюда включают методы, стимулирующие выбор клиентами определенного типа и вида услуг (моделей предложений) из набора имеющихся у них альтернатив. К данному блоку причисляют также методы, связанные с повышением качества продукции, поиску и реализации новинок во всех смыслах, а также методы оптимизации номен-клатуры, ассортимента и структуры моделей предложений.

3. Сбытовые методы конкуренции.

В этом случае объединительным стержнем является сбыт. К инструментарию, способствующему получению конкурентных преимуществ в данной области, относят: условия сбыта продукции, работу с жалобами и претензиями, установление и поддержание контактов с клиентами и различного рода посредниками. К данному блоку также относят методы ценообразования и регулирования цен, так как они в сфере профессионального обслуживания в значительной степени привязаны к специфике индивидуализированного сбыта.

Если же рассматривать расслоение методов конкурентной борьбы по ценовому – наиболее явному признаку, то все они четко разбиваются на две группы:

• Ценовые методы;

• Неценовые методы.

Ценовая конкуренция – это вид конкурентной борьбы с помощью изменения цен на продукцию сферы профессионального обслуживания и использования стоимостных рычагов (скидок, наценок, компенсаций).

Цены, скидки, наценки и другие стоимостные коммерческие категории представляют собой гибкие и эффективные инструменты маркетинга, так как ими можно легко манипулировать в зависимости от воздействующих факторов.

Сущность ценовых методов заключается в том, что конкурирующие между собой провайдеры стараются привлечь клиентов с помощью установления более низких цен на свои предложения, чем у соперников или предоставления соответствующих льгот. Снижение цен на продукцию ведет к снижению издержек клиентов на приобретение деловой услуги, пакета услуг, сервиса. Следовательно, осуществляется прямое и очевидное увеличение прибыли/экономии потребителя от сделанной им покупки.

Одновременно производители деловых услуг путем снижения ценового барьера повышают запас собственной конкурентоспособности, как субъекта предпринимательства, так и конкурентоспособности своих предложений.

Ценовую конкуренцию могут начать не только крупные сервисные структуры (виоленты, патиенты), но и небольшие предприятия (коммутанты). Главное условие, которое требуется соблюдать, чтобы успешно вести конкурентную борьбу с помощью ценовых инструментов – это постоянное совершенствование производства и снижение себестоимости. Выигрывают только те провайдеры, которые располагают реальными возможностями снижения издержек продвижения, реализации и производства деловых услуг

На достижение тех же конечных целей направлена и неценовая конкуренция. Однако в этом случае провайдеры соперничают не в области снижения собственных издержек и издержек потребителей деловых услуг, а в повышении потребительской ценности своих предложений.

Отличительной чертой маркетинга деловых услуг является более интенсивное и всестороннее применение неценовых методов.

Ценовые войны, которые часто наблюдаются на рынке материальных товаров, в сфере профессионального обслуживания происходят значительно реже. Продуценты деловых услуг одними из первых поняли, что из ценовой войны и победитель, и побежденный часто выходят настолько истощенными, что находятся на грани банкротства. В современных условиях существует масса других более цивилизованных возможностей ведения конкурентной борьбы.

В обстановке развитых рыночных отношений требования клиентов значительно усложнились и продолжают прогрессировать. Данная тенденция открыла широкие перспективы для неценовой конкуренции. Рынок услуг как губка впитывает многочисленные вариации моделей предложений, способов их продвижения и реализации.

Любому предпринимателю в сфере обслуживания известно, что затраты на неценовую конкуренцию при умелом ведении дела обходятся значительно дешевле, чем расходы на ведение ценовых войн. Очевидно, что любое снижение цен, а не только ниже допустимого уровня, означает соответствующее и немедленное уменьшение прибыли. При этом объемы данного уменьшения непосредственно зависят от размера сокращения цен.

Взаимосвязь же между неценовыми мероприятиями и прибылью можно характеризовать как опосредованную, в том числе и во временнóм смысле. Например, на хороший рекламный видеоклип можно затратить столько же средств, сколько и на плохой. Различия в эффективности отдачи между ними в данном случае зависят не от более дорогостоящих материальных и технологических средств создания рекламной продукции, а за счет лучшей идеи, сюжета, более удобного и легкого восприятия и т.п. Иначе говоря, некоторые конкурентные преимущества можно достичь бесплатно. Тоже самое относится непосредственно к процессам реализации и производства деловых услуг. Любое, даже незначительное изменение технологии работ и операций в ходе процессов реализации, производства и потребления услуг, если оно будет принято потребителями, может сделать предложение очень выгодным для клиентов. Таким образом, значительное повышение конкурентоспособности будет достигнуто без существенных издержек.

Необходимо подчеркнуть, что при применении неценовых методов у провайдера несравнимо больше возможностей для маневрирования, чем при ценовой конкуренции. Вместо «столкновения лбами» на узкой «ценовой дорожке» всегда можно найти выход в виде лучшей идеи, умелых маркетинговых действий, эффективного менеджмента и т.д., чтобы победить соперника в «бескровной» борьбе.

Кроме того, в большинстве стран ценовая конкуренция ограничивается рядом законодательных и нормативных положений. Например, снижение цен на продукцию (услуги, материальные товары), реализуемую в стране зарубежными производителями (а в некоторых отраслях – совместными предприятиями) не должно доходить до уровня демпинга. Другими словами, цена не может быть меньше сложившейся на текущий момент среднеотраслевой себестоимости в стране-импортере.

Группа неценовых методов включает значительно более широкий комплекс приемов активной деятельности продуцентов в сфере профессионального обслуживания. Чтобы в них разобраться, чем можно пользоваться, а чем нельзя, используют классификацию по принципу легитимности.

По этому принципу неценовые методы конкуренции делятся на:

• Легитимные методы;

• Нелегитимные методы.

К легитимным методам конкуренции относятся:

• Диверсификация и дифференциация комплекса деловых услуг;

• Повышение уровня и качества профессионального обслуживания;

• Предложение новых видов и комплексов деловых услуг;

• Снижение энерго- и ресурсопотребления:

• У провайдера;

• У клиентов.

• Повышение эффективности системы продвижения и реализации услуг, в том числе организация более продуктивных адресных (персональных) продаж; создание стратегических альянсов; проведение более качественной и интенсивной рекламы и т.д.

• Активное использование маркетинга взаимоотношений;

• Повышение оперативности оказания деловых услуг;

• Ускорение реакции на запросы и поведение потребителей;

• Идентификация профессионального обслуживания;

• Совершенствование системы управления (планирования, организации и контроля деятельности по функциональным направлениям);

• Создание соответствующего имиджа с помощью паблик рилейшнз;

• Лоббирование интересов в законодательном и нормотворческом процессе на местном, региональном и государственном уровнях.

• Переманивание специалистов, владеющих производственными и коммерческими секретами.

• Использование системы стимулирования: спроса, торгового персонала, агентов, привлекаемых к реализации услуг.

К нелегитимным методам конкуренции относятся:

• Промышленный шпионаж;

• Шантаж, угрозы, взятки;

• Обман или введение в заблуждение потребителей деловых услуг с помощью рекламы и других средств воздействия;

Следует все же отметить, что преобладание методов неценовой конкуренции в сфере делового сервиса не исключает параллельного использования отдельных ценовых мер. Чаще всего они имеют форму скрытых изменений цен в виде различного рода скидок. В традиционной форме – прямое снижение цен, обычно проявляется в тех отраслях деловых услуг, где наблюдается быстрое снижение издержек производства у продуцентов, например в области информационного сервиса.

Что касается стран СНГ, то по оценкам специалистов, которые подтверждает практика, в связи с неразвитостью рынка деловых услуг, следует ожидать в течение ближайших лет врéменного обострения ценовой конкуренции. Продуценты сферы услуг еще не освоили многих приемов неценовой конкуренции. Низкая платежеспособность профессиональных потребителей делает их очень чувствительными к уровню цен. В условиях перехода к рыночным отношениям конкуренция начинается именно с ценовых методов, которые, порой, доходят до абсурда.

Так, например. в Санкт-Петербурге в 1997 году война компаний, специализирующихся на пейджинговой связи, дошла «до точки». Фирма «FCN» чтобы заключить полугодовое соглашение на обслуживание стала предлагать клиентам пейджеры всего за 100 (сто) рублей. В тот период данная сумма была равноценна 2 (двум) американским центам. При этом сама фирма закупала пейджеры у производителя (американской корпорации «Моторола») за 140-150 долларов. Это почти в 8 000 раз дороже [79,60]. Справед-ливости ради отметим, что клиенты были в восторге. Провайдеры пейджинговой связи слишком увлеклись азартом конкурентной борьбы которая потеряла здравый смысл.

Ценовая конкуренция за свою долю в условиях неосвоенного рынка окупается лишь на стадии его роста. Бороться за увеличение доли незрелого рынка часто не целесообразно и дорого. Еще дороже обходится продуцентам завоевание рыночной доли ценовыми методами на зрелом рынке.

Поэтому большинство компаний избегают ценовых войн. На развитых рынках, особенно свободного типа, на которых наблюдается, так называемая «чистая» или «совершенная» конкуренция, конфронтация производителей по поводу увеличения своих долей с помощью ценового инструментария становится анахронизмом.

Исключением в развязывании ценовых баталий являются олигопольные отраслевые и территориальные рынки. Однако мотивы конкурентной борьбы на таких рынках за увеличение рыночной доли тех или иных провайдеров совсем иные (они будут рассмотрены далее).

Для мелких и средних фирм ценовые методы конкуренции – слишком дорогое «удовольствие». Ее (конкуренцию) лучше избежать, хотя бы на время. В сфере профессионального обслуживания всегда можно отыскать небольшой сегмент или нишу, клиенты которой нуждаются в индивидуализированных услугах или оригинальных моделях предложений.

В конкуренции нельзя рассчитывать на успех, если неизвестен потенциал соперников и характерные для них способы реагирования на рыночные изменения.

Опыт конкурентной борьбы в сфере деловых услуг выявил десять специфических закономерностей, которые присущи и всему промышленному маркетингу в целом. Их можно сформулировать следующим образом:

1. Конкуренция в сфере профессионального обслуживания усиливается, когда темпы роста спроса замедляются и когда спрос начинает падать.

2. При равенстве потенциалов и идентичности стратегии конкурентов равновесие на отраслевом или территориальном рынке деловых услуг является неустойчивым, что ведет к постоянным конфликтам даже по незначительным поводам.

3. Если единственный или наиболее значительный фактор конкурентного преимущества приблизился к критическому состоянию, то равновесие на обусловленном рынке также является неустойчивым.

4. Если критическими в потенциале основных соперников становятся несколько важных для них факторов конкурентного преимущества, то высока вероятность того, что они найдут для себя компромисс и смогут сосуществовать, каждый на своем целевом рынке.

5. При одном критическом факторе конкурентного преимущества соперников бывает не более двух-трех.

6. Соотношение «два к одному» между ведущими провайдерами является точкой равновесия на отраслевом или территориальном рынке, при которой стремление к изменению сложившегося соотношения затухает.

7. С увеличением числа «серьезных» соперников на обусловленном рынке конкуренция обостряется.

Оценка степени серьезности соперников является относительной и зависит от статуса провайдера, его реальных конкурентов, типа обусловленного рынка.

8. Конкуренция усиливается когда затраты клиентов при переходе с потребления одной модели предложения на потребление другой – невелики.

9. Конкуренция возрастает пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что найдутся сервисные структуры, которые захотят действовать в соответствии с успешной стра-тегией, повторяя ее для того, чтобы эту прибыль получить.

10. Конкурентная борьба между производителями услуг разгорается, если затраты на то, чтобы уйти с рынка выше, чем на то, чтобы на нем остаться и принять участие в конкуренции.

Чем дороже обходится уход с рынка, тем больше решимость фирм остаться и бороться, даже несмотря на то, что их доходы снижаются или они несут потери.

Считается, что конкурентная борьба:

• Обостряется, становится очень интенсивной, когда действия провайдеров-конкурентов ведут к снижению средней отраслевой (территориальной) прибыли.

• Умеренная, когда большинство продуцентов деловых услуг получают вполне приемлемую для них прибыль.

• Слабая или затухает, когда бóльшая часть провайдеров в отрасли или на определенной территории (регионе, районе) может получать прибыль выше средней, вкладывая средства, в основном, в осуществление производственных инвестиций.

Конкурентная борьба на рынке деловых услуг обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые по ходу развития событий. При этом любая конкурентная стратегия включает не только действия долгосрочного характера, от которых зависят в будущем основные конкурентные возможности сервисных структур и их позиции на обусловленном рынке, но и краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на текущую ситуацию и корректировки глобальных мероприятий.

8.4 Конкурентные стратегии н а рынке услуг

Эл Райс и Дж. Траут предупреждают о том, что нужно проявлять осторожность в оценке маркетинговых стратегий при разработке и реализации продуцентами своей конкурентной политики: «Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия – плохая стратегия. А плохая стратегия – хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.» [59,92].

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, создание новых, направлены наступательные стратегические действия.

Сколько времени понадобится для создания новых конкурентных преимуществ зависит от состояния конкурентной среды в соответствующей отрасли и на обусловленном территориальном рынке сферы профессионального обслуживания.

Особенность делового сервиса по данному аспекту в том, что период создания и срок действия новых конкурентных преимуществ в ходе наступательных стратегий по сравнению с производством и реализацией материальных товаров являются минимальными.

Наступательные стратегии должны как можно быстрее создавать определенные дополнительные конкурентные преимущества. В противном случае повышается вероятность того, что конкуренты успеют разгадать намерения сервисной структуры, оценить потенциальные возможности её стратегии и предпринять упреждающие меры.

Карл фон Клаузевиц один из первых сформулировал главный принцип ведения современных наступательный войн: «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете».

Если наступательная конкурентная стратегия развивается успешно и в ходе её реализации созданы конкурентные преимущества, то для продуцента услуг наступает время «жатвы». В этот период провайдер старается получить максимум выгод и использовать свое превосходство как можно эффективнее. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени понадобится сопернику, чтобы перейти в контрнаступление, с целью отвоевать утраченные позиции или сократить конкурентный разрыв.

Чем дольше продолжительность периода действия конкурентного превосходства, тем дольше сервисная структура сможет получать повышенную прибыль, которая может быть направлена на возмещение понесенных затрат и создание новых преимуществ. В основу конкурентных стратегий следует включать, а в ходе её реализации рекомендуется создавать не второстепенные, а серьезные преимущества. Чем выше сложность их воспроизводства конкурентами, тем дольше срок использования выгодной ситуации.

К сожалению, многие руководители и маркетологи разрабатывают конкурентные стратегии без учета того, что соперники станут на них адекватно/неадекватно реагировать. Нет ничего дальше от истины, чем воспринимать конкурентов в качестве боксерских груш, безропотно принимающих удары. Постулат «каждое действие влечет за собой противодействие» принимает форму закона не только в физике, но и в конкурентной среде. Снизив цены, повысив качество, изменив структуру или технологии продвижения моделей предложения на рынок, провайдер должен предполагать, что конкуренты могут сделать нечто подобное.

Чтобы не было досадных неожиданностей лучше всего заранее настроится на то, что каждому действию сервисной структуры, затрагивающему интересы потенциальных конкурентов, соперники будут противопоставлять соответствующие меры противодействия, которые могут нейтрализовать усилия провайдера.

На практике многие фирмы, планируя наступление, игнорируют высокую вероятность обратной отдачи. Эл Райс и Дж. Траут не обошли вниманием и этот аспект: «Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство.

Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.» [59,240].

Когда противники начинают контрнаступление на созданные сервисной структурой преимущества, начинается стадия упадка и разрушения, имеющегося превосходства. Следует заметить, что в сфере профессионального обслуживания любое конкурентное преимущество, которым обладает производитель услуг в текущий период, рано или поздно будет, в конечном счете, ликвидировано противодействиями компетентных соперников, обладающих достаточными ресурсами. Однако существуют исключения – это не относится к естественным монополиям (например, железнодорожный, водный, трубопроводный транспорт) или территориальным нишам, у них судьба иная.

Сервисная структура должна очень внимательно следить за развитием контрнаступления противников, преследуя очень прагматичные цели.

Во-первых, желательно поглубже втянуть соперников в противостояние, вынудить их затратить максимум усилий и ресурсов, чтобы в случае необходимости смены ими конкурентных стратегий, это происходило как можно болезненнее и с максимальными для противников потерями.

Во-вторых, сервисной структуре необходимо выбрать самый удобный момент для того, чтобы предпринять следующее стратегическое наступление, которое было подготовлено в период «жатвы». Фундамент – комплекс исходных преимуществ, предназначенных для «раскрутки» и содержание новой конкурентной стратегии могут быть иными. Чем больше разнородность предыдущих и последующих стратегических действий, тем большее шокирующее воздействие они оказывают на соперников и тем дольше период, который им понадобиться, чтобы оправиться и перестроиться. Все как на войне. Когда противник, контратакуя, бросается в «последний и решительный бой» на высоты превосходства сервисной структуры и захватывает их, он неожиданно узнает, что его обошли с фланга, он вновь утратил инициативу и ему придется начинать новую борьбу с неосвоенных позиций.

Чтобы укрепить свое рыночное положение и вырваться вперед продуцент деловых услуг должен опережать своих противников, стремиться развивать имеющиеся и создавать новые преимущества.

В теории и практике маркетинга/менеджмента профессионального обслуживания выделяют пять основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми, так как предполагают противопоставление силы против силы. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, то есть использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способов продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника, географией деятельности против географии деятельности и т.п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. Стратегии подавления.

2. Стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) очень хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным (и, возможно, известным в деловых кругах), но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мерятся силами с провайдером другим его потенциальным конкурентам.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его.

В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Нужно заметить, что при победе в борьбе с равными или превосходящими противниками периоды затишья бывают, обычно, короткими. Поэтому сервисной структуре необходимо постоянно быть в боевой готовности № 1, ожидая возможного «возмездия» или готовя следующий «вероломный» выпад, потому что способность застать соперника врасплох при прочих равных условиях является одним из определяющих факторов успеха применения силовых стратегий.

Вторым фактором успеха выступает то, как быстро и насколько сужаются «бреши», пробиваемые конкурентом у обороняющегося соперника. Если разрывы достаточно велики, то это стимулирует нападающего и дает ему основания еще более активизировать военные действия. Если же разрывы невелики, нападающий рано или поздно сам изматывается и теряет интерес к малоэффективной для него стратегии. Тогда от него можно ожидать смены типа наступательной стратегии. С одной стороны, это победа для защищающегося, но, с другой, он попадает в ситуацию неопределенности – неизвестно, чего ожидать от агрессивного противника. Лучший способ выиграть время и выяснить обстановку, чтобы подготовиться к будущим формам борьбы, это не оставлять навязанной противником силовой стратегии, а взять инициативу на себя по тем направлениям, которые не принесли желаемого успеха агрессору. Таким образом, роли могут поменяться. Бывший нападающий вынужден будет продолжать концентрировать свои усилия и ресурсы на тех участках, которые его и так уже измотали, что значительно замедлит перегруппировку его сил. Когда обстановка будет выяснена, можно ослабить давление и встретить противника там, где он планировал напасть. Однако лучше всего иметь в запасе собственную наступательную стратегию, чтобы перевести борьбу в иное русло, более удобное для сервисной структуры.

Развитие конкуренции с помощью силовых наступательных стратегий показывает, что их использование не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данные стратегии и используют их для развязывания маркетинговых войн только тогда когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

Достоинства стратегий «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на них сопоставимы с предполагаемыми выгодами. Если для сервисной структуры применение силовых стратегий не ведет к благоприятным долгосрочным перспективам, то прибегать к ним считается неблагоразумно.

Силовое наступление на противника может вестись по любому направлению: снижение цены; проведение масштабной и интенсивной рекламы; создание новых мощностей для расширения объемов производства услуг; создание филиалов (дочерних структур) на территории соперника; разработка и продвижение новых моделей предложения, способных вытеснить продукцию конкурента и т.п.

Ф. Котлер называет классическим случай, когда конкурент предлагает на рынке продукцию аналогичного качества, но по более низкой цене [24], иначе говоря, осуществляет сервисный демпинг. Такая силовая стратегия действительно может помочь отхватить у противника часть рынка услуг, но только, если у того имеются весомые причины не снижать цены и если новоявленный «освободитель» сумеет убедить деловых клиентов, что они были «порабощены» с помощью «завышенных» цен и, что его система профессионального обслуживания не уступает и даже лучше, чем у конкурента.

Если захват рынка является основной целью и провайдер готов на долгосрочное снижение прибыли, то осуществление вышеназванных действий вполне оправдано. Постановка такой цели в сфере профессионального обслуживания встречается довольно часто. Как правило, к этому стремятся фирмы, которые являются дочерними структурами более мощных хозяйственных субъектов, обеспечивая их основную деятельность или подготавливая почву для отраслевой, территориальной, международной диверсификации. Эти материнские компании («львы»), обладая достаточными финансовыми ресурсами, обеспечивают соответствующую поддержку своих фирм-агрессоров. В качестве такой «крыши» для продуцентов деловых услуг могут выступать компании, производящие материальные товары (для обеспечения послепродажного обслуживания, продвижения товаров на рынок…), сервисные структуры из других отраслей сферы обслуживания, фирмы, расположенные в регионах, отдаленных от места дислокации данного провайдера или иностранные инвесторы.

Однако если провайдер помимо захвата доли рынка рассчитывает на соответствующее относительно долгосрочное увеличение прибыли, то тогда ему придется применить стратегию «выше качество – ниже цена». То есть кроме снижения цен предусмотреть явное для потенциальных клиентов улучшение качества обслуживания. Чтобы добиться этого потребуются основательные внутренние предпосылки.

Данная стратегия способна обеспечить рост прибыли лишь в двух случаях. Первый, когда выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода по каждому факту оказания деловых услуг. Второй, когда сначала добиваются преимуществ по издержкам и только потом наносят удар, резко снижая цены. Снижение цен, основанное на снижении издержек является самым лучшим из вариантов силовых стратегий, когда агрессивности ценового наступления потенциальные конкуренты не могут противопоставить аналогичные меры.

Во всех случаях использования рассмотренных стратегий уровень качества обслуживания должен как минимум оставаться прежним, но лучше – повышаться.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Так уж сложилось в обществе и порожденной им корпоративной среде, что в большинстве случаев воинственность натуры проявляется в отношении более слабых членов. Наступательная суть рассматриваемых стратегий проявляется в том, что сервисные структуры пытаются победить в конкурентной борьбе за счет использования слабостей своих соперников.

Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно, воспользовавшись слабыми сторонами противников, «малой кровью» (для себя) одержать победу. Например:

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые продуктовые разработки помогают удовлетворить потребительские ожидания, которые другими продуцентами деловых услуг раньше не замечались или игнорировались.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех соперничающих провайдеров, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей. В данном случае процесс переманивания будет достаточно легким, потому, что разочарованных клиентов нетрудно убедить в том, что, сменив провайдера, им может быть только лучше, так как «хуже уже просто некуда».

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Умело используя маркетинговый инструментарий, провайдер может очень многого добиться и одержать победу не только над более слабым или равным, но даже над противником значительно сильнее себя. Например, довольно часто известная сервисная марка «старейшины» рынка стоит больше, чем производственный потенциал более мощного, но молодого провайдера, потому что она сама по себе способна приносит прибыль. Иногда, за счет нее (как «духа святого») держится дряхлеющая компания. Производственные же мощности сильного, но малоизвестного производителя могут быть не загружены и даже простаивать, а их поддержание в рабочем состоянии приносить убытки.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Компании, как и люди всегда имеют какие-нибудь недостатки. Выявить их и воспользоваться для своей пользы (и пользы клиентов) может любая сервисная структура. Чем больше недостатков, тем легче задача нападения и выше шансы на победу. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним. Маркетинг в деловом сервисе располагает таким широким диапазоном возможностей, что использование силовых стратегий может быть оправдано лишь в исключительных случаях.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать, как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые обеспечили бы создание преимуществ одновременно в разных аспектах производственно-коммерческой деятельности.

Некоторые сервисные структуры, чувствуя в себе избыток сил, считают целесообразным осуществить масштабное наступление, которое включало бы целый комплекс разнородных действий по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Следует подчеркнуть, что для того чтобы добиться успеха с помощью фронтальных наступлений продуценту деловых услуг недостаточно иметь соответствующие материально-технические, трудовые и финансовые возможности, необходимо долго и хорошо готовиться, задействовав при этом все прогрессивные достижения маркетинга и менеджмента. Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобиться договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников, конкуренция с которыми в текущий момент не является актуальной.

Последнее считается самым трудным, но очень важным, так как затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что в лучшем случае сильно осложнит борьбу, а, скорее всего, сделает её невозможной по разрабатываемому сценарию. Чтобы обеспечить безопасность «тылов» надо сделать, хотя бы на время врагов друзьями (как в политике). Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка отвоеванной у «врага № 1». Такова цена военных коалиций. При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Знать, с кем иметь дело, то есть, с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала преждевременно известной противнику.

3. Не информировать в полной мере «союзников» (не раскрывать все карты) о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Быть готовым к «измене», поэтому не только предложить союзникам «лакомый кусочек», но и подготовить по отношению к ним меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

Существует целый свод правил и советов, которые рекомендуется соблюдать при создании коалиций для использовании стратегий, предусматривающих наступление на конкурента одновременно по нескольким направлениям. Реализация такой кампании требует не только больших усилий, ресурсов и гибкости, но и искусства ведения бизнес-политических интриг.

Хорошо, когда на рынке действует всего два-три одноотраслевых продуцента деловых услуг, но это случается редко. Корпоративное сообщество в сфере обслуживания многочисленно и многослойно, поэтому, предпринимая фронтальные наступления против одного или нескольких конкурентов, обязательно в той или иной мере затрагиваются интересы других провайдеров. Нельзя воевать со всеми, следовательно, выигрывая в одном, в соответствии с принципом компенсации необходимо поступиться в другом. Использование фронтальных наступательных стратегий привлекает тем, что в случае победы поступиться можно не своим, а чужим, то есть тем, что отвоевано у побежденного соперника.

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Данный тип стратегий не предполагает открытого вызова потенциальным конкурентам. Не делается расчет также и на использование тактических производственных или маркетинговых преимуществ (использование ценовых скидок, усиления рекламы…). Сущность стратегий, на первый взгляд, проста до примитивности, но для реального их воплощения сервисной структуре действительно понадобится проявление стратегических подходов, творческой инициативы и способности идти на риск. Они (стратегии) заключаются в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникнуть в те области, где не наблюдается присутствие других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму.

В качестве наиболее распространенных случаев использования стратегий этой группы можно назвать освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты, а если и отмечается их присутствие, то лишь незначительное. В последнем, кстати, случае от сервисной структуры потребуются определенные агрессивные действия и дополнительные инвестиции, чтобы охватить как можно больше рыночных участков.

Гораздо сложнее являются попытки создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимо разработать и вывести на рынок новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов, чтобы процессы продвижения и производства-потребления были выгодными и перспективными. Другими словами, ключ к успеху лежит в области товарной политики.

Преимущества этого подхода состоят в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, которые удовлетворяли бы потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, является для сервисной структуры наиболее:

• Безопасным (с точки зрения реакции конкурентов);

• Долгосрочным (срок на освоение новой продукции конкурентами значительно дольше, чем способов и методов продвижения);

• Удобным (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• Презентабельными (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу (модель предложения), в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• Выгодным (во-первых, редкие услуги (модели предложения) могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»)

В отношении последней категории клиентов следует заметить, что не стоит рассчитывать на их постоянство и, они могут не войти в основной контингент формирующегося сегмента рынка. Это может быть известно конкурентам, что сдерживает их от желания поспешить внедряться на узко ограниченный рынок, где «и одному-то делать нечего». В то же время, такие «одноразовые», «залётные» заказчики могут быть довольно большим привесом к целевым потребителям сервисной структуры и давать, в конечном итоге, ощутимую дополнительную прибыль.

В группе рассматриваемых стратегий, кроме перечисленных могут быть такие, в которых предполагается проявление ещё большего «мессианства». В этом случае предполагается создание радикально новых технологий или продукции, которые способны сразу привлечь большое количество клиентов. Кардинальное изменение систем обслуживания, предложение совершенно новых видов услуг может повлечь за собой формирование не одного, а целой структуры сегментов рынка, которые в перспективе могут стать базой для образования нового отраслевого направления. Разработка же новых менее затратных технологий производства и продвижения влечет за собой резкое сокращение издержек, что позволяет значительно снизить цены. Во всех перечисленных ситуациях сервисная структура может впоследствии начать широкомасштабное (возможно, широкофронтальное) вытеснение конкурентов с их моделями предложений не только с осваиваемого рынка, но и из сегментов, считающихся их вотчиной.

Используя стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков, производитель деловых услуг получает весомые преимущества на свободных территориях и в новых областях делового сервиса. Провайдер приобретает карт-бланш, что дает ему возможность устанавливать свои правила конкурентной игры.

Стратегия отвлечения

По мере повышения значимости делового обслуживания в отношении выгодных, перспективных клиентов повышается заинтересованность в разработке оригинальных стратегий, позволяющих завоевать (переманить) подобных клиентов. Одной из таких наступательных стратегий, относящихся к оригинальному типу, является стратегия отвлечения.

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

В приложении 1 к Гл. 8 Д. Джоббером [15,361] предлагается сюжет успешного применения этого рода стратегии. Опасного конкурента – аборигена местного рынка, пришлый «новичок» заставил броситься на защиту одного из своих клиентов (банка) и упустить другого – еще лучшего (страховую компанию). Это дало возможность фирме-конкистадору перехватить выгодного клиента – страховую компанию, убив в ней привязанность к своему бывшему партнеру.

Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их с удовольствием используют не только малые и средние продуценты услуг, которые не имеют достаточно ресурсов и не обладают соответствующим видением рынка, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар – отход – еще удар» и использование «диверсий», как способа парализовать на время деятельность противника». Прелесть данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может использовать с выгодой для себя и вовремя ретироваться.

Существует огромное количество вариантов ведения партизанской войны. Вот только некоторые из них:

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента и, поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов.

«Партизан» может:

• Активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

• Сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

• Улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

• Предлагать потребителям модели предложения подобные конкурентным, но с более расширенной структурой;

• Предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий и считают, что они включают отягощающие покупку «нагрузки», без которых можно было бы обойтись и т.д.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности к сервисной марке соперника.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и пр. Это очень эффективно в тех случаях, когда соперники подозреваются в использовании нечестной тактики и неэтичных приемах борьбы, а обстановка позволяет организовать давление со стороны контролирующих органов.

5. Предпринимать «точечные» (отдельные, редкие) атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и невзаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые в противном случае могли бы стать заказчиками соперников.

Показательный пример успешных партизанских действий приводит Рик Крэнделл. Он рассказывает об одном из рекламных объявлений в «Business journal», которое было примерно следующего содержания: «Foot, Cone and Belding» является крупнейшим и одним из лучших рекламных агентств в Калифорнии. Сегодня вы можете приобрести эффективные рекламные услуги без финансирования чрезмерных накладных расходов. Мы – группа творчески настроенных бывших сотрудников агентства «FCB» основали собственный бизнес и готовы…» [27,10-11].

Такой хитрый трюк позволил молодой компании сыграть на имени и репутации известного конкурента и обратиться к той части клиентуры, которая, рассчитывая на первоклассное обслуживание, хотела бы одновременно сэкономить деньги.

Очень иллюстративно осветили тематику партизанщины эксперты по маркетинговым войнам Э. Райс и Дж. Траут:

«Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики – «500 лучших» из журнала «Fortune».

Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы.

Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей, клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб. У врага ничего этого не было. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, из которого стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималась менеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все-таки сражался. (Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед).

(В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс. человек, и только 80 тыс. из них были солдатами в прямом смысле слова. Остальные занимались обслуживанием.)

Посмотрите как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами.

Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Вот они, «повара и пекари» корпоративной Америки.

Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться «на линии огня». Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании. По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники» [59,135-136].

Не менее образно Райс и Траут дают предписания продуцентам в выборе типа конкурентных стратегий:

«Большинству из 5 млн. американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.

…Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами» [59,146].

В сфере обслуживания все сервисные структуры могут стать объектом нападения конкурентов. Интервенции на целевой рынок могут проводиться как новичками, желающими «пристроиться к корыту», так и «старичками», считающими, что они заслужили и достойны большего. Вопрос стоит, в какой степени больше подвержен нападению тот или иной продуцент деловых услуг. Решение данного вопроса заключается в том, использует ли конкретная сервисная структура защитные механизмы для снижения риска интервенций со стороны, создаёт ли конкурентные преимущества, которые могут быть положены в основу оборонительных стратегий. Если да, то производитель услуг может рассчитывать не только на сохранение, но и на улучшение в перспективе своих позиций на рынке. Если нет, то провайдер не должен удивляться тому, что когда его бизнес налажен и, все вроде бы идет хорошо, найдутся фирмы, которые обязательно возжелают отхватить «большой шмат» рынка или вовсе захватить добычу целиком.

Таким образом, для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе, как в природе, для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется вызывающее поведение и угрожающий оскал. Не всегда это срабатывает, но зато уменьшает число агрессивных проявлений в несколько раз.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей.

Во-первых, как уже отмечалось, они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

Во-вторых, если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

В-третьих, оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

В-четвертых, попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а так же сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

К. ф. Клаузевиц не без оснований утверждал, что: «Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная» [59,47]. И действительно, превосходство защиты перед агрессией, как показывает история и современная практика, примерно соответствует соотношению 80:20, что, кстати, укладывается в схему «закона Парето».

Проведенные в США исследования подтвердили слабую результативность агрессивных стратегий. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 120 (20%) смогли увеличить свои доли рынка. Лишь небольшая часть из них (2%) были удовлетворены ростом своего влияния. Остальные же – 80% нападавших, либо добились незначительных побед, либо вообще ничего не добились. Некоторые даже потеряли часть того, чем обладали. [59,99].

Большинство военачальников избегает атаковать неприятеля, избравшего политику обороны.

И все же война есть война. Как в политических, так и в экономических войнах находится немало стратегов, которые нападают на хорошо окопавшихся конкурентов, корпоративная политика которых базируется на оборонительных приоритетах.

Существует множество вариантов самозащиты. Количество оборонительных стратегий не уступает числу наступательных. Некоторые имеют смешанный характер. По целевому назначению оборонительные стратегии условно можно разбить на три типа:

1. Стратегии упреждающих действий.

2. Стратегии создания препятствий.

3. Стратегии устрашения.

Рассмотрим коротко их содержание относительно маркетинга и менеджмента в сфере профессионального обслуживания.

Стратегии упреждающих действий

Стратегии упреждающих действий наиболее органично вписываются в производственно-коммерческую деятельность сервисных структур. Их можно использовать, начиная с самых ранних этапов функционирования фирмы. Фактически конкурентные стратегии данного типа связаны с формированием устоев сервисной структуры, которые, с одной стороны, определяют и помогают сохранить занимаемые выгодные позиции провайдера на рынке услуг, а, с другой, пресекают желание у потенциальных соперников перенимать его успешную стратегию.

Чаще всего в деловом сервисе прибегают к следующим разновидностям упреждающих стратегий:

• Преднамеренное создание производственных мощностей, по размерам превосходящим потребности обусловленного рынка услуг.

Этот стратегический курс может изначально гасить желание у потенциальных конкурентов следовать примеру сервисной структуры и расширять свои собственные производственные мощности. Причина очевидна – увеличение вероятности дисбаланса между спросом и предложением. Только очень беспечные фирмы пойдут на создание своими собственными руками условий низкоприбыльной микроэкономики, станут и загонять себя в тупик недогрузки мощностей. Как правило, соперники, с этой точки зрения, предпочитают оставаться на своих позициях.

В случае складывания на рынке благоприятной обстановки данная стратегия провайдером может быть быстро преобразована из оборонительной в наступательную (в этом состоит ее дополнительное преимущество). Если спрос на обусловленные услуги возрастет, то сервисная структура сможет быстро увеличить свою рыночную долю и обеспечить выполнение всплеска численности и объемов заказов, оставив соперников далеко позади.

• Устанавливать связи с «передовиками» в области поставок ресурсов, необходимых для осуществления высококачественного обслуживания.

Для реализации этой стратегии производитель услуг стремится провести, так называемую, «вертикальную интеграцию назад». Это означает заключение долгосрочных контрактов с самыми лучшими поставщиками технических средств, информации, материалов, запасных частей и пр. для осуществления функциональной деятельности на рынке. Хорошо, когда с поставщиками можно договориться об эксклюзивных поставках (в рамках отрасли, но чаще региона или определенного района). Тогда конкурентам придется работать с менее известными поставщиками и использовать менее качественные ресурсы.

• Создать «элитарный» контингент из наиболее престижных клиентов, выбирая из групп целевых потребителей, на которые ориентируются соперники сервисной структуры, самых известных, авторитетных и перспективных заказчиков.

• Активно работать над формированием и укреплением положительного имиджа сервисной структуры в глазах целевых клиентов, который было бы трудно нарушить или сравниться с ним.

Оказание сильного психологического воздействия на покупателей в промышленном маркетинге имеет меньшее значение, чем в потребительском, однако, с ним тоже следует считаться. В деловом сервисе этот фактор является более существенным, чем в сфере реализации товаров производственного назначения. Незыблемость и положительность имиджа сервисной структуры не только стимулируют покупательское поведение клиентов, но и ставят психовиртуальные барьеры перед конкурентами, которые им трудно преодолеть. Кроме того, положительный имидж, выраженный в удачном слогане, позиционирует фирму и её продукцию. При этом, соперники ставятся в очень невыгодное положение по отношению к потенциальным клиентам, которое очень трудно (а иногда и невозможно) изменить.

В качестве примера можно привести позиционный слоган, определяющий имидж компании «Frito-Lay», которая привлекает клиентов тем, что предоставляет высокие гарантии и качество обслуживания, оповещая об этом клиентов еще на стадии их «зазыва»: «Сервис на 99,5%».

Совершенно иной, но не менее эффективный подход использует компания «Holiday-Inn», которая заверяет: «В наших отелях нет сюрпризов». Такие заверения привлекают клиентов, ожидающих определенности и стабильности. Одновременно они упреждают действия конкурентов в области поползновений на позиции сервисной структуры, которые выражаются в соблюдении незыблемых традиционных приоритетов в сфере гостеприимства.

• Занять хорошее территориальное (географическое) положение.

Природа услуг как специфической товарной продукции в большинстве случаев предполагает максимальное приближение производителя к целевым потребителям. Занять удобное положение (в регионе, городе, деловом квартале, на перекрестке или вдоль транспортных магистралей…) означает сразу получить существенное и долгосрочное преимущество, которому что-то противопоставить со стороны конкурентов очень трудно. Данный стратегический фактор надолго сдерживают деятельность противников, если не в отраслевом, то в территориальном плане.

• Пойти на преднамеренное снижение прибыли, чтобы не привлечь и не спровоцировать потенциальных конкурентов к наступательным действиям.

Такое жертвоприношение не очень в тягость, если прибыльность сервисной структуры или отрасли довольно высока. Если же прибыльность средняя или ниже таковой, то и в этом случае бывает, что лучше довольствоваться небольшой, но постоянной и гарантированной прибылью, которую можно тратить на свое развитие с целью совершить когда-нибудь «большой скачок», чем разбогатеть и потратить все на бесконечные войны со множеством конкурентов.

Следует заметить, что упреждающие стратегии не рассчитаны на то, чтобы полностью блокировать конкурентные шаги соперников. Скорее всего, таких стратегий вообще не существует. В то же время, стратегии данного типа обеспечивают их воплотителям хорошие долгосрочные конкурентные преимущества, а на их основе лучшие стратегические позиции на рынке и в своей группе корпоративного сообщества. Эти преимущества очень трудно перекрыть другими, что осложняет соперникам решение их агрессорских задач.

И все же лучшей стратегией обороны, основанной на упреждающих действиях, является, как выражаются Э. Райс и Дж. Траут, «атака на самого себя» [59,78]. Иначе говоря, продуцент должен быть постоянно ориентирован на оказание таких услуг и использование таких методов продвижения, которые бы периодически делали его предыдущие модели предложения и технологии устаревшими. Этим провайдер «убивает двух зайцев» – постоянно укрепляет свои позиции перед конкурентами – последователями (преследователями) и повышает/поддерживает свой авторитет в глазах деловых клиентов.

Стратегии создания препятствий

Стратегии создания препятствий направлены но то, чтобы помешать соперникам начать или продолжать наступательную деятельность. Создание препятствий сродни партизанской войне. Сервисная структура может подготовить ловушку или возвести «баррикаду» там, где противник не ожидает.

Философская суть создания препятствий зиждется на том, что в любой силе всегда можно что-то противопоставить. (Даже у непобедимого Ахилла нашлось место – пятка, поражение которой привело его к гибели.) Создавая различного рода неожиданные препятствия продуцент может расстроить наступательную кампанию конкурента, смешать его планы и вынудить отступить.

Практика показывает также, что, иногда, столкнувшись с подобной оборонительной стратегией, нападающий не может успокоиться, а, наоборот, постоянные неудачи «Здесь» разжигают желание отыграться «Там». Иначе говоря, столкнувшись с упорным и непредсказуемым сопротивлением, конкурент, который настроился на борьбу и организовал для этого свои ресурсы, часто поворачивает в другую сторону, выбирая новый объект для нападения. Происходит переориентация конкурентной борьбы.

Эффективность стратегий создания препятствий значительно возрастает, если они поддерживаются, так называемой тактикой вымучивания. Э. Райс и Дж. Траут утверждают, что благодаря этой тактике в большинстве случаев можно одержать победу.

Как и в партизанской войне, оборонительные препятствующие стратегии могут строиться на основе бесконечного множества приемов и методов. Некоторые из них стоит перечислить:

• Опережающее расширение ассортиментной структуры с целью заполнения свободных рыночных ниш потенциальных конкурентов.

• Сокращение времени исполнения заказов.

• Патентование альтернативных технологий.

• Реализация моделей предложений с характеристиками, которые противники только разрабатывают.

• Предложение лучших условий сделки (предоставление товарного кредита, более удобных условий расчетов, выгодного валютного курса, учет специфических требований по оплате, срокам и месту…).

• Повышение исполнительской ответственности и гарантий в отношении получения конечных результатов.

• Предложение моделей очень близких по параметрам к продукции конкурентов, но по более низким ценам.

• Разработка моделей, учитывающих идентифицированные потребительские ожидания.

• Активизация рекламной кампании (эффективнее всего в этих целях провести сравнительную или двухстороннюю рекламу).

• Предоставление скидок на профессиональное обслуживание для тех переманиваемых клиентов, которые выразили желание воспользоваться предложениями конкурентов.

• Предварительное оповещение потенциальных заказчиков о разработке новинок, предполагаемом снижении цен, смягчении условий сделки, расширении комплекса услуг и т.д., чтобы удержать клиентов от смены делового партнера.

• Создание партнерских союзов и альянсов по продвижению деловых услуг, разработке новых технологий и пр.

• Отказ от хозяйственных связей с поставщиками, с которыми работает конкурент.

• Использование методов ведения партизанской войны.

• Создание системы постоянного гласного контроля за продукцией и действиями конкурента с целью оказания на него психологического давления.

• Обеспечение соперников конкурента конфиденциальной информацией, например: о допущенных им ошибках, ослаблении его преимуществ, шаткости позиций по различным направлениям и т.п.

• Сообщение различным контролирующим органам («куда следует») о предполагаемых нарушениях, допускаемых конкурентом, с целью «донять» его, отвлечь от активных конкурентных действий и перевести на некоторое время его самого в позицию защищающегося.

По этому поводу стоит обратить внимание на сетования предпринимателей. Бизнесмены-«мученики» подсчитали, что, например, в Украине в 2001 году насчитывалось 34 структуры, имеющих реальное право «запрещать и не пущать». В России их не меньше. Очевидно, что если каждая из этих «милых» организаций потратит на поиски нарушений хотя бы по одному дню, то и месяца не хватит, чтобы отбиться от такого «осиного роя» радетелей законов, порядка и правил.

Все эти и другие мероприятия в различной комбинации укрепляют позиции сервисной структуры. При этом они заставляют не только конкурентов «стрелять по движущейся мишени», но и самого продуцента услуг глубже изучить конкурентную, товарную и потребительскую структуру рынка, что помогает еще лучше адаптироваться к действующим условиям производственно-коммерческой деятельности. В отличие от упреждающих стратегий, образующих первый уровень защиты, стратегии создания препятствий дают возможность организовать мобильную оборону, которая представляет собой второй уровень защиты. Отметим, что существует и третий уровень. Он заключается в применении стратегий устрашения.

Стратегии устрашения

Эти стратегии представляют собой инструментарий организации обороны на дальних подступах к производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры. С их помощью создается третья, заключительная защитная оболочка провайдера от конкурентов.

Сущность данного типа оборонительных стратегий заключается в доведении до сведения потенциальных конкурентов, что за ними внимательно наблюдают, что их агрессивным намерениям будет дан достойный отпор, что фирма уже готова к контратаке и она уверена в победе, так как её «дело правое», она стоит «на страже справедливости» и не допустит «вопиющих» нарушений сложившегося порядка, баланса сил, посягательств на «святое», в общем того, что беспокоит «миролюбивого» провайдера.

Главной целью подобных сигналов является устрашение конкурентов и попытаться заставить их передумать, найти другого соперника или вообще успокоить свои амбиции. Сервисная структура старается различными способами донести, что в первую очередь пострадает сам же нападающий. Из военной теории известно, что при наступлении потери следует планировать из расчета в среднем 3:1. Если конкурент об этом забывает, то продуцент – «добрый самаритянин» берет на себя бремя ему об этом напомнить. Ожидаемые результаты от интервенции могут оказаться значительно ниже понесенных затрат, поэтому сервисная структура «возлюбив врага как ближнего своего» проявляет заботу не столько о себе, сколько о благосостоянии противника.

Нужно сказать, что такие сигналы являются довольно эффективным средством, если известно, кому их адресовать и делать это умело. На рыночных полигонах военных действий они могут сыграть серьезную роль – «у страха глаза велики». Устрашающее поведение (как блефование в азартной игре) может дезориентировать конкурента и направить его на поиск иных целей для реализации своей воинственной натуры.

Довести до сведения конкурентов о возможном возмездии со стороны продуцента услуг и заслуженной каре, о том, что в случае чего, над их головами «разверзнутся хляби небесные» можно следующими путями:

1. Заблаговременным распространением информации об имеющихся и планируемых разработках новых моделей предложений, технологических прорывах, заключенных альянсах, благоволении властей, расширении деловых связей и т.п.

2. Публичными заявлениями руководства сервисной структуры о всестороннем укреплении своих позиций, о намерении сохранить за собой существующую долю рынка, об усилении потенциала фирмы и пр.

3. Открытыми заявлениями о планах по: улучшению качества деловых услуг, о повышению гарантий, о расширении производственных мощностей, об укреплении связей с клиентами, о возникновении новых благоприятных перспектив и т.д.

4. Публичные заверения о намерении сервисной структуры не только не отставать от конкурентов, но и инициировать, например: снижение цен, улучшение условий продаж, расширение сервисного ассортимента и т.п.

5. Распространением сведений, что продуцент имеет и продолжает увеличивать соответствующие резервы ресурсов для ведения «боевых» действий, и если, «кто с мечом придет, от меча и погибнет».

6. Осуществлением агрессивных контратак на второстепенных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной, бойцовски настроенной компании.

7. Через официальные (прессу, телевидение…) и неофициальные (слухи…) коммуникационные каналы дать понять конкуренту, что кое-кому, кое-что о, кое о чем известно и готовятся адекватные меры.

Философская основа стратегий данной группы заключается в эффективном использовании психологического давления.

С. Эш из университета штата Пенсильвания (США) экспериментальным путем доказал, что многие люди верят не собственным ощущениям, а тому, что утверждает большинство. Этот эксперимент стал широко известен и используется в маркетинговой литературе в качестве классического примера для разработки рекламных кампаний, паблик рилейшнз, работы с жалобами и претензиями, продвижения продукции на рынок с помощью метода «из уст в уста», а в области конкуренции – для дезинформации соперников и разработки стратегий устрашения.

Эксперимент вызывает всесторонний интерес тем, что показывает как можно создать нужное общественное мнение и успешно противопоставлять его личному, чем вызвать коррекцию в поведении клиентов и конкурентов.

Его суть состояла в том, что большое число респондентов попросили измерить длину нескольких линий. Фокус в том, что предварительно была создана специальная группа, которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы. Когда опрашиваемые сталкивались с мнением группы, то 37% испытуемых соглашались с групповой оценкой и вопреки здравому смыслу тоже отвечали неправильно. Их аргументация самоубеждения сводилась к тому, что: «Не могу же я один быть правым, а все эти люди давать неверный ответ». Таким образом, результаты превзошли все ожидания. Даже среди интеллектуально развитых, достаточно образованных людей (университетских студентов и работников) более трети прислушивались к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Что уж говорить о других категориях испытуемых.

Последователей Козьмы Пруткова, которые не только не верят своим ощущениям, но и собственным глазам очень много и провайдеры этим успешно пользуются.

К сказанному надо добавить, что если стратегии устрашения не смогут оказать соответствующее воздействие – устрашить конкурента, то они все равно принесут определенную пользу уже хотя бы тем, что заставят его на некоторый срок отложить военные действия, чтобы проверить достоверность полученной информации.

Подводя итоги использования конкурентных стратегий в сфере профессионального обслуживания стоит еще раз сослаться на Э. Райса и Дж. Траута. По их наблюдениям «героизм» – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы [59,51].

И все же нельзя заходить настолько далеко. Если удача отвернулась от продуцента, то крайней мерой следует считать не смерть, а своеобразную капитуляцию. К. ф. Клаузевиц по этому поводу поучал: «Капитуляция не позор. Генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, равно как и хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию». То же касается и маркетологов. Они должны уметь распознать момент, когда благоразумнее сдаться, пойти на условия, выдвигаемые более сильным или удачливым конкурентом. Ведь бесполезная трата ресурсов ради удовлетворения чрезмерных амбиций может служить лишь одной цели – демонстрации фанатизма, некомпетентности и того, что собственное «Я» затмевает интересы дела. Большинство фирм и людей когда-то в чем-то терпели поражение, а затем сожалели, что не признали его раньше, до неоправданного истощения. Анализ хода конкурентной борьбы всегда выявит несколько удобных моментов, когда можно «не потеряв лицо» уступить одолевающему конкуренту и, сохранив силы, начать перегруппировку, готовясь к новой маркетинговой войне.

Тем, кто знаком с экономической и политической историей известна устойчивая закономерность: большинство войн идут парами. Вторую начинает тот, кто проигрывает первую.

В заключение можно сказать, что в сфере профессионального обслуживания скучать конкурентам не приходится. К открытому или чаще всего скрытому противостоянию продуцентов услуг между собой добавляются заботы, связанные с профилактикой и совместным или разрозненным противодействием вторжению новых соперников. Это особая область конкуренции, которую целесообразно рассмотреть отдельно.

8.5 Проблемы вторжения на рынок н овых конкурентов

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции вторжения новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Часто можно наблюдать болезненные преобразования в структуре корпоративного сообщества, когда фирмам приходится потесниться или уступить свое место в отраслевой иерархии продуцентов деловых услуг. Именно при вторжении чаще и сильнее всего разгорается конкурентная борьба. Практика показывает, что вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли достаточно высоки, а барьеры, связанные с эффектом масштаба и дифференциацией продукции, – низкие.

Вторжение на олигопольные рынки, где отмечается минимально эффективный объем производства или близкий к нему – довольно редкий случай.

Наиболее всего вторжению способствуют экономический рост, усугубление потребительских ожиданий, возникновение возможностей стандартизации процессов и продукции, а так же широкая ассортиментная вариация.

В сфере профессионального обслуживания наиболее активным типом провайдеров всегда готовых поучаствовать во вторжении являются относительно небольшие фирмы. Сам по себе каждый отдельный случай не вызывает у «аборигенов» беспокойства, особенно у крупных. Однако множество мелких вторжений, может серьезно увеличить степень концентрации капитала в корпоративном (отраслевом) сообществе и дать большой прирост объемов производства на соответствующем рынке. Это грозит перераспределе-нием сфер влияния сервисных структур и катализирует конкурентную борьбу не только с непрошеными пришельцами, но и между собой.

Крупные компании также, обычно, начинают свое вторжение через небольшие фирмы-колонисты (или «диверсанты»?). Они создают предприятия с малыми масштабами производства, которые постепенно или быстро в зависимости от роста спроса могут быть расширены.

Выяснить, кто начал вторжение, малое предприятие или крупная компания с помощью малого предприятия бывает не всегда возможно. Когда это становится очевидным уже, бывает, поздно.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами. Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и разжигая заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы морального старения. Защита своих интересов побуждает продуцентов деловых услуг («от мала до велика») разрабатывать в ответ на агрессивные конкурентные стратегии фирм-«вирусов» свои «вакцины» – стратегии торможения вторжения.

Важные исследования о поведении фирм, препятствующих вторжению, провел Роберт Смайли, который на примере около 300 фирм сферы услуг и обрабатывающей промышленности сделал интересные выводы [76,373-374]. Не смотря на то, что суть выводов не нова, их значимость заключается в том, что они опираются на конкретные показатели, которые помогают понять приоритеты между ценовыми и неценовыми методами конкуренции, тенденции её развития и настроения в среде руководителей по отношению к необходимости и последствиям противостояния.

Респондентов просили оценить и обосновать значимость для них следующих девяти наиболее распространенных стратегий торможения вторжения на рынок.

1. Установить более низкие цены и проталкивать продукцию на рынок при агрессивном использовании эффектов опыта и масштаба.

2. Расширить производственные мощности.

3. Укрепить лояльность потребителей посредством рекламы.

4. Искать патенты возможных продуктов-заменителей и альтернативных технологий.

5. Демонстрировать «жесткость» как ответную меру при вторжении.

6. Установить лимитирующую цену для блокирования выхода.

7. Установить лимитирующую цену для замедления темпов вторжения.

8. Внедрить новые и разнообразные продукты, чтобы занять все продуктовые ниши.

9. Не публиковать данные о прибыли по определенным продуктовым линиям.

Большая часть опрошенных руководителей (58%) заявили, что одна или сразу несколько из перечисленных стратегий постоянно используются ими для защиты своего производства. Не удивило и другое – 98% поделились тем, что используют эти стратегии спорадически (от случая к случаю).

Далее пошли сюрпризы, которые показывают, насколько изменился современный бизнес по сравнению с прошлым. Несмотря на то, что производители пытаются противодействовать вторжению, большинство из них понимают, что предотвратить его вряд ли удастся и речь может идти лишь о торможении данного процесса на определенное время, чтобы перестроится самим.

Так, 62% респондентов ответили, что вторжение на их рынки является неизбежным и препятствовать ему они считают слишком дорогостоящим мероприятием.

52% оценивают вторжение как проблему, но не основную (Ну что тут поделаешь?), а равную по своей важности другим.

Из всей группы опрошенных только 9% указали, что вторжение представляло для них основную заботу в процессе принятия решений. И лишь 5% считают, что вторжение должно быть полностью блокировано.

Не менее интересным выглядит рейтинг вышеуказанных стратегий с позиций практического применения.

Всего 9% руководителей фирм подтвердили периодическое использование ими стратегий лимитирующего ценообразования (позиции 6 и 7) для защиты своего производства и рынка.

Наиболее широкое применение находят: проведение рекламных кампаний (32%); организация патентной защиты (31%); сокрытие информации о прибыльности (31%). Эти стратегии торможения считаются особенно эффективными, когда производится новая продукция. В других случаях их применяют как составную часть комплекса стратегий. Тем не менее, стратегии, которые ставят барьеры вторжению или держат конкурентов в неведении относительно рыночной ситуации, являются более предпочтительными по сравнению с применением агрессивных (ценовых) ответных мер в случае вторжения.

Если предпринимается крупномасштабное вторжение на рынок, то реакцию лидирующих сервисных структур предсказать очень трудно. Она может быть самой различной. Выбор, с которым сталкиваются производители, когда другие посягают на их владения, не широк. Коротко он был сформулирован одним известным менеджером не лишенным чувства юмора: «Должны ли мы «вколотить» их назад в каменный век или просто надеяться на то, что они уйдут сами?».

Обследования, проведенные У. Робинсоном [76,374], показывают, что примерно в 50% случаев предприятия выбирают последний вариант – ждут, когда «экспансионисты» захотят сами «убраться», убедившись, что лучше там, где их нет.

В том же исследовании, подтверждаемом и рядом других фактов, отмечается, что меньше всего действующие на рынке продуценты реагируют на мелкомасштабное и крупномасштабное вторжение. Зато вторжение средних масштабов вызывает бурную и быструю реакцию. Возможно даже объединение компаний, бывших ранее скрытыми (пассивными) конкурентами по отношению друг к другу для координации ответных действий. Если мелкое вторжение считается несущественным, а с крупным приходится сразу смириться, то вторжение средней степени пытаются пресечь.

Активнее всего сервисные структуры препятствовуют вторжению на новые быстрорастущие рынки или туда, где вторгающийся новатор угрожает трансформировать основы уже сложившегося рынка с помощью продуктовых инноваций или очень эффективных средств продвижения.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом факторов, которые при обобщении можно свести к двум типам:

1. Барьеры, препятствующие вторжению на рынок.

2. Реакция действующих на рынке провайдеров на вторжение нового продуцента.

Факторы второго типа были и будут еще освещены. Рассмотрим факторы первого типа. Именно на эти факторы больше всего уповают производители, разрабатывая и реализуя профилактические мероприятия по предотвращению агрессий со стороны. Они являются главным оружием устрашения «колонизаторов» и укрощения строптивых новичков.

К наиболее существенным барьерам, препятствующим вторжению на рынок новых конкурентов относятся:

Экономия на масштабах производства

Данный фактор отпугивает потенциальных конкурентов от внедрения на рынки стандартизированных услуг, на которых отмечается серийное (массовое) производство. Причина в том, что новички немедленно вынуждены наладить продвижение и производство сразу большого объема услуг, что может быть дорого, рискованно или нерентабельно. Но даже, если в текущий момент обстановка оценивается как благоприятная, проникающей фирме следует учитывать возникновение в отрасли и на рынке ситуации перепроизводства, при которой все исходные предпосылки теряют свою значимость. К тому же, как известно, в сфере профессионального обслуживания стандартизированная продукция является прерогативой крупных сервисных структур, а они по природе своей сами являются опасными хищниками. «Разбудив зверя», новички рискуют больше потерять, чем приобрести, поэтому они должны быть изначально готовы к снижению доходов но долгое время, а, возможно, и убыткам – пока не удастся (если удастся) вытеснить кого-нибудь с рынка и привести в сбалансированное состояние спрос и предложение.

Экономия на масштабах возможна не только непосредственно в производстве, но и в маркетинге (в области продвижения), финансировании, приобретении необходимых ресурсов (МТО), управлении кадрами, НИОКР.

Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау

В сфере профессионального обслуживания достаточно много отраслей, требующих технологически сложного оборудования и навыков, которые проникающим фирмам не всегда просто приобрести. Патенты на технологии, недостаток квалифицированных кадров или повышенная сложность производственных операций представляют собой серьезные барьеры, которые не всем удается преодолеть. Сервисные структуры-«абори-гены» пытаются подольше закрепить за собой нововведения. Они тщательно охраняют свои ноу-хау и стремятся сохранить преимущества в технологии и производительности. Не многие пришельцы могут конкурировать та том же техническом уровне, что и старожилы. Им потребуются доступы к специальным ноу-хау или потратить много средств и времени на разработку своих не менее продуктивных технологий.

Повышенное проявление эффекта кривой «Обучение/Опыт»

Вообще-то эффект данной кривой отмечается во всех областях делового сервиса. Однако есть отрасли сферы профессионального обслуживания, где его действие наблюдается особенно явно. В таких отраслях снижение себестоимости оказания услуг происходит преимущественно за счет эффекта кривой опыта. В таких случаях вторженцы оказываются в неблагоприятном положении, которое может продлиться достаточно долго. Новички должны быть готовы к высоким издержкам и низким прибылям, пока в процессе деятельности на рынке персонал не обучится соответствующим навыкам, не приобретет достаточно опыта и не достигнет уровня профессионализма «стариков».

Привязанность клиентов к определенным производителям деловых услуг

Она может быть формальной и неформальной. Формальная привязанность основана на технологической интеграции производственно-коммерческой деятельности клиентов с сервисной структурой. Неформальная привязанность базируется на психологических факторах: личных связях, лояльности между провайдером и потребителем в результате долгосрочного сотрудничества, приверженности к отечественным производителям и т.д. Компаниям, намерившимся вписаться в новый для них деловой круг, придется выделить значительные средства на продвижение своей продукции и формирование системы хозяйственных связей. Им понадобится приложить значительные усилия, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и собрать собственный контингент заказчиков. К тому же, если смена производителей деловых услуг представляет для клиента дорогостоящий процесс, то провайдеру-новичку понадобится не только убедить покупателей, что смена делового партнера не будет стоить слишком больших для них затрат, но и предложить немедленные, реальные и существенные выгоды, например, значительные скидки, более широкий комплекс или необычно высокое качество услуг при той же цене, дополнительные гарантии и т.п. Из этого следует, что начинающие фирмы должны быть настроены на получение меньшей прибыли, чем в среднем по отрасли и на повышенный риск, который может свести все затраченные усилия и средства к провалу.

Высокая капиталоемкость

Чем больший размер капиталовложений требуется для успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и имеющих возможность ввязаться в авантюрное предприятие. Инвестиции в производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть столь высоки, что «мало не покажется». Надо хорошо подумать и взвесить стоит ли впрягаться, рисковать нажитыми средствами и влезать в долги – брать для этого необходимые кредиты.

Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов

Сервисные структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных, часто неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных барьеров на пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь доступ к лучшим или более дешевым ресурсам, необходимым для организации профессионального обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного расположения, выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по низким, относительно к текущему времени, ценам и пр.

Политика регулирования центральными и местными органами управления

Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить или запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений, соответствия обязательным условиям, стандартам и т.д. Например, в области безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных производителей и пр. Нужно сказать, что большинство сервисных структур используют факторы указанной группы или сталкиваются с их действием. Но особенно следует выделить в этом отношении транспорт, банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство, проведение различного рода экспертиз, а также отрасли связи.

Тарифы и нетарифные ограничения.

Государственные или местные органы часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных барьеров часто используется антидемпинговое законодательство, требование об обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое обеспечение, ремонтное обслуживание…) и т.п.

Прежде, чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок, сервисные структуры помимо изучения конкурентной среды, даже при благоприятной товарной и потребительской обстановке должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и заставляют отказаться от амбициозных планов.

Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями, которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка деловых услуг. Угроза может обострятся или затихать в зависимости от колебаний деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП, временнóго фактора и других воздействий. Например, истечение срока действия патента, ценного для развития того или иного вида деловых услуг привлекает новых «старателей» для разработки «золотой жилы» обслуживания. Появление технического изобретения или оригинальное технологическое решение могут сделать возможной экономию на масштабах (производства, продвижения…) или создать какое-либо специфическое конкурентное преимущество. Со стороны обосновавшихся на рынке продуцентов может последовать всплеск новых инициатив, реализация лобовых (силовых) и фронтальных стратегий по торможению вторжений новичков. Увеличение расходов на рекламу, ускорение НИОКР, улучшение качества и комплексности обслуживания, лоббирование интересов в законодательных и исполнительных органах могут укрепить имеющиеся или создать новые барьеры на пути проникновения потенциальных конкурентов.

Барьеры, препятствующие вторжению на рынок, обычно не имеют персональной направленности против конкретного хозяйственного субъекта. Они могут относиться к факторам естественного или искусственного характера, которые сервисные структуры в различном сочетании стараются использовать в качестве пограничной инфраструктуры, защищающей бизнес. Однако если продуцентам услуг своевременно становится известно о намечаемом вторжении, они могут активизировать свою деятельность сразу по двум направлениям. Во-первых, создать дополнительные искусственные барьеры вхождения, а, во-вторых, разработать и подготовится к применению соответствующих конкурентных стратегий. Эти дополнительные барьеры и конкурентные стратегии осуществляются уже целенаправленно и рассчитаны на увеличение трудностей проникновения на рынок конкретным фирмам.

Имеющиеся и дополнительные барьеры совместно с целевыми конкурентными стратегиями организуются сервисными структурами, обосновавшимися на определенном рынке, с очень прагматичными ожиданиями – преобразовать восприятие вторгающимися фирмами облюбованного рынка из привлекательного в опасный.

Коротко осветив позиции и очертив круг проблем «несчастных жертв» возможного вторжения на рынок, следует рассмотреть положение и понять мотивации агрессоров. В этой связи можно выделить три синдрома:

1. Закомплексованность. «Трудное детство» в образе коммутантов, «плохое воспитание» улицы-рынка, сделавшее из маленькой «пай»-компании драчуна-конкурента, хроническое «недоедание» прибыли и неудовлетворение своим положением на отраслевом или территориальном рынке толкает некоторых провайдеров на решительные поступки, связанные с вторжением.

2. Бунтарство. Есть фирмы, которые, возглавив союз с другими недовольными, готовы спровоцировать «пугачевщину», чтобы занять положение лидера на отраслевом или территориальном рынке. По праву или самозванно – это уже другой вопрос.

3. Воинственная наивность. Редко, но все же встречаются фирмы, которые склонны к робенгудовским мотивациям. Они считают, что на том или ином рынке продуценты несправедливо получают большие доходы. Поэтому они готовы повести за собой часть «закабаленных» клиентов и щедро наделить их своими собственными услугами.

Вообще вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в одной из трех форм:

1. Поглощение других фирм или их части;

2. Создание новой компании;

3. Создание совместного предприятия.

Наиболее популярным способом является поглощение уже существующей фирмы или ее части. Он имеет ряд преимуществ, основные из которых заключаются в том, что:

• Сей способ наиболее «скор на расправу» с конкурентами;

• Это непревзойденный по быстроте проникновения на занятый рынок атакующий прием;

• Данная форма позволяет легко преодолеть такой серьезный барьер вхождения, как необходимость в кратчайшие сроки ликвидировать технологическое отставание;

• Поглощение помогает установить связи с поставщиками и, главное, с целевыми клиентами за счет использования старых связей «съеденной» компании;

• Данный способ дает возможность сразу обеспечить такой объем реализации и производства услуг, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими провайдерами по себестоимости продукции;

• Придя «на все готовое» захватчик может сразу осуществлять крупные вложения в рекламу, расширять и совершенствовать сбытовую систему с целью обеспечения признания сервисной марки (знака обслуживания) и повышения гарантий сбыта деловых услуг (моделей предложения).

Очень часто в отрасли или регионе, чтобы обеспечить себя ресурсами, завоевать репутацию надежной, солидной сервисной структуры и серьезного конкурента, а также создать необходимую информационную, технологическую, квалификационную и пр. базу, провайдерам требуются годы. Поглощение или захват является тем подходом-«топором», который помогает разрубить довольно большой узел проблем.

В то же время подбор подходящей компании-«жертвы» является довольно сложным вопросом. Допущенные ошибки могут дорого стоить. «Милая сердцу» фирма может оказаться оборотнем и, учуяв раньше времени неладное найти в себе силы и союзников для того, чтобы самой перейти в наступление на корпоративного хищника пока тот готовится и не подозревает, что его «ужасные» планы стали известны «мирным созидателям» соответствующего рынка. Ведь известно, что «лучшая защита – это нападение»

Но даже если среди объектов внимания не найдется проблемных жертв, то и в этом случае, нацеленная на приобретение фирма предстает перед дилеммой: купить благополучную сервисную структуру, но по высокой цене или отраслевого (регионального) аутсайдера, хотя и по более низкой цене. Есть над чем подумать и что просчитывать.

На практике, обычно, если провайдер-«поглотитель» испытывает недостаток в знаниях и опыте, необходимых для успешной работы на обусловленном рынке, но «жаждет» их получить в один момент и обладает большим капиталом, то для него наиболее оптимальным, хотя и опасным способом является приобретение сильной перспективной компании, пока не подскочила цена.

Это задача не из простых. Чтобы найти фирму, занимающую сильные позиции, за цену, которая соответствовала бы критерию «затраты на вхождение», одного большого желания мало, иногда требуется приложить большие старания.

Если же продуцент, несмотря на захватнические устремления, проявляет тягу к созиданию без разрушения, считая возможным трансформировать слабую сервисную структуру в сильную, и располагает необходимыми для этого средствами, терпением, ноу-хау и другими ресурсами, то поглощение слабой компании оценивается как наилучший вариант для долгосрочного инвестирования и «невызывающего» вторжения.

Главным критерием, на основе которого определяется величина допустимых затрат на процесс поглощения и «переваривания» фирмопищи является возможность получения прибыли, адекватной средствам, потраченным на приобретение, а также дополнительным инвестициям, которые могут потребоваться для поддержания и дальнейшего развития производственно-коммерческой сервисной деятельности.

Завышенная цена приобретения может сделать получение соответствующей прибыли проблематичным. Этот фактор часто становится серьезным препятствием для внедрения на новый отраслевой или территориальный рынок.

Осветим затронутую проблематику изнутри. Допустим, что успешная сервисная структура, располагая формальными активами на 2,0 млн., согласна продаться «в наложницы» за 3 млн. условных денежных единиц (долларов, марок, гривен или рублей) с учетом годовой прибыли 0,4 млн. и неформальных активов – хозяйственных связей, имиджа, расположения, квалификации кадров и пр. Покупателю известно, что прибыль после уплаты налогов составляет в среднем около 200 тыс. на 1 млн. инвестиций в действующие активы, то есть колеблется возле отметки 20% годовых и соответствует 400 тыс. Очевидно, что ожидаемая прибыль от приобретенной компании должна быть на 200 тыс. больше, чтобы инвестор с потраченных на покупку 3 млн. мог заработать, хотя бы те же 20% , которые получали прежние владельцы с каждого млн. инвестиций в активы фирмы. Это означает, что доходы должны быть увеличены 400 тыс. до 600 тыс. условных единиц в год. Такой прогресс может растянуться на несколько лет. Но это еще не все. Следует учитывать и то, что потребуются новые инвестиции, отдача которых тоже должна быть не ниже 20%.

Такая арифметика может нарушить предпринимательские планы и охладить пыл потенциального покупателя. С другой стороны, объективная логика расчетов оправдывает аппетиты владельцев устойчивых и успешных сервисных структур, которые «заламывают» цены, учитывая потенциальные возможности своих предприятий или их подразделений с точки зрения перспективы и рентабельности.

Исходя из сказанного, и по ряду других причин в сфере профессионального обслуживания трудно выявить подходящую, с позиций приобретателя, компанию в привлекательной отрасли или на приглянувшейся территории по приемлемой цене.

На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов, является создание новой компании. Данную форму внедрения иногда называют «диверсификацией с нуля».

Исходя из недвусмысленности сути данного способа, действия в этом направлении предполагают создание новой фирмы в выбранной отрасли или на обусловленной территории под общим управлением материнской компании.

Новорожденное создание, прежде чем оторваться от корпоративной кормящей груди должно справиться со многими проблемами своего становления и развития. В первую очередь ему придется:

• Преодолеть входные барьеры на обусловленный рынок;

• Осуществить инвестиции в новые производительные (не только производственные) мощности и создать систему профессионального обслуживания, не уступающую системам других сервисных структур, прижившихся на данном рынке;

• Серьезно заняться подбором, наймом и обучением управленцев, а также торгового и исполнительского персонала;

• Разработать эффективную политику продвижения деловых услуг на целевой рынок и создать результативную систему сбыта;

• Сформировать устойчивую клиентуру и систему лояльных взаимоотношений и т.д.

Прибегать к созданию новой сервисной структуры считается обоснованным в тех случаях, когда:

• Вторжение на рынок таким путем обходится дешевле, чем поглощение другой фирмы или ее части;

• Создание новых производительных мощностей не будет оказывать деструктивного воздействия на соотношение спроса и предложения в отрасли или на территории обслуживания;

• В осваиваемой отрасли или регионе действуют относительно небольшие фирмы и молодому провайдеру не придется прямо конкурировать с более крупными и претенциозно настроенными соперниками;

• Провайдеры-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка захватить часть рынка.

Причины пассивности могут быть разными, вплоть до боязни мести со стороны компании-«матери» за обиды, нанесенные ее малолетнему «чаду»;

• Для внедрения и закрепления на обусловленном рынке имеется достаточно времени;

• Провайдер уже располагает размерами, опытом и технологиями необходимыми для эффективного функционирования.

По мнению некоторых экспертов и практиков, наибольшими препятствиями для вторжения на «открытые», то есть не полностью занятые рынки является необходимость затрат времени для того, чтобы обосноваться на сильных и прибыльных конкурентных позициях.

Что же касается «закрытых», в смысле освоенных рынков, то здесь наибольшим препятствием для нарушителей сложившегося положения является стоимость преодоления входных барьеров.

Третья форма – создание совместных предприятий (сервисных структур), является тоже эффективным подходом, рейтинг популярности которого заметно меняется в сторону повышения в связи с тенденцией роста числа всевозможных альянсов и партнерств.

Данный способ внедрения (вторжения) на обусловленный рынок, становится лучшим выходом в ситуациях, как минимум трех типов:

1. Когда с помощью совместных предприятий-провайдеров выгодно оказывать те виды профессионального обслуживания, которые слишком рискованно или экономически не выгодно осуществлять в одиночку;

2. Когда совместные предприятия-провайдеры выступают в качестве удобного инструмента с целью объединения потенциала двух или более независимых продуцентов для разрешения проблем в определенной области деятельности;

В этих случаях реализуется возможность создания сервисных структур, обладающих значительными конкурентными преимуществами, которые направлены на обеспечение успеха, как на осваиваемом рынке, так и в области основной деятельности учредителей (владельцев).

При таком подходе каждый член объединения вносит в общее дело свою долю ресурсов, но, главное, специфических знаний и связей, которых нет у других, что не только важно, но и, бывает, является непременным условием создания таких организаций.

3. Когда совместные предприятия-провайдеры, основанные с помощью иностранных партнеров или союзников по альянсу, являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и т.д. и без ущерба собственным интересам попытаться удовлетворить национальные и политические интересы страны базирования сервисной структуры.

Специфика рынка, государственного регулирования и прочие особенности часто вынуждают иностранную компанию объединяться с местными фирмами, чтобы получить доступ на национальные рынки определенных стран. Местные корпоративные «аборигены» могут предложить иностранцам:

• Опыт, необходимый на данном рынке и в локальных условиях деятельности;

• Адаптированных к окружающей среде специалистов в области управления, маркетинга и производства деловых услуг;

• Доступ к коммуникативным каналам и средствам местной системы продвижения;

• Защиту от разного рода посягательств, исходящих от членов местного корпоративного сообщества и даже властей.

В то же время создание совместных предприятий международного типа связано с комплексом неприятных проблем, разрешение которых в значительной степени зависит от готовности совладельцев идти навстречу друг другу в поисках компромиссов. Например, в области распределения усилий, ресурсов и ответственности между собой или в том, кому и какие предоставить права, в том числе и по контролю за деятельностью провайдера-«сына полка».

Острота и частота конфликтных ситуаций зависит от характера спорных вопросов и методов их разрешения. Как правило, интересы сталкиваются в таких проблемных областях, как:

• Кто должен контролировать финансовые потоки и распределение прибыли?

• Должна ли система обслуживания соответствовать стандартам иностранного совладельца или местным требованиям?

• Кто должен определять стратегические перспективы развития предприятия?

• Какова значимость различных статей нематериальных активов, предоставляемых в распоряжение совместного предприятия и, каково должно быть вознаграждение учредителям за пользование ими? И др.

Подводя тематический итог, отметим, что затронутая проблематика, с позиций провайдер – клиент имеет, во-первых, двухсторонний характер. Во-вторых, ее многоаспектность требует не фрагментарного, а комплексного решения. А, в-третьих, каждый случай внедрения представляет собой сложный и специфический процесс, обусловливаемый особенностями сферы профессионального обслуживания и данного рынка.

Приложение 1 к Гл. 8

Приложение 2 к Гл. 8

Глава 9

ОСОБЕННОСТИ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ

В ДЕЛОВОМ СЕРВИСЕ

Побеждайте благодаря более

высокому качеству обслуживания

(Ф. Котлер)

9.1 КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ

В СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Для успешного функционирования в сфере профессионального обслуживания сервисным структурам очень важно иметь и постоянно корректировать соответствующую товарную политику.

Товарная политика – это комплексное понятие, под которым подразумевается определенным образом упорядоченная совокупность действий продуцента деловых услуг в отношении производимой продукции на основе принятой корпоративной политики и принципов организации производсвенно-коммерческой деятельности.

Товарная политика обусловливает преемственность решений и мер по следующим основным направлениям:

• Разработка ассортимента деловых услуг и товарного подкрепления. Управление им.

• Формирование структуры моделей предложения (соотношение услуг между собой и в отношении сопутствующих материальных товаров).

• Обеспечение конкурентоспособности деловых услуг (моделей предложения) на требуемом уровне.

• Разработка новых и модификация имеющихся видов услуг (моделей предложения).

• Формирование целевых рынков, а также освоение и/или создание соответствующих ниш для различных моделей предложения и вариантов обслуживания.

• Разработка и создание системы поддержки товарной политики.

• Разработка, создание и воспроизводство «психологической упаковки» в процессе продвижения и реализации услуг (моделей предложения).

• Анализ сервисных спецификаций и поиск взаимоприемлемых для провайдера и заказчика компромиссов.

• Формирование и совершенствование системы удовлетворения жалоб.

Отсутствие у провайдера четкой товарной политики, опирающиеся на устои корпоративной концептуальной базы, отрицательно сказывается на структуре моделей и совокупном предложении в целом, а также на качестве деловых услуг и устойчивости системы профессионального обслуживания. Провайдер попадает в зависимость от воздействия случайных факторов. Он может легко потерять контроль над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью оказываемых им деловых услуг. В этом случае функционирование продуцента осуществляется не на комплексном расчете, учитывающем долговременные и разнообразные корпоративные интересы, а на интуиции отдельных лиц, принимающих текущие решения и зависит от уровня их компетенции.

Для разработки и реализации товарной политики необходимо соблюдать три обязательных условия:

1. Иметь четкую систему целей и задач деятельности провайдера в текущий период, а также в ближайшей и отдаленной перспективе.

2. Хорошо знать внешнюю среду, особенности отраслевого и/или территориального рынков, а также требования и специфику своего целевого рынка деловых услуг.

3. Реально оценивать собственный потенциал в текущий период и в перспективе с позиций:

• материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• производственно-сбытовых мощностей;

• формальных и неформальных возможностей.

Формируя товарную политику, продуцент деловых услуг должен руководствоваться правилом:

Для фирмы нет предложения, пока у неё нет потенциального клиента и для фирмы нет реального клиента, пока у неё нет достойного предложения.

Решение задач, обусловливаемых товарной политикой продуцента деловых услуг, должно отражать стратегический подход, который в свою очередь, обусловлен корпоративной политикой сервисной структуры.

Стратегический подход предполагает, что любое решение, связанное с товарной политикой, должно приниматься не только с точки зрения текущих интересов, но и с учетом того, как оно отразится на достижении конечных целей. Такой подход может быть эффективно реализован лишь с помощью концентрации усилий на решающих направлениях. Распыление сил в маркетинге деловых услуг означает быструю деградацию и переход от режима системного обслуживания к случайным заказам.

Планирование, формирование и управление ассортиментом деловых услуг, разработка структуры моделей и совокупного предложения, а также неустанная работа над созданием специфической упаковки реализуемой продукции, являются определяющими направлениями в деятельности провайдера. Их сущность заключается в том, чтобы провайдер своевременно предлагал оптимальную совокупность деловых услуг и сопутствующих материальных товаров, которые бы не просто отражали отраслевую направленность его деятельности в сфере профессионального обслуживания и на рынке в целом, а:

Во-первых, рационально согласовывали потенциал и целевые установки провайдера с рыночными ожиданиями. Во-вторых, наиболее полно удовлетворяли требования целевого рынка. А, в-третьих, привлекали клиентов путем создания адекватной им психологической обстановки.

В широком смысле ассортимент в сфере обслуживания представляет собой весь комплекс (разнообразие) услуг и сопутствующих им товаров, предлагаемых провайдером на целевом рынке. Иными словами, ассортимент есть совокупное предложение всех видов продукции, предназначенных сервисной структурой для продажи.

Ассортимент является базой для формирования различных комбинаторных вариантов, которые используются в основе моделей предложения, выступающих в виде пакетов услуг и систем делового сервиса.

Важнейшими элементами ассортимента в сфере обслуживания являются:

1. Базовая услуга, направленная на удовлетворение основной потребности делового клиента.

2. Набор дополнительных услуг, предназначенных для удовлетворения идентифицированных требований (желаний) заказчиков.

3. Сопутствующие материальные товары и атрибуты.

Формирование ассортимента и структуры отдельных моделей тесно связано с другими аспектами маркетинга деловых услуг, например, с проблематикой уровня потребительской ценности, определяемой конкурентоспособностью продукции и максимальной полезностью, с решением сложных вопросов ценообразования, качества, гарантий, занятия на отраслевом или территориальном рынке позиции, соответствующей корпоративной политике (лидера, вице-лидера…) и пр.

Прежде чем приступить к разработке и дальнейшему совершенствованию своего ассортимента провайдер должен выработать определенную ассортиментную концепцию.

Ассортиментная концепция в деловом сервисе представляет собой методологический комплекс целей, принципов, требований и подходов, используемых по отношению к разработке видов деловых услуг, построения оптимальной структуры моделей предложения и их соотношения в совокупном предложении сервисной структуры, в зависимости от жизненного цикла, а также характеристики и состояния целевого рынка.

Ассортиментная концепция в рамках корпоративной политики должна максимально учитывать и рационально согласовывать, с одной стороны, потребительские требования различных сегментов на целевом рынке, а с другой, обеспечить наиболее эффективное использование потенциала провайдера при необходимых, но минимальных издержках.

Ассортиментная концепция может быть формализована в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития всего ассортимента деловых услуг конкретного провайдера, его номенклатурных групп и отдельных моделей предложения.

Все показатели, отражающие содержание ассортиментной концепции производителей услуг можно разбить на несколько групп:

• Показатели, характеризующие численное разнообразие типов и видов услуг, форм материальной поддержки, моделей предложения, номенклатурных групп продукции.

• Показатели, отражающие соотношение услуг и материальных товаров на всех уровнях и во всех моделях предложений с учетом типологии клиентов.

• Показатели уровня и частоты обновления по всем составляющим ассортимента.

• Показатели уровней и соотношения цен в разрезе конкретных моделей и совокупного предложения в целом.

Основной целью разработки ассортиментной концепции является ориентация провайдера на оказание тех услуг делового характера и поддержание их теми материальными компонентами, которые наиболее соответствуют структуре и особенностям спроса имеющегося и потенциального целевого контингента потребителей.

Основная проблема в формировании моделей предложения и в управления ассортиментом, с маркетинговых позиций, заключается в том, что для практической реализации товарной политики по указанным направлениям необходимо провести анализ фактически всех видов деятельности продуцента. Анализировать приходится с точки зрения целесообразности и эффективности процессов продвижения, производства и реализации каждой услуги, модели предложения, всего ассортимента и систем обслуживания, осуществляемых производителем по отдельности, в комплексном сочетании и в целом.

Для этого требуется изучить:

• Товарную структуру рынка (в различных разрезах);

• Технический уровень и качество, предлагаемых на рынке сходных, а также, желательно, альтернативных услуг и моделей;

• Системы продвижения нематериальной продукции на рынок;

• Положение реальных и потенциальных конкурентов;

• Действующие государственные, отраслевые и региональные (муниципальные) стандарты и нормы;

• Требования по технике безопасности и охране окружающей среды.

В итоге надо как можно точнее определить: что, сколько и для кого производить; когда и как это делать; чего, кого и почему опасаться.

Необходимо подчеркнуть, что управление ассортиментом и формирование структуры моделей предложения в маркетинге деловых услуг является непрерывным процессом. Если при реализации материальных товаров и потребительских услуг данное требование носит рекомендательный характер, то в деловом сервисе в силу парности спроса, высокой динамики и комплексной структуры потребительских ожиданий оно является обязательным. Это одна из особенностей маркетинга деловых услуг, которая обусловлена их спецификой, как уникального товара.

Управление ассортиментом деловых услуг и формирование структуры моделей предложений являются взаимосвязанными и взаимозависимыми направлениями товарной политики. Это, плюс непрерывность данных процессов обусловливает их системность. Конкретное содержание деятельности по ним зависит от многих факторов но, в первую очередь, от типа, корпоративной политики и идентифицированных характеристик сервисной структуры. В тоже время с методологических системообразующих позиций ряд обязательных действий и их последовательность можно обобщить.

Исходя из этого, для всех предприятий и организаций, действующих в сфере профессионального обслуживания, система управления ассортиментом деловых услуг и формирования структуры моделей предложений, должна включать следующие основные моменты:

1. Изучение текущих и определение перспективных потребностей и ожиданий имеющихся клиентов и потенциальных заказчиков.

2. Анализ способов и выгодности оказания тех или иных видов деловых услуг (моделей предложения).

3. Изучение особенностей и динамики поведения клиентов на соответствующих рынках (сегментах рынка).

4. Оценку существующих у конкурентов прототипов по тем же направлениям и аспектам.

5. Критическую оценку ассортимента, моделей предложения и отдельных деловых услуг, оказываемых провайдером, с точки зрения реальных клиентов и потенциальных потребителей.

6. Поиск и принятие решений по следующим важнейшим вопросам:

• Какие услуги и материальные атрибуты следует добавить в модели предложения и ассортимент, а какие исключить по причине изменений: деловой активности, платежеспособности клиентов, потребительских мотиваций, уровня конкурентоспособности и пр.?

• Необходимо ли диверсифицировать совокупное предложение, выходя за рамки сложившейся отраслевой направленности и профиля деятельности?

• Следует ли ещё больше дифференцировать (расширять) ассортимент деловых услуг и форм материальной поддержки:

А) с целью повышения комплексности профессионального обслуживания?

Б) с целью повышения качества систем обслуживания?

В) с целью формирования и стимулирования спроса?

Г) с целью согласования (сбалансирования) спроса и предложения?

Д) по другим причинам.

7. Изучение возможностей создания новых видов деловых услуг, моделей предложения, а также формирования новых систем делового сервиса (если для этого есть основания) на целевом рынке. При этом потребуется учесть вопросы ценообразования, себестоимости, рентабельности, конкурентоспособности и др.

8. Апробирование новых элементов, моделей и систем обслуживания на имеющихся заказчиках с целью выяснения их приемлемости по основным критериям для потенциальных клиентов.

9. Разработку комплекса специальных рекомендаций для структурных подразделений провайдера относительно качества, себестоимости, согласованности действий и т.д. в соответствии с результатами апробирования.

Как свидетельствует практика, управление ассортиментом деловых услуг и формирование структуры моделей предложения может осуществляться с помощью различных методов в зависимости от масштабов спроса, способов классификации услуг, потенциала провайдера, а так же целей и задач, которые перед ним ставятся в рамках реализации корпоративной политики. В тоже время координировать всю работу по этим направлениям должен один человек, наделенный соответствующими полномочиями и несущий за это ответственность. Как правило, им является руководитель службы маркетинга.

Одним из важных блоков работы по управлению ассортиментом и формированию структуры моделей предложения является изъятие из программы неэффективных услуг, экономически невыгодных сопутствующих материальных товаров и морально устаревших материальных атрибутов. Эта деятельность выделяется особо, так как для принятия решения об изъятии какого-либо элемента необходимо предварительно оценить их значение для каждого из сегментов целевого рынка и в каждом отдельном варианте предложения. Кроме того, окончательное принятие решения должно базироваться на объединенной информации по всем возможным причинно-следственным связям. Это необходимо делать для того, чтобы выявить прямые и побочные последствия намечаемого решения. Очень часто второстепенный, на первый взгляд, элемент ассортимента является стимулирующим фактором для потребительской среды или катализатором производственно-коммерческих процессов для провайдера.

Важнейшую роль в реализации товарной политики продуцента деловых услуг играет планирование ассортимента.

Планирование ассортимента начинается с момента выявления каких-либо потребностей или потребительских ожиданий на обусловленном рынке, которые согласуются с возможностями провайдера и его представлениями сформировавшимися в отношении той или иной услуги (модели предложения), положения себя и своей продукции на рынке и перспектив развития.

В том случае, когда планирование ассортимента затрагивает новый или усовершенствованный элемент модели предложения, предназначенный для дополнения имеющегося ассортимента либо замены уже отработанного, неэффективного элемента, то очередной шаг заключается в том, чтобы дать предварительную оценку замыслу, который сложился на основе проведенных исследований рынка и соответствующих выводов. В случае, когда замысел оценивается положительно, начинается работа по предварительной калькуляции издержек. Если уровень издержек оказывается благоприятным, принимается решение о воплощении замысла и апробации его на ограниченном контингенте клиентов. По результатам апробации выявляется, нужно ли вносить в замысел какие-либо корректировки до того как он будет реализован в широких (с точки зрения производителя) масштабах.

Располагая итогами апробации и оценками специалистов, служба маркетинга должна определить: является ли тот или иной элемент жизнеспособным в структуре модели предложения в частности и в ассортименте деловых услуг, в целом; и имеет ли он реальную и, если «да», то количественно измеримую возможность быть повторяемым для потенциальных клиентов. Какова его прогрессирующая роль. Если принято положительное решение, то все идеи относительно необходимости данного элемента с подробным обоснованием того, как, когда, где, кем и при каких условиях он может быть востребован, передаются руководству для утверждения. Утвержденные руководством рекомендации, являются основанием для включения нового элемента в действующий ассортимент и используются для составления плана маркетинга, который координирует деятельность всех структурных подразделений продуцента деловых услуг по продвижению на рынок и воспроизводству новинки, если возникнет такая необходимость.

В деловом сервисе эффективность товарной политики в рыночной деятельности провайдера во многом зависит от оптимальных сроков разработки и реализации замыслов новых видов услуг, моделей предложения и систем профессионального обслуживания. На рынке деловых услуг в силу их специфики очень важно, кто первым утвердит свой приоритет, кто быстрее других освоит нововведение и развернет широкомасштабный процесс реализации-производства нового предложения. Задержка с выведением на рынок может резко снизить его потенциальную прибыльность.

Следует отметить, что проблема времени в маркетинге услуг значительно острее, чем в маркетинге материальных товаров. Это связано с высокой изменчивостью потребительских ожиданий и со спецификой услуг, в первую очередь, с их нематериальностью, которая позволяет их модифицировать и видоизменять в очень широком диапазоне. Если на разработку товаров и освоение их в серийном производстве требуется, как правило, несколько лет, то в сфере обслуживания весь этот процесс может занимать от нескольких месяцев до нескольких недель. Есть примеры, когда отдельные виды услуг получали широкое распространение в течение всего нескольких дней.

Нередко бóльшую часть времени в разработке нового предложения и выхода с ним на рынок деловых услуг занимает исследование внешней среды и тестирование потенциальных клиентов. Сами же процессы продвижения, реализации и производства услуг могут быть организованы очень оперативно, если для этого есть соответствующая материально-техническая база, достаточное квалификационное обеспечение и эффективная система продвижения.

Все это обусловливает особенности первых этапов (фаз) жизненного цикла деловых услуг, как специфичного товара.

Жизненный цикл услуги (ЖЦУ), пакета услуг, модели предложения, системы обслуживания – это время существования данного предложения на рынке.

Концепция жизненного цикла продукции в маркетинге деловых услуг соответствует аналогичной общемаркетинговой концепции и исходит из того, что любая услуга или модель со временем вытесняется с рынка более совершенным предложением.

Однако следует обратить внимание на то, что данная концепция в полной мере применима лишь к разновидностям услуг, моделей, систем обслуживания. Что же касается типов услуг, то многое из них не укладываются в нее. Ряд типов услуг характеризуются как «бессмертные», то есть постоянные, сопутствующие человечеству почти всегда, если не брать во внимание его ранние стадии развития. Например, транспортировка грузов, строительство, услуги, связанные с организацией торговли и др.

Теория жизненного цикла в отношении товарной и сервисной продукции является очень полезной в маркетинге. Она помогает наладить эффективное управление соответствующим товаро-сервисным ассортиментом на основе анализа предложений, с которыми выступает производитель и конъюнктуры рынка в отношении их. Более того, теория жизненного цикла открывает возможность предусмотреть динамику потребностей, желаний, мотиваций и поведения потребителей, изменения в области конкуренции и продвижения товаров и услуг на рынок. Всё это позволяет разрабатывать достаточно реалистичные маркетинговые планы и программы.

Вообще в маркетинге выделяют достаточно много (около 20), типичных образцов жизненного цикла в зависимости от вида товаров и услуг производственного или потребительского назначения, а также характера развития рынка. К сожалению (или к счастью), в сфере профессионального обслуживания выбор значительно меньше. Здесь выделяют восемь основных видов жизненного цикла деловых услуг и моделей предложений (рис. 9.1).

Рассматривая структуру жизненного цикла, его традиционно принято разбивать на четыре фазы (стадии, этапа), однако, исходя из специфики маркетинговой и производственно-коммерческой деятельности, иногда более целесообразно выделять шесть составляющих [30,125]. В сфере профессионального обслуживания чаще всего так и делают.

Продажи Продажи Продажи

Время Время Время

1) Классический 2) Гребенчатый 3) Традиционный

(применяется только для (применяется только для

типов деловых услуг) типов деловых услуг)

Продажи Продажи Продажи

Время Время Время

4) Периодический 5) Сезонный 6) Реанимированный

(зависит от всплесков

деловой активности)

Продажи Продажи

Время Время

7) Неудача 8) Провал

Рисунок 9.1 Виды жизненных циклов отдельных типов и видов деловых услуг

Жизненный цикл услуг образуется из следующих последовательных фаз (этапов):

• Фаза (этап) замысла, разработки и апробации нового предложения в сфере профессионального обслуживания.

При желании (или необходимости) ее тоже можно разделить, так как она состоит из нескольких не четко выраженных, тесно интегрированных, но все же специфических составляющих.

• Фаза (этап) выведения (внедрения) услуги (модели предложения) на целевой рынок.

• Фаза (этап) быстрого роста темпов спроса, продаж, прибыли, рентабельности и совершенствования процессов реализации-производства услуги (модели предложения).

• Фаза (этап) зрелости услуги (модели предложения) и замедление темпов роста пока-зателей спроса, продаж и производства.

• Фаза (этап) насыщения рынка данным предложением. Стабилизация и начало снижения показателей. Модификации технологий процессов продвижения, продажи и производства. Попытка реанимации.

• Фаза (этап) быстрого спада спроса, продаж, прибыли, рентабельности и свертывания объемов реализации-производства.

Как уже отмечалось, виды деловых услуг и модели предложения по своей природе очень динамичны, поэтому их жизненный цикл значительно короче жизненного цикла материальных товаров. Данное обстоятельство является одной из отличительных особенностей, которую необходимо учитывать при разработке товарной политики.

В отношении тех типов деловых услуг, на которые тоже распространяется искомая концепция, положение обстоит иначе. Большая часть из них являются традиционными и существуют на рынке десятки, и даже сотни лет (например, банковские, страховые и др. услуги). Поэтому жизненные циклы этих типов деловых услуг по временнóму критерию не уступают жизненным циклам типов материальных товаров и даже превосходят их (см. рис. 9.2), а по некоторым типам услуг данный критерий вообще не берут во внимание в связи с очень большим периодом (см. рис. 9.1 – 1); 2). В связи с этим создание нового типа деловых услуг равнозначно открытию, изобретению, которое влечет за собой далеко идущие, как правило, прогрессивные последствия на глобальном уровне.

О том, что для каждой жизненной стадии должны быть разработаны соответствующие маркетинговые стратегии хорошо известно. Об их содержании написано не мало. Практически в каждой книге по маркетингу этой теме отводится внимание. Здесь не стоит их подробно рассматривать, так как они в той или иной степени раскрыты в других разделах. Однако надо отметить, что маркетинговые стратегии продуцента деловых услуг должны быть ориентированы не только на сами стадии (фазы) жизненного цикла услуг (моделей предложения) – это следствие, но и на причины – те факторы маркетинговой среды, которые ими управляют.

Особенно осторожными и предусмотрительными следует быть, когда на рынке реализуются сложные товаро-сервисные предложения. В связи с этим В.В. Кулибанова обращает внимание на болезненный для товаро-сервисных производителей вопрос:

«Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизменном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты.

70% доходов от продажи сервисных услуг компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода! В то же время применение к услугам неадаптированных методов управления ЖЦТ может вызвать следующие негативные последствия:

• Излишние запасы запчастей, а ведь экономический эффект часто оказывается значительным в отношении иммобилизации средств в виде складских запасов;

• Неправильную стратегию в области ценовой политики;

• Неправильную политику в сфере управления кадрами работников сервисных служб;

• Преждевременное сворачивание программ по модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и жизненного цикла услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рис. 9.2).

18 -

16 -

14 -

12 -

10 -

8 - Жизненный

6 - цикл услуг

4 -

2 - Жизненный цикл товара

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Годы

Рисунок 9.2 Различия в кривых жизненного цикла товара

и сопутствующих ему сервисных услуг.

На рисунке показано, что пик роста продаж товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается да 15 лет.

Трактор может иметь жизненный цикл до 10 лет, а жизненный цикл сопутствующих услуг может быть до 100 лет.» [29, 56-57]

Очень часто совокупная стоимость сопутствующих товару и послепродажных услуг в несколько раз превышает стоимость самого товара. Это дает повод поставить вопрос: не являются ли многие товары лишь средством продвижения и реализации услуг, образно говоря, «троянским конем» поставщиков, направляемым в расположение потребителей?

Неоднозначность указанного круга вопросов значительно осложняет поиск правильных ответов на них, но в то же время повышает их актуальность. Решения требуют, как принципиального, так и детального осмысления в каждом конкретном случае. На практике к представленному выше списку рисков и потерь можно добавить в соответствии с локальными ситуациями массу других.

Подитожим, перефразируя известный юридический постулат: незнание теории жизненного цикла товаров (ЖЦТ) и услуг (ЖЦУ), а тем более ее игнорирование, не освобождает от предпринимательской ответственности. К сожалению, ответственность в виде потерь, прямых убытков и не реализованных возможностей несут большинство товаро-сервисных производителей.

В рамках темы формирования товарной политики отдельно стоит осветить проблематику упаковки в сфере профессионального обслуживания.

Упаковкой принято обозначать все, во что можно поместить, завернуть или упаковать что-либо материальное. В то же время под упаковкой подразумевают и само действие упаковывания. В первом и косвенно во втором понимании упаковка предполагает наличие некой физической сущности – тары (коробку, ящик, бумагу…), предназначение которой заключается в том, чтобы сохранить товар.

Однако маркетологи, кроме чисто физической функции, выражающейся в сохранении продукции по отношению к упаковке рассматривают и её товарную функцию. В соответствии с ней упаковка должна выглядеть красивой и всем своим видом привлекать покупателей (дизайн, цвет, форма, маркировка, иллюстрации…).

Так, одно дело, завернуть килограмм конфет в кулек из грубой, серой бумаги, а совсем другое, в красивую коробочку с ленточками, цветной картинкой, снабженной соответствующей надписью и т.д. Не трудно догадаться, в каком виде конфеты будут проданы быстрее.

Кроме того, упаковка выполняет оперативную функцию, то есть, создание для производителей и продавцов – удобств при учете, складировании, транспортировке, продаже товаров, а для покупателей – удобств при приобретении и даже пользовании (наличие на упаковке инструкции, возможность представить товар, как подарок и пр.).

Товарная и оперативная функции упаковки являются маркетинговыми проявлениями продвижения и реализации товара.

Пример с конфетами относится к потребительскому рынку, однако, те же функции упаковки имеют место и в маркетинге товаров производственного назначения. Можно осуществлять отгрузку кирпича или труб навалом в грузовике (вагоне), а можно тот же кирпич или трубы отгружать в виде пакетов, имеющих приглядный вид, стандартные параметры (количество, габариты) и исчерпывающую информацию (о производителе, качестве, пользовании). Практика показывает, что потребители, выбирая между первым и вторым вариантом представления товара, при прочих равных условиях (цена, качество) предпочитают последний.

Таким образом, упаковка представляет собой нечто, что продается помимо основного товара. Более того, это нечто стимулирует реализацию основного товара. Значит, оно – упаковка, сама по себе, тоже представляет собой товар. В силу того, что данный товар выполняет специфические маркетинговые функции, он является особым товаром, который прилагается к основному. Следовательно, объединяясь вместе, они, выступая в качестве отдельных элементов, образуют своеобразную модель предложения.

Как ни поверни, но упаковка является товаром. Поэтому в разработке и реализации товарной политики ей необходимо отводить достойное место и уделять соответствующее внимание.

Всё достаточно понятно, когда речь идет о материальных товарах, их можно представить и пощупать. Но как быть, если товар является нематериальным. Услуги представляют собой именно такой товар – товар, имеющий нематериальную природу. Его нельзя поместить в физическую оболочку. Он не может быть сохранен, складирован, транспортирован, а потому не нуждается в сохранении, складировании и транспортировке, а, следовательно, в физической упаковке. Но услуги, как и материальный товар тоже нуждаются в эффективном представлении на рынке, привлечении покупателей, удобстве приобретения и продаж. Выходит, что по отношению к нематериальным товарам также существует нечто, обладающее товарной и оперативной функциями. Данное обстоятельство позволяет говорить, что услуги, в том числе и деловые, также нуждаются в упаковке, но особого рода. Упаковке, соответствующей основному товару – нематериальной. А. Хайем называет её психологической упаковкой [74,229].

Психологическая упаковка по совокупности и характеру составляющих её элементов является даже более сложной, чем физическая. Причем она обладает теми же свойствами, что и сами услуги – нематериальностью, изменчивостью, адресностью, неотделимостью от источника. Значит, психологическая упаковка тоже может рассматриваться, посути, как услуга, а по предназначению, как особый товар. Поэтому к ней в товарной политике сервисных структур должно быть соответствующее отношение.

В результате анализа факторов, которые выполняют товарные и оперативные маркетинговые функции по продвижению и реализации, можно выделить следующие компоненты психологической упаковки услуг:

• Обстановка в месте продажи услуг (если клиент посещает провайдера).

• Внешний вид и поведение людей, связанных с продажей и производством услуг (непосредственно менеджеров, торгового персонала и исполнителей, с которыми контактирует клиент).

• Внешний вид почтовых и рекламных сообщений, объявлений и прочей печатной продукции (А. Хайем называет этот материал оберткой услуг [74]).

• Впечатление, производимое на покупателей при общении по телефону или после посещения Web-страницы продуцента услуг.

При необходимости данные компоненты можно детализировать. Есть подходы, при которых данный перечень шире или в результате обобщения ýже. Важно другое, то, что упаковка в данном понимании включает очень разнородные составляющие:

• Материальные (помещение, люди, печатная продукция…).

• Процессуальные (поведение людей, работа технических средств).

• Психологические (создание и восприятие обстановки, внешнего вида, форми-рование впечатления).

Из множества примеров можно сослаться на рекламное агентство «Ketchum» из Питсбурга (США), которое выделяется своей фантазией по оформлению своего офиса. Там есть все: от девственных джунглей с серебристыми ручьями, до оригинального граффити на лестничных клетках и гигантских стульев в приемной. Клиентам демонстрируются налицо творческие возможности агентства. Им есть чему подивиться, будет о чем рассказать в своем кругу, ну и, конечно, оплатить полученное удовольствие при подписании контракта на профессиональное обслуживание, так как то, что они видели является своеобразной упаковкой провайдера рекламных услуг и его продукции [27,415].

Ключевым фактором упаковки в деловом сервисе являются психологические составляющие, что обусловило ее название, а приоритет отдается нефизическим элементам, которые имеют абстрактное выражение.

Такой оборот позволяет выделить в маркетинге деловых (и потребительских) услуг новую, причем противоречивую особенность. Её формализация состоит в том что:

Упаковка в сфере обслуживания имеет не конкретную, а абстрактную форму, которая, в то же время, зависит от её субъективного представления конкретным производителем услуг и субъективного восприятия конкретным клиентом.

Если проанализировать структуру психологической упаковки с другой точки зрения, то окажется, что все её компоненты являются выражением различных маркетинговых направлений (внутренний маркетинг, маркетинг взаимодействия…), маркетингового инструментария (переговорного процесса, рекламы, паблик рилейшнз…), маркетинговых стратегий (дифференцированного маркетинга, концентрированного маркетинга…), а так же подходов и систем управления в менеджменте.

Такая сложная природа упаковки обусловливает не менее системный подход к ней, чем в области управления ассортиментом и формирования структуры моделей предложения. Кстати, сама она является, как рассмотрено выше, тоже частью модели предложения. А если усугубить, то недалеко от истины утверждение, что психологическая упаковка представляет собой важнейший и постоянный элемент любой модели предложения в деловом сервисе. Иногда психологическая упаковка бывает и единственным дополнениям к основной услуге.

Интегрируясь, как товарный элемент с другими элементами моделей предложений, упаковка, по этой причине, также представляет собой один из объектов системы управления ассортиментом деловых услуг.

В этой связи, производителям деловых услуг при разработке и реализации товарной политики важно проявлять инициативу не только в отношении услуг, как таковых, предназначенных к продаже, но и в вопросах создания соответствующей оболочки – психологической упаковки. Её следует относить к особой интегрирующей товарной категории, с помощью которой проявляется суть концепций маркетинга и менеджмента в сфере профессионального обслуживания.

Важным критерием, позволяющим оценить предоставление делового сервиса, как с позиции провайдера, так и с позиции получателя услуг, является уровень обслуживания.

Расчет данного показателя можно произвести по следующей обобщающей формуле:

где:

 – уровень делового обслуживания;

М – количественная оценка теоретически возможного объема делового сервиса;

m – количественная оценка фактически оказываемого объема делового сервиса.

Для оценки уровня делового обслуживания выбираются наиболее значимые виды услуг, то есть услуги, оказание которых сопряжено со значительными затратами, а неоказание – с существенными потерями на рынке.

Уровень обслуживания можно оценивать, также сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых деловых услуг в рамках заказа со временем, которое необходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса услуг, которые мог бы заказать клиент (полного сервиса) или при 100%-ном выполнении всех его потребительских ожиданий. Расчет выполняют по следующей формуле:

, где:

N – количество деловых услуг, которое потенциально может быть оказано (полный

сервис, 100%-ное выполнение всех требований клиента);

n – фактическое количество оказываемых услуг в рамках сделанного клиентом заказа;

t_i – время на выполнение i-той деловой услуги.

– суммарное время, фактически затрачиваемое на оказание деловых услуг;

– суммарное время, которое теоретически может быть затрачено на выполнение

всего комплекса возможных деловых услуг или с учетом всех требований.

На рисунке 9.3 показана зависимость расходов на сервис от величины уровня обслуживания.

Рисунок 9.3 График зависимости совокупных затрат на деловой сервис

от величины уровня обслуживания

Начиная от 70% и выше затраты делового сервиса растут экспоненциально¹ в зависимости от уровня обслуживания, а при достижении порогового уровня равного 90% , возникает проблема целесообразности в связи с резким снижением выгодности сервиса.

Очень наглядным является соотношение показателей за данным барьером оптимальности. Так, если поставить цель повысить уровень делового обслуживания, например, от 95% до 97%, то, как и ожидается, экономический эффект увеличится, но лишь на 2%, однако, расходы, при этом, возрастут на 14%.

В то же время следует помнить, что снижение уровня обслуживания ниже «порога оптимальности», который устанавливается:

• для каждого провайдера отдельно (при разработке стандартов обслуживания);

• для каждого клиента (при выполнении его требований и ожиданий)

ведет к увеличению совокупных потерь, вызываемых ухудшением качества сервиса.

Данная зависимость также может быть выражена наглядным образом (рисунок 9.4).

Рисунок 9.4 График зависимости совокупных потерь, вызванных ухудшением

делового обслуживания, от величины уровня предлагаемого сервиса.

Таким образом, рост конкурентоспособности провайдера, вызванный ростом обслуживания, сопровождается, с одной стороны, снижением потерь на рынке, а с другой – повышением расходов на сервис. Задача маркетинговых и исполнительных служб сервисной структуры заключается в поиске оптимальной величины уровня обслуживания.

Графически оптимальную величину уровня сервиса можно определить, построив суммарную кривую F₃, отражающую поведение затрат и потерь в зависимости от изменения уровня обслуживания (рисунок 9.5).

Рисунок 9.5 График зависимости совокупных затрат и потерь от величины

уровня делового обслуживания (функция F₃)

Таким образом, для определения оптимального уровня делового обслуживания проводится соответствующая балансировка совокупных затрат (расходов), доходов и прибыли. В процессе поиска должен быть реализован принцип компромиссного решения. Принимаемое решение должно выражать рациональное соотношение между стоимостью оказываемых услуг и уровнем соответствующего делового обслуживания, между совокупными расходами и доходами.

Параметры делового обслуживания во многом зависят от специфики используемых провайдером технологий, гибкости, мобильности, индустриализации производственных процессов, а также информационного обеспечения, которое должно характеризоваться полнотой, своевременностью и доступностью коммуникационных средств.

В заключение следует указать еще на одну особенность, которая свойственна деловому сервису. По причине того, что:

1. приобретение ряда деловых услуг (моделей предложения) или заключение контракта на организацию системы долгосрочного профессионального обслуживания связано со значительными финансовыми затратами;

2. возможное недопонимание друг друга провайдером и его заказчиком продуцирует различного рода конфликты, которые следует избегать;

3. повышенная вероятность возникновения неоправданных рисков обуславливает стремление ее максимально уменьшить;

4. многие провайдеры предпринимают попытки досконально выявить идентифицированные потребительские ожидания, а клиенты во всех деталях объяснить производителю услуг свои специфические запросы

и в связи с другими предпосылками деловые потребители часто составляют перечни специальных требований и особых условий процесса потребления, которые оформляются в виде отдельного документа – спецификации (сервисной спецификации).

В этом случае, при выполнении заказов провайдер должен неукоснительно придерживаться данного рода соглашений, утверждаемых при покупке-продаже обеими сторонами.

Составление сервисных спецификаций широко распространено в таких областях профессионального обслуживания, как проведение маркетинговых исследований, оказание рекламных услуг, при заключении договоров на консалтинговое обслуживание и обеспечение безопасности, в строительстве, при организации на определенный период (не менее года) материально-технического обеспечения и транспортно-экспедиционного обслуживания и др.

Подбор элементов (услуг, сопутствующих материальных товаров) для модели предложения, фиксация критериев и специальных условий в форме сервисных спецификаций встречается и в сфере оказания потребительских услуг. Однако там это происходит в отдельных случаях и не носит, как правило, системного характера, в отличие от реализации сервиса в деловой сфере.

9.2 Проблемы разработки новых моделей п редложения в деловом сервисе

Многие фирмы, действующие в сфере обслуживания, ошибочно стремятся не приспосабливаться к рынку, а изменить его в свою пользу, не вникая в маркетинговую проблематику. Опыт показал, что такой подход связан со значительным риском. Его реанимация на практике в том или ином виде связана с рефлексами и ностальгией по временам, когда «силовое» воздействие на рынок еще было возможным. В этом контексте знаменитые «бизнес-динозавры» – картели и тресты, появившиеся в конце XIX – первой половине XX в. рассматривались многими экономистами того времени как показательные примеры социального и экономического дарвинизма. Многие из этих картелей достигли такого успеха, что стали тратить бóльшую часть времени, усилий и средств на то, чтобы направлять развитие рынка, а не приспосабливаться к нему. В конечном итоге их политика корпоративной рациональности дала сбой. Общество, производительные силы, экономические отношения меняются. Рынок продавца сменяется рынком покупателя. В современных условиях кардинально изменить рынок в свою пользу можно лишь таким эффективным средством, как постоянная разработка и внедрение новых товарных предложений, а также способов продвижения и реализации продукции. Особенно это относится к сфере профессионального обслуживания.

Рано или поздно перед руководством сервисной структуры и ее маркетологами встают совсем не риторические вопросы: «Делаем ли мы то, что нужно?» и «Нужно ли то, что мы делаем?». Поиск ответов независимо от того, к какой области маркетинга и производственно-коммерческой деятельности они относятся, начинается с анализа товарного предложения, с которым провайдер оперирует на отраслевых и территориальных целевых рынках. В деловом сервисе производители услуг находятся в состоянии постоянного напряжения, вызываемого тем, что благоприятная рыночная ситуация может резко измениться, в первую очередь по причине морального устаревания услуг (моделей предложения), являющихся предметом бизнеса. Со стороны конкурентов всегда следует ожидать более удачной мимикрии к требованиям потенциальных потребителей, которая в сфере обслуживания выражается в модификации традиционных предложений и в разработке совершенно новых.

В деловом сервисе способность быстро разработать и освоить новые услуги и модели предложений является одним из мощнейших ключевых факторов достижения рыночного преимущества. Возможность мгновенно перестроить производительные мощности для реализации новой услуги (модели предложения) позволяет провайдеру некоторое время получать сверхприбыли, изменить соотношение спроса и предложения в свою пользу, избежать ценовой конкуренции на целевом рынке.

Новинки часто ведут к смене лидерства в конкуренции, если конкурентные сервисные структуры своевременно не оценили нововведение или пренебрежительно к ним отнеслись, не желая вносить изменения в свой ассортимент и производственно-коммер-ческую деятельность. Причины могут быть различными: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение ко всему новому), величина средств, вложенные в специализированные фонды и оборудование (что ограничивает свободу действий) и другие, чаще всего смешанные мотивы. Некоторые сервисные структуры попадают в такую зависимость от своей номенклатуры, структуры материально-технической базы, но, главное, морально устаревшего видения своего целевого рынка, что им бывает трудно сразу осознать последствия появления на рынке новых видов услуг, моделей предложений или технологий (производства, продвижения), а адекватно отреагировать на них – еще сложнее.

Однако «близорукостью» в такой крайней степени страдают немногие продуценты деловых услуг. Вообще стандартную реакцию потенциальных конкурентов в сфере обслуживания на любые нововведения провайдеров, которые оказались удачными или претендуют на это, можно выразить коротко в трех словах: «И я тоже!».

Таким образом, принципиально одним из важнейших направлений маркетинговой в целом и товарной политики, в частности, в деловом сервисе является разработка новых видов услуг и новых моделей предложения.

По наукоемким, фондоемким и трудоемким типам (видам) деловых услуг данный процесс является довольно рискованным, так как чреват значительными убытками. Однако ряд других услуг очень легко поддается модификациям и нововведениям.

Для производственных, банковских, страховых услуг, лизинга, строительства, связи, некоторых форм послепродажного сервиса и др. разработка новых предложений и продвижение их на рынок представляет собой комплекс серьезных мероприятий, который накладывает большую ответственность на руководителей сервисной структуры, маркетологов, исследовательский и исполнительный персонал, в той или иной мере привлекаемых к решению данных вопросов. Реализация технически сложных услуг и систем профессионального обслуживания связана со значительными рисками, которые обусловлены принятием очень важных для провайдера стратегических решений. Качество последних в большой степени зависит от того, как управленцы и ответственный персонал (торговый, исполнительский) согласовывают внутренние потенциальные ресурсы с маркетинговыми целями, задачами, возможностями и с требованиями внешней среды.

При разработке товарной новинки (услуги, модели предложения, системы обслуживания), часто сталкиваются противоположные интересы различных подразделений, входящих в структуру провайдера: научно-исследовательских, производственных, технических, маркетинговых и др. Поэтому с самого начала руководство фирмы-продуцента в отношении разработки нового предложения и соответствующей стратегии, должно убедиться в том, что они адекватны корпоративной политике, текущим организационным и рыночным целям, ассортиментной структуре, имеющейся материально-технической базе. Это вызвано также тем, что стратегические решения, касающиеся товарной политики, могут существенно повлиять на дальнейшие процессы производственного, коммерческого, организационного и экономического развития.

Все крупные, большинство средних и даже часть небольших сервисных структур, специализирующихся на профессиональном обслуживании, имеют специальные подразделения или постоянные межфункциональные группы, которын формируются из специалистов в области маркетинга и технологии производства. Данные группы не только осуществляют разработку новых предложений, но и контролируют выведение их на целевой рынок и закрепление на нем.

Несмотря на то, что неосязаемость услуг значительно усложняет процесс их продвижения и реализации, тем не менее, она же и облегчает вывод на рынок и ввод в ассортиментную структуру новых видов услуг. Иногда создание нового вида услуг достигается путем простого изменения характера традиционной услуги, порядка ее предоставления и переобучения персонала. Однако такие случаи тоже связаны с определенными рисками. На практике немало примеров, когда ретивые нововведения приводят к тому, что провайдер предлагает на рынке слишком большое число разновидностей услуг, моделей предложения, которые запутывают клиентов и в связи с этим могут отрицательно повлиять на их отношение к провайдеру и его положение.

Кроме того, подобные перегибы могут вызвать чрезмерные нагрузки на работу персонала, что плохо сказывается на качестве выполнения оказываемых заказчикам услуг.

Следует все же оговориться, что указанные выше риски в сфере профессионального обслуживания считаются меньшими, чем те же риски в отношении материальных товаров. Конечно, затрачиваются средства, усилия и время на приобретение технических средств для производства услуг, на разработку и апробацию нововведений, на обучение и подготовку персонала и пр., но не расходуется все это на производство самих услуг, как это делается в материальном производстве. Там, товаропроизводитель, выпустив партию продукции, которая не нашла сбыта, сталкивается с проблемами, куда её деть, как возвратить хотя бы часть затрат на её производство и т.д. В деловом сервисе подобные проблемы не так актуальны. Неудач не меньше, однако, обходятся они сервисной структуре дешевле, чем товаропроизводителям, потому что услуги – продукт неопределенный и адресный. В сфере обслуживания этот продукт производится по заказу конкретному клиенту, а не вообще для рынка. Если клиента не удалось убедить в преимуществах новой услуги (модели предложения), то и производства никакого не будет, что позволяет продуцентам немного «сэкономить» в случае несостоятельности проекта.

Не имея одних проблем, сервисным структурам приходится бороться с другими. Одна из них связана со сложностью убедить клиента в повышенной полезности нового предложения по сравнению с уже имеющимися. Часто это зависит от ценового фактора, в основе которого лежит калькуляция затрат.

Калькуляция затрат на новый вид услуги (модель предложения) всегда сложнее калькуляции затрат на новый вид материального товара. Это связано с тем, что многие затраты на выполнение новых элементов (например, дополнительных услуг) или работ и операций в модели предложения часто тесно связаны с затратами на выполнение ранее уже освоенных. Затраты на новые элементы (работы и операции) в модели предложения влияют на ценообразование. Таким образом, продуцент, вовлекая в процесс производства-потребления своего клиента, сталкивается, во-первых, с трудностью выделить фактические дополнительные затраты на новый элемент или работы и операции, появившиеся в модели предложения, а во-вторых, с трудностью убедить клиента в обоснованности изменений цены в связи с нововведениями. Иногда даже при том же наборе работ и операций, но при изменении простой последовательности их выполнения, может измениться величина затраты на услугу или модель предложения в целом.

Принимая во внимание возможные осложнения, провайдер, прежде чем начать широкую реализацию новой услуги (модели предложения) должен хорошо изучить потребность в ней, варианты ее оказания-потребления, взаимосвязь с другими услугами и множество других вопросов. Но, как заметил М. Жванецкий: «Можно этого и не делать. Тогда за конечный результат никто не отвечает».

Следует остановиться на принципиальном вопросе, – что, по сути, представляет собой новинка или нововведение в деловом сервисе. В маркетинге услуг используется два принципа классификации новшеств: по характеру новизны и по отношению к продукту.

По характеру новизны различают:

• Совершенная новинка (нововведение).

Новинки данного типа представляют собой совершенно новую продукцию, как для провайдера, так и для клиентов, причем не только на целевом, но и на отраслевом рынке услуг. Считается, что к этому типу можно отнести около 10% новинок [2,342].

• Новинка-дубликат.

Это услуги и модели предложения, которые имеют на рынке прототипов. Они известны потенциальным клиентам, но являются новыми для самой сервисной структуры. Считается, что они составляют в среднем 20% новинок [2,342].

• Модифицированная новинка.

Это услуги и модели предложения известные сервисной структуре, но новые для клиентов. В данном случае продуцент услуг, не создавая новую продукцию, старается приспособить имеющуюся к новым условиям или сегментам рынка. К данному типу относят остальные 70% новинок.

Эта группа новинок не является однородной в связи с тем, что имеется много способов приспособления (адаптации) продукции к рынку. В связи с этим выделяют три разновидности модифицированных новинок:

• Усовершенствованная продукция.

В данном случае без изменения основного содержания услуги или модели предложения могут быть, например, стандартизированы какие-либо параметры, значительно улучшено качество (например, для ремонта используют запчасти другой фирмы или сокращен срок доставки…), изменена технология некоторых процессов производства-потребления и др.

• Расширение ассортимента.

Это добавление нового варианта какого-либо вида услуг или элемента в модели предложения. Чаще всего в предлагаемую модель включают определенные «новые» дополнительные услуги или «новые» сопутствующие материальные товары.

• Перепозиционированная продукция.

К этой разновидности относят те услуги и модели предложения, которые переориентируются на новые сегменты целевого рынка сервисной структуры.

По отношению к продукту выделяют следующие типы новинок:

• Новая услуга.

• Новая модель предложения.

  • Новый пакет услуг;

  • Новый комплекс услуг и материальных товаров.

• Новая система обслуживания (многократно повторяющийся в течение определенного периода процесс производства-потребления вышеназванных видов предложений по отношению к конкретному клиенту).

В процессе разработки и доведения до потенциальных клиентов товарной новинки провайдер вынужден учитывать, уже упоминаемый, принцип компенсации. Вообще этот принцип действует в предпринимательстве во всех аспектах: по отношению к производителям, при разработке и применении стратегий на рынке, в сравнении сходных моделей предложения и т.д. В последнем случае, принцип компенсации выражается в том, что если продуцент стремится реализовать какие-то преимущества продукции в одном, то ему придется чем-то поступиться в другом. То есть дополнительные достоинства влекут за собой определенные недостатки. Например, учет идентифицированных требований клиента или включение дополнительных элементов в модель предложения, повышает её потребительскую ценность, но негативно отражается на цене путем её повышения. А, скажем, ухудшение качества услуг связано с уменьшением их потребительской ценности и положительной компенсацией этого – снижением цены.

Для того чтобы выгодно воспользоваться принципом компенсации очень важно хорошо изучить потенциальных клиентов. Многое зависит от того, чему они субъективно отдают предпочтение. Усиливая приоритетные факторы модели предложения, и, ослабляя второстепенные, провайдер в каждом конкретном случае может успешно согласовывать процессы обновления, потребительские ожидания, экономические установки и производственные возможности.

Действие принципа компенсации может осложнить или упростить деятельность продуцента услуг на рынке. Важно понимать, что успех во многом зависит не только от готовности провайдера улучшать свою деятельность и способности предложить новую сервисную продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию и тех потребительских предпочтений, которыми следует руководствоваться в первую очередь. При этом не меньшее значение имеет правильное определение того, чем за это можно поступиться.

Игнорирование принципа компенсации нередко приводит к неудачам там, где их можно было бы избежать. Вообще, готовых универсальных рекомендаций, которые позволяют добиться успеха, нет. В то же время теория и практика выделяют наиболее явные причины, которые обусловливают неудачи новых предложений в сфере обслуживания и их успешную реализацию.

Причины неудач новых предложений.

1. Неверное истолкование потребительских ожиданий клиентов.

2. Неудачное позиционирование предложений на целевом рынке.

3. Неудовлетворительное качество.

4. Ошибки в проведении маркетинговых исследований

5. Ошибки в анализе конкурентных предложений.

Причины успеха новых предложений.

1. Высокая степень соответствия нового предложения потребительским ожиданиям.

2. Использование имеющегося у сервисной структуры ноу-хау.

3. Очевидное превосходство нового предложения над конкурентными.

4. Обстановка на предприятии, поощряющая новаторство и предпринимательство.

5. Эффективный процесс продвижения новых предложений

В случае успеха большую роль для сервисных структур, избравших пионерскую стратегию удовлетворения спроса клиентов на новые виды услуг, играют темпы наращивания масштабов их производства. Если данный процесс протекает недостаточно интенсивно, как того требует обстановка на рынке и растягивается во времени, то это означает, что провайдер:

• Недоиспользует потенциальные возможности нового предложения по удовлетворению потребностей и желаний потенциальных клиентов. Таким образом, он отталкивает от себя возможных заказчиков и вынуждает их обращаться к конкурирующим структурам;

• Повышает вероятность убыточности своего проекта нового предложения – услуги, модели предложения, системы обслуживания.

• По собственной вине, затягивается процесс возмещения затраченных средств при одновременном увеличении размера недополученной прибыли;

Рассматривая вопрос разработки и внедрения на рынок новых предложений, следует детализировать очень важный аспект данной проблематики. Он заключается в том, что процесс возникновения новых видов услуг и моделей предложений на соответствующем рынке необходимо характеризовать как объективный, прогрессивный и постоянный. Данный процесс произвольно по принципу саморегулирования балансирует соотношение спроса и предложения на отраслевом рынке, стабилизирует ситуацию на территориальном рынке, выводит за рамки активных средств ценовую конкуренцию и позволяет одновременно сосуществовать на совместимых рынках нескольким провайдерам, относящимся к разным типам корпоративного сообщества.

Наглядно причинно-следственная связь вышеизложенных прогрессий, представлена на рисунке 9.6.

При формировании товарной политики в отношении нововведений продуценту деловых услуг необходимо усвоить, что в современных условиях изменение технических средств и технологий производства в сфере обслуживания, а так же совершенствование качественных параметров услуг происходит постоянно.

Указанные явления осуществляются не только под давлением внешней среды в виде требований клиентов или стимулов-«шпилек» со стороны конкурентов, но и в результате общего социально-экономического развития, научно-технического прогресса и закона «отрицание отрицания», по которому рано или поздно на смену одному явлению, товару, услуге придет новое явление, товар или услуга, новая модель предложения.

Рисунок 9.6 Влияние разработки и внедрения новых услуг на соотношение

спроса и предложения, конкуренцию на рынке.

В отличие от рынка потребительских товаров и услуг, где инициатива, как правило, исходит от производителя, на рынке товаров производственного назначения и в сфере деловых услуг поиск идей может быть наиболее эффективным лишь при тесной связи продуцента и потребителя продукции. Клиенты – это кладезь идей, потому, что, как известно, нет границ желаниям. Даже с помощью простого опроса имеющихся заказчиков можно выявить несколько сходных желаний и использовать их в качестве основы для разработки новых предложений.

Идеи о создании новых предложений исходят как со стороны клиентов, если они осознают существование проблемы, так и со стороны провайдеров (таблица 9.1).

Таблица 9.1 Поиск идей новых предложений в маркетинге деловых услуг

Потребности и ожидания деловых клиентов	Возможности производителя деловых услуг
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности и ожидания	Преобладает инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности и ожидания	Никакой инициативы	Преобладает инициатива провайдера

По данным В. Песоцкой в сфере обслуживания более 80% идей инициируется потенциальными потребителями [52,94]. Вероятно, этот показатель несколько завышен. Исходя из других данных, он не превышает 70%.

На рис. 9.7 представлена общая модель процесса разработки новых видов деловых услуг (моделей предложений).

Рисунок 9.7 Обобщенная схема разработки и внедрения

новых видов услуг (моделей предложения).

Как в маркетинге товаров, так и в маркетинге услуг, производителям, уверенным в перспективности новой продукции, нередко требуются проницательность, дальновидность, настойчивость и упорство.

Пример. Две ведущие компании «Hewlett Packard» и «Атари», специализирующиеся на производстве оборудования для информационного обеспечения и офисных услуг в свое время отвергли возможность приобрести первый микрокомпьютер фирмы «Apple». Тем не менее «Apple» в первый же год продала их на сумму 2,5 млн. долл., больно задев амбиции лидеров и поставив под угрозу их доминирующее положение на рынке.

В этом случае «Apple» проявила завидную дальновидность и упорство, а «Hewlett Packard» и «Атари» допустили стратегическую ошибку.

Ошибки могут дорого стоить. Есть такие, которые вошли в историю маркетинга и менеджмента. Так, компьютерный гений, президент компании «DEC» Кеннет Олсен в свое время публично заявил: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успех». К этому можно добавить известное высказывание Фиорелло Ла Гуардия: «Я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие».

От ошибок никто не застрахован, даже гении, но снизить их вероятность можно и нужно. Для этого в теории и практике накоплен большой опыт, имеется много способов и разработан ряд рекомендаций.

Тем не менее, большинство сервисных структур разрабатывают свои собственные методы отбора и оценки идей. Как правило, они сводятся к построению таблицы оценочных показателей для нового продукта.

Таблица 9.2 Оценка показателей идей по реализации новых предложений

в сфере профессионального обслуживания.

Таблица 9.2 является одним из вариантов, результирующих сложную работу по отбору идей, исследованию восприятия их рынком, оценке перспектив и согласованию потенциала провайдера.

К каждому показателю в процессе оценки необходимо подходить взвешенно, так как все характеристики тесно взаимосвязаны и каждая из них может оказать существенное влияние на параметры нововведений не только по отдельно выделенной группе характеристик, но и на общую оценку идеи, а, значит, и на результаты конечного выбора. Естественно, в ходе анализа и оценки присутствуют элементы субъективности, однако, вероятность неудач значительно снижается по сравнению с интуитивными подходами. Особенно, когда имеют место эмоциональные факторы и не прагматичный энтузиазм.

Чтобы рассчитать общую вероятность успеха новой услуги или модели предложения нужно осуществить, как минимум, три независимых оценки [22].

Итоговая формула такова:

ОВУ = X · Y · Z

где

ОВУ – общая вероятность успеха;

X – вероятность технологического завершения процесса обслуживания;

Y – вероятность получения дохода при технологическом завершении процесса

обслуживания;

Z – вероятность экономического успеха при получении прибыли.

Например, если три вероятности оцениваются в 0,5; 0,65 и 0,74, то общая вероятность успеха составит лишь 0,24. После этого провайдеру следует определить, достаточно ли велик потенциал прибыли, чтобы приступать к продвижению, реализации и производству услуг или моделей предложения с такой низкой вероятностью успеха.

Практика и многочисленные обследования производителей показывают, что к всестороннему изучению причинно-следственных связей в отношении нововведений прибегают в основном крупные и средние специализированные фирмы. Небольшие и склонные к универсальной деятельности компании, к сожалению, обходятся в лучшем случае поверхностным анализом, а иногда прибегают к самому простому методу – «методу тыка», за что потом дорого расплачиваются.

Подводя итог, рассматриваемой в данном разделе темы, подчеркнем, что умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, разглядеть сегодня то, что остальные увидят только завтра, – черта, которая отличает перспективного провайдера от других. Современный бизнес в деловом сервисе для того, чтобы преуспеть в сфере обслуживания все настойчивее требует планировать производство того, о чем большинство потенциальных конкурентов пока не подозревают, а большинство потенциальных клиентов ещё не осознало.

Для этого поиск новаций в области профессионального обслуживания для каждого провайдера должен быть перманентным процессом.

Есть хорошая китайская поговорка: «Колодец надо рыть, пока пить не хочется». Ее в полной мере можно отнести к проблеме разработки новинок. Даже если бизнес провайдера складывается хорошо и перспективы рисуются достаточно успешными «колодец рыть» – разрабатывать новые модели предложений, технологии обслуживания, способы продвижения и т.д., все равно надо. Тот, кто вовремя «роет колодец» имеет значительно больше шансов на дивиденды и заслуживает их. Рано или поздно придет время и у этих «колодцев» соберется много жаждущих, потребность которых будет вовремя утолена. При этом, как известно, «не зарастет тропа на водопой», даже если открываются новые источники. Кроме того, можно получить побочный эффект – велика вероятность того, что вырытый «колодец» окажется «ямой» для конкурентов.

9.3 Управление качеством д еловых услуг

Проблема качества деловых услуг носит в сфере обслуживания универсальный характер.

Качество представляет собой концентрированное выражение всего потенциала провайдера производить и реализовывать услуги делового характера и сопутствующие им материальные товары и атрибуты.

Качество – это комплексный показатель, который отражает проявление совокупности разнородных факторов – от общей стратегии провайдера на рынке до умения организовать и управлять процессами формирования и поддержания качества на каждом рабочем месте.

Данный показатель тесно связан с понятием конкурентоспособности. В условиях рынка именно конкуренция вынуждает провайдеров под угрозой потери своих позиций постоянно уделять повышенное внимание развитию системы управления качеством.

К этому обязывает также специфика услуг в целом и отличительная черта – непостоянство качества, в частности. Кроме того, на динамику качества влияет множество других факторов, например, уровень квалификации персонала, слабая коммуникационная инфраструктура, недостаток исходной и оперативной информации, небольшой опыт, отсутствие аналогов или образцов для подражания и т.д.

Универсальность качества, как товарной, экономической и даже методологической категории проявляется по отношению к услугам значительно больше, чем применительно к материальным товарам. Методологические проявления качества разнообразны и интегрированы. Достаточно сказать, что во многих странах понятие качества и его оценка служат основой для классификации услуг. Например, в Японии, опираясь на данный критерий, все услуги классифицируются по степени значимости для клиентов следую-щих составных комплексных элементов качества:

• Внутреннего качества, которое не находится в поле зрения клиентов.

К нему относят техническое, индустриальное, фирменное обслуживание.

• Материального качества, заметного для клиентов.

Например, качество сопутствующих услугам материальных товаров, офисного или гостиничного обслуживания, организация корпоративного или ресторанного питания и т.п.

• Нематериального качества, видимого клиентами.

К этой группе признаков относят правдивость рекламы, грамотность оформления документации, наличие инструкций по использованию продукции, информационное этикетирование, упаковку, маркировку и пр.

• Психологического качества.

Под ним подразумевают и дают соответствующую оценку гостеприимству, вежливости, внимательности и т.д.

• Времени обслуживания.

Структуризация услуг на основе качественных признаков дает возможность более достоверно оценить соответствие определенных услуг или моделей предложений ожиданиям и предпочтениям клиентов. В странах использующих данный подход, выработаны и надлежащие критерии для сертификации, что позволяет достичь, как минимум двух важных целей. Во-первых, существенно поднять средний уровень качества обусловленных видов и типов услуг, а, во-вторых, уменьшить неопределенность услуг, как товарной категории, имеющей не материальную форму, а форму деятельности.

Согласно одному широко известному постулату японской философии бизнеса, качество – это «ноль дефектов, правильное использование с первого раза».

Ф. Кросби определяет качество как «соответствие требованиям» [22,509]. Именно ему принадлежит афоризм: «Люди нуждаются в мудрых и понятных утверждениях наподобие следующего: «Высокое качество – это балет, а не хоккей».

В теории и практике экономических отношений наиболее удачным и распространенным определением качества является дефиниция Международной организации по стандартизации (ИСО).

Качество – это совокупность свойств и характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности [Международный стандарт ИСО 8402-86].

Большинство ученых избегает углубленного изучения проблем, связанных с качеством обслуживания. Тем не менее в этой области можно выделить работы таких исследователей, как А. Парасураман, В. Зайтамл, Л. Берри, Э. Сассер, П. Олсен, Д. Викофф, К. Гронрус, а также У. и Я. Лехтененов.

Анализируя процессы сервиса Э. Сассер, П. Олсен и Д. Викофф анатомируют три его аспекта:

1. Применяемые материалы;

2. Используемое оборудование и

3. Действия персонала.

Подход, основанный на такого рода трихотомии подразумевает, что качество сервиса определяется не только его результатом, но и способом предоставления.

От сходных предпосылок отталкиваются и другие исследования проблемы качества обслуживания.

Развивая формирующиеся представления К. Гронрус утверждает, что следует разделять два типа качества обслуживания:

1. Техническое, подразумевающее то, что потребитель реально получает от услуг.

2. Функциональное, учитывающее особенности их получения.

Разработки же У. и Я. Лехтененов базируются на основной идее, суть которой состоит в том, что качество образуется в процессе взаимодействия между конкретным клиентом и различными элементами обслуживающей его организации. Ученые исследуют понятие качества сервиса в трех системах координат:

1. Материальной.

В этой системе для определения уровня качества обслуживания в каждом случае должны быть рассмотрены все реальные характеристики, имеющие материальную форму, например, используемое здание, применяемое оборудование и т.д.

2. Корпоративной.

Здесь основными аспектами внимания для определения качества сервиса являются имидж или репутация провайдера.

3. Интерактивной.

Данная система предполагает оценку взаимодействия персонала сервисной структуры с заказчиками или взаимодействие клиентов между собой.

У. и Я. Лехтенены помогают также установить различие между качеством, связанным с процессом предоставления той или иной услуги, и качеством, связанным с результатами обслуживания.

Можно выделить три важных обстоятельства, которые обусловливают особенности определения качества в сфере обслуживания по сравнению с той же процедурой в отношении материальных товаров. Это:

1. Чтобы оценить качество предоставляемого обслуживания, клиенты испытывают бóльшие трудности, чем при определении качества продукции, имеющей материальную форму;

2. Восприятие клиентами качества обслуживания происходит в результате сравнения абстрактных предварительных ожиданий и фактических идентификаторов уровня обслуживания после предоставления услуг;

3. Оценка качества обслуживания во многом зависит не только от конечного резуль-тата, но и от содержания самого процесса оказания провайдером услуг тому или иному заказчику.

Указанные особенности проецируют целый комплекс различного рода проблем. Одна из них связана с организацией контроля качества

Общеизвестно, что контролировать качество, оказываемых клиентам услуг или сервиса очень сложно. Основная причина в том, что в сфере обслуживания главным фактором обеспечения качества являются люди, а не технические средства, сырье, комплектующие. В материальном производстве чаще всего основными объектами внимания для поддержания качества выпускаемых товаров являются технические средства и необходимые для производства материально-сырьевые ресурсы. Контролировать, поддерживать и повышать качество работы машин, механизмов, оборудования значительно проще, чем осуществлять то же самое с людьми. Не представляет трудности, так же процесс закупки товаропроизводителем высококачественных материальных товаров, сырья и комплектующих – были бы средства.

Иначе дело обстоит с деловыми услугами. Их качество на всех этапах и, фактически по всем составляющим, зависит от человеческого фактора. По способам продвижения, реализации, производства и потребления деловые услуги отличаются более широкой вариабельностью, чем товары производственного назначения. И везде участвуют люди – самый нестабильный элемент в перечисленных процессах во всех отношениях. Они принимают решения, причем на всех уровнях, от общего управления до выполнения конкретных работ и операций. Они производят самую различную деятельность, определяющую те или иные процессы. Они по эстафете потребляют эту деятельность, дают ей оценку, делают соответствующие выводы, поступки. И все это: принятие решений, деятельность, отношения и т.д. на фоне тотальной субъективности, присущей каждому отдельному индивидууму, нуждается в обосновании, согласовании, воспроизводстве.

В принципе, потребителю или производителю оправдать качество материального товара, если оно оказалось не того уровня, которого от него ожидали значительно легче, чем это возможно для услуги (сервиса). Материальный товар не может менять свою форму или функцию. Никому не придет в голову задавать вопросы непосредственно неодушевленной вещи – материальному товару, почему он не получился (интерес производителя) или почему он в полной мере не отвечает конкретным потребностям (интерес потребителя). Если же задать такой вопрос людям, которые имеют дело с производством товаров, то они всегда могут сослаться на не зависимые от них обстоятельства, например, на качество ресурсов, сбои в работе оборудования и пр. Продавец всегда может сослаться и на то, что покупатель, приобретая товар, видел его и мог проверить, поэтому в ряде случаев за недосмотр ответственность ложится на самого покупателя.

Что же касается подбора убедительных оправданий некачественному предоставлению деловых услуг (сервиса), то здесь может возникнуть немало проблем. Часто трудно найти достаточно убедительные обоснования низкому или неустойчивому качеству оказанных услуг. Большинство приёмов, которыми пользуются товаропроизводители для объяснения качественных несоответствий, в сфере обслуживания неприменимы. В ответ на претензии клиента непосредственные исполнители услуг (люди) имеют небольшой выбор аргументов. В основном они сводятся к тому, что их подвели другие исполнители (люди), тоже участвующие в процессе производства услуг, но на предыдущем этапе или при выполнении смежных работ. Чаще всего ответы редко устраивают клиентов. Неудовлетворительное обоснование низкого качества деловых услуг (сервиса), оказываемых провайдером, как правило, влечет за собой не только снижение прибылей, но и приобретение отрицательной репутации в деловых кругах. Слабо обоснованные ответы, на предъявляемые претензии, могут так же демонстрировать несогласованность действий или низкую компетентность предоставляющего услугу лица или сервисной структуры. По смыслу ответа клиент может сделать вывод об уровне менеджмента, степени экономического стимулирования процесса взаимодействия, превалирующих установках в отношениях провайдера с партнерами, а так же заинтересованности сервисной структуры и ее персонала в удовлетворении потребностей и ожиданий клиентов.

Учитывая это, многие продуценты услуг выделяют ответственных лиц или создают структурные подразделения по работе с претензиями и жалобами заказчиков. Работники этих подразделений совместно с торговым и исполнительским персоналом разрабатывают различные формы извинений, подбирают убедительные объяснения и оправдания, обеспечивают, по возможности, исправление ошибок.

В сфере профессионального обслуживания клиенты склонны накапливать информацию о том, какого качества услуги осуществляет та или иная сервисная структура. Эта информация становится статьей актива провайдеров под названием «репутация» и формирует соответствующий имидж.

По этому поводу Майк Перроне, президент «Filds Financial Services» утверждает, что «единственный способ выйти на обслуживание крупных банков и страховых компаний – это понравиться сначала их более мелким собратьям». Данное высказывание можно обобщить. Большинство солидных компаний не станут иметь дело с продуцентом услуг (за исключением «домашних» коммутантов), не имеющим достаточно убедительного послужного списка, свидетельствующего о качестве обслуживания и его авторитете. Работая на обусловленном рынке с компаниями одного уровня, провайдер зарабатывает себе определенную репутацию в глазах корпораций более высокого уровня.

Но и сервисные структуры собирают информацию о потребительской идиосинкразии (изменении чувствительности к некоторым услугам, моделям предложений).

Являясь результатом определенного труда, качество услуги непосредственно связано как со стоимостью, так и с потребительной стоимостью.

Наиболее реально право потребительского выбора реализуется в сфере профессионального обслуживания. Вопрос: «Сделать самому или обратиться за помощью», перед институциональными субъектами и предпринимателями стоит всегда. Продуценты деловых услуг должны с этим считаться, так как профессиональный клиент склонен выбирать именно ту сервисную структуру, которая, на его взгляд, а не с точки зрения производителя, располагает моделями предложения, обладающими наилучшим соотношением потребительских качеств и цены в конкретный момент и в конкретной ситуации.

Для заказчиков качественная услуга (модель предложения) это не обязательно продукция самого высокого класса. Это может быть предложение, которое «нравится», то есть то, которое воспринимается как приемлемое для удовлетворения потребностей и ожиданий целевой группы или отдельных клиентов. С этой точки зрения качество представляет собой степень соответствия набора характеристик и свойств профессионального обслуживания совокупности конкретных потребностей и ожиданий деловых клиентов, с учетом цены, которую они готовы заплатить.

Качество, как экономическая и психологическая категория обретает смысл только для тех вариантов предложений, которые служат для удовлетворения одинаковых потребностей при, примерно, равном уровне цен. Удовлетворенность делового клиента представляет собой функцию степени соответствия между его ожиданиями от того или иного обслуживания и восприятием полученных реальных результатов.

Р. Смит и М. Хаустон уверены в том, что удовлетворенность обслуживания зависит от подтверждения или опровержения первоначальных ожиданий клиента. Они рассматривают парадигмы опровержения, в соответствии с которыми сохранение удовлетворенности услугами связано со степенью и направленностью ощущения неудовлетворенности, которое, в свою очередь, зависит от исходных ожиданий клиента [22].

Левис и Боомс разделяют данную уверенность и тоже высказываются за то, что качество предоставляемого сервиса оценивается с учетом его соответствия уровню ожиданий клиента. Что предоставление качественных услуг подразумевает постоянное подтверждение и поддержание на одном и том же уровне ожиданий клиентов [22].

А Гронрус К. даже разработал соответствующую модель, в которой он доказывает эту, ранее эмпирически утверждаемую мысль, то есть, что оценки качества сервиса потребителями основываются на сравнении уровня услуг, получения которого они ожидают, с восприятием действительно предоставляемого обслуживания.

Заказчик действительно играет определяющую роль в достижении продуцентом требуемой степени совершенства услуг, системы обслуживания или ее элементов. При этом клиент, в первую очередь, руководствуется осознанием собственных потребностей и собственными ожиданиями, а не «мировоззрением» производителей услуг.

Исходя из этого, продуцент, действующий в сфере профессионального обслуживания, формируя и развивая систему управления качеством, должен хорошо изучить ожидания и мотивации своих заказчиков и потенциальных клиентов, как со стороны целевой группы вообще, так и со стороны отдельных ее представителей, в частности. Особенно тех, кто пользуется определенным авторитетом в деловых кругах. Поведение и мотивации потребителей приводят к соответствующему выводу:

По отношению к деловым услугам качество является понятием относительным, субъективным, но реальным.

Главной задачей обеспечения качества деловых услуг является удовлетворение или превышение ожиданий в отношении идентифицированных потребителей.

Решение данной задачи наталкивается на нюансы, присущие только сфере обслуживания. Поясним. Так, у потребителей, которые постоянно обращаются к производителям тех или иных деловых услуг, вырабатываются ожидания, основанные: на прошлом опыте их обслуживания; на цене, которую они платили; на собственных сравнениях и мнениях других клиентов, а также на совокупности иных факторов. Степень удовлетворенности клиентов зависит от разницы между потребительной стоимостью услуги, которую они ожидают получить, и потребительной стоимостью услуги, которую они получили на самом деле.

Услуга (модель предложения) получает хорошую оценку, если она превосходит такие ожидания. Данное обстоятельство ведет к тому, что через какое-то время она (услуга, модель предложения) имея репутациею высокого качества, в тоже время может уже и не обеспечить удовлетворение определенного клиента. Это один из парадоксов делового сервиса.

Речь идет о том, что каждый положительный опыт конкретного потребителя и благоприятные отзывы других клиентов постепенно, шаг за шагом, создают ожидание еще лучшего качества в будущем. Данная проблема поднималась не раз, в частности Ж.Ж. Ламбеном, Ф. Котлером, П.Р. Диксоном и другими. Требования к качеству услуг, сервису постоянно возрастают и стремятся к критической точке, в которой все потребительские «заморочки» может удовлетворить только Всевышний или Старик Хотабыч.

Таким образом, вероятность приятно удивить и ублажить клиента снижается по мере роста потребительских ожиданий, а вероятность неприятно удивить и разочаровать заказчика, наоборот, возрастает.

В связи с этим, перед предприятием, специализирующемся на оказании услуг делового характера чаще стоит проблема, как «аккуратно» сдержать потребительские ожидания, чем пытаться предвосхитить их постоянный рост, иначе придется поднять уровень ожиданий до таких пределов, что в дальнейшем их все труднее будет достигать, а затем удерживать на должной высоте.

На практике все подходы, связанные с управлением качества деловых услуг сводятся к двум основным формам, которые определяют соответствующие маркетинговые стратегии. Их можно сформулировать следующим образом:

1. Сервисная структура в рамках своей маркетинговой системы планирует приемлемый для нее рост потребительских ожиданий и стремится оправдать их.

2. Сервисная структура не планирует удовлетворение возрастающих потребительских ожиданий, а стремится оправдать имеющиеся, но при этом, время от времени, оказывает услуги, которые превосходят устоявшиеся ожидания.

Первая маркетинговая стратегия, как правило, привлекает большее число клиентов, особенно на начальных этапах деятельности.

Зато вторая, лучше способствует удержанию клиентов, укреплению их приверженности провайдеру и его продукции, так как она основана на более тесном сотрудничестве продуцента и заказчика.

В условиях конкурентного рынка функционирование сервисной структуры, независимо от ее специализации, наличия внутренней системы обеспечения качества и других факторов подвержено одновременно двойному внешнему контролю.

С одной стороны, контроль осуществляют конкуренты не только реальные, но и потенциальные, в том числе оказывающие альтернативные услуги, которые могут использовать любые проблемы и промахи провайдера, связанные с качеством его продукции, для того, чтобы обойти его или скомпрометировать в глазах целевых клиентов и выйти на рынок со своими предложениями.

С другой стороны, сами клиенты, которые могут не знать «как это делается», но которые лучше провайдера и его конкурентов знают чего хотят и «что должно быть», то есть какой результат они должны получить благодаря той или иной услуге.

Внешний контроль вынуждает сервисные структуры создавать внутрифирменные системы контроля качества. Данная проблема с каждым годом становится все более актуальной. Так, например, если еще в 1991 году в США только 10% компаний (в основном крупных) располагали системами контроля качества, то по оценкам американских специалистов в настоящее время более 70% производителей имеют такую систему [2,404; 68,488]. Это означает, что фактически не только крупные и средние провайдеры осознают важность заботы о качественном обслуживании клиентов, но и большинство мелких.

Украина и Россия пока значительно отстают от западных государств. По ориентировочным сводным данным в стране менее 8% сервисных структур создали действенные внутрифирменные системы контроля качества оказываемых услуг. При этом предметно речь можно вести лишь о некоторых наиболее развитых отраслях делового сервиса. В данном смысле положительной оценки заслуживают банковская и страховая сферы, отдельные подотрасли транспорта, строительство, биржевая торговля и др.

Борьба за потребителей в последние годы значительно активизировала проблемы конкуренции, в которой происходит смещение акцентов с ценовых факторов не неценовые. В первую очередь – это ассортимент, качество, коммуникации, логистика и др.

Создание фирменных систем контроля качества стало настолько актуальным во всем мире, что был принят соответствующий международный стандарт – МС 8402 86. В соответствии с ним система качества – это «Совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством».

Данный стандарт является методической основой для национальных подходов к стандартизации не только в области делового, но и потребительского обслуживания.

Конкуренция и качество представляют собой две основные синтезирующие, динамичные силы, которые постоянно оказывают стимулирующее воздействие на продуцентов деловых услуг фактически по всем вопросам внутренней и внешней деятельности.

Следует подчеркнуть, что потребители являются наиболее беспристрастными «членами жюри». Отечественная и зарубежная практика показали, что взятые сами по себе ни локальные системы управления качеством, ни введение всеобъемлющего тотального государственного контроля, не могут эффективно решить эту проблему, если они не сочетаются с рыночным контролем.

Формирование и поддержание качества на соответствующем уровне в сфере делового обслуживания является сложным многогранным процессом, который должен быть обеспечен не только организационной поддержкой, но и методологически, материально-технически и т.д. Важную роль в этом играет планирование качества услуг (моделей предложения). Планирование качества в сфере обслуживания очень затруднено, однако, оно должно иметь место, причем носить непрерывный характер, так как постоянное обновление и совершенствование продукции предприятий и организаций, действующих в сфере обслуживания, является ключевым фактором успеха на рынке деловых услуг.

Кроме того, планирование помогает выявить и своевременно нейтрализовать (во всяком случае уменьшить) разрывы, которые возникают по ходу процесса обслуживания между неадекватными восприятиями и ожиданиями не только клиентов, но и самих работников сервисной структуры.

Лучше всего проблемы разрывов исследовали А. Парасураман, В Зайтамл и Л. Берри. Особенно важно, что они сумели доказать зависимость восприятия качества клиентами от представлений работников фирмы, производящей услуги, на основе которых и организуется искомый процесс обслуживания [22,514-518].

Они пишут: «Между восприятием качества сервиса руководителями фирм, и задачами, связанными с предоставлением услуг потребителям, существует ряд ключевых разрывов, которые могут воспрепятствовать обслуживанию, которое клиенты воспринимали бы как высококачественное».

Ими была разработана концептуальная модель качества сервиса, которая оказала большое влияние на последующие исследования, проводимые в этой области. Эта модель, адаптированная автором к проблематике профессионального обслуживания, приводится на рис. 9.8.

ПОТРЕБИТЕЛЬ

Расх. 5

МАРКЕТОЛОГ

Расх. 4

Расх. 3

Расх. 1

Расх. 2

Рисунок 9.8 Концептуальная модель качества делового сервиса

Не столь важно рассматривать содержание исследований и аргументацию, которой оперировали ученые, однако, формулировку, имеющих место разрывов и утверждения, которые они обусловливают, в авторской привязке к специфике рассматриваемых вопросов, привести стоит.

Разрыв 1. Расхождение между ожиданиями потребителей и восприятием менеджеров.

Руководители сервисных структур не всегда понимают, какие свойства услуг изначально означают для потребителей их высокое качество, какие характеристики должны иметь профессиональные услуги для того, чтобы соответствовать потребностям конкретных деловых клиентов, и какой уровень реализации этих характеристик необходим для обеспечения высококачественного сервиса.

Утверждение 1. На оценку качества делового сервиса потребителями влияет разрыв между их ожиданиями и восприятием этих ожиданий менеджерами.

Разрыв 2. Расхождение между восприятием менеджеров и спецификацией качества делового сервиса.

Одна из причин разрыва между ожидаемыми и реальными характеристиками сервиса заключается в отсутствии у менеджеров общей политики в отношении качества профессионального обслуживания.

Утверждение 2. Разрыв между восприятием менеджерами ожиданий потребителей и качеством действительно предоставляемых услуг влияет на воспринимаемый деловыми клиентами уровень профессионального сервиса.

Разрыв 3. Расхождение между предполагаемыми и фактическими характеристиками услуг.

Даже если в компании приняты специальные правила надлежащего предоставления услуг и корректных отношений с клиентами, предлагаемый уровень делового сервиса все равно может оказаться недостаточно высоким. Многие менеджеры признают, что служащие их фирм оказывают значительное влияние на то, как потребители воспринимают качество обслуживания. К сожалению на практике действия персонала не всегда могут быть нужным образом регламентированы.

Утверждение 3. Разрыв между предполагаемым и реальным качеством обслуживания влияет на оценку качества делового сервиса с точки зрения клиента.

Разрыв 4. Расхождение между предоставляемыми услугами и внешними коммуникациями.

Внешние коммуникации могут положительно повлиять не только на ожидания потребителей, но и на восприятие ими уровня делового сервиса. Однако наличие расхождения между оказанными услугами и распространяемыми сведениями о сервисе (в форме преувеличенных обещаний и/или отсутствия информации о некоторых особенностях услуг, нацеленных на повышение уровня профессионального обслуживания) могут отрицательно повлиять на восприятие клиентами качества полученных услуг.

Утверждение 4. Разрыв между фактически предоставленными услугами и внешними коммуникациями относительно делового сервиса провайдера влияет на восприятие потребителями качества профессионального обслуживания.

Разрыв 5. Расхождение между ожидаемыми и предоставляемыми деловыми услугами.

Все суждения о высоком или низком качестве делового сервиса исходят из того, как клиенты воспринимают фактическое предоставление услуг в контексте имевшихся у них ожиданий.

Утверждение 5. Воспринимаемое потребителями качество делового сервиса определяется функцией величины и направления разрыва между ожидаемыми и предоставляемыми услугами.

Парасураман, Зайтамл и Берри уточняют, что качество сервиса с точки зрения его восприятия потребителями зависит от величины направления Разрыва 5, который, в свою очередь, определяется природой расхождений, связанных с разработкой услуг, их маркетингом и особенностями предоставления.

На базе этого, они выводят утверждение, которое мы приводим в оригинале:

Утверждение 6. Разрыв 5 = f (Разрыв 1, Разрыв 2, Разрыв 3, Разрыв 4)

Важно понимать, что разрывы, имеющие отношение к сервисной структуре могут оказывать не только негативное, но и позитивное влияние на качество услуг. Иначе говоря, на него воздействуют, как величина, так и направление каждого разрыва. Например, Разрыв 3 может оказать благоприятное влияние в тех случаях, когда фактический уровень делового сервиса превышает уровень, предусмотренный условиями его предоставления; в то же время его воздействие будет неблагоприятным, если не все условия предоставления деловых услуг окажутся выполненными. Значимость затронутых вопросов обязывает остановиться и рассмотреть их более предметно.

Сложность проблем планирования, оценок и поддержания качества деловых услуг безусловно выше, чем в отношении материальных товаров, которые в той или иной мере обладают комплексом технических и визуальных параметров.

На рисунке 9.9 схематично представлены причинно-следственные связи, позволяющие учесть основные воздействующие факторы обеспечения качества в сфере профессионального обслуживания.

Рисунок 9.9 Причинно-следственные связи, обеспечивающие качество деловых услуг

На микроэкономическом (корпоративном) уровне по причине многофакторности проблем, связанных с качеством делового сервиса необходимо согласование усилий практически всех структурных подразделений и служб для принятия соответствующих решений и их реализации. Согласованность усилий является обязательным условием поддержания качества профессиональных услуг на требуемой высоте.

Очевидно, что для выполнения данного условия в полной мере, необходима комплексная программа действий не только на текущий период, но и перспективу. В данной программе должны быть четко формализованы цели и задачи, методы и средства решения идентифицированных проблем качества в различных разрезах. Она должна содержать расчеты по соотношению Затраты – Продвижение – Реализация-Производство для определения экономической эффективности всей работы по поддержанию качества и установлению предельных уровней, связанных с этим затрат как в целом, так и по отдельным компонентам различных видов предложений.

Ф. Котлер утверждает, что решение задачи обеспечения качества услуг предполагает прохождение фирмой трех функциональных ступеней [24,544; Адаптировано авт.]:

1. Подбор персонала и его обучение.

2. Стандартизация процесса предоставления услуг.

3. Контроль степени удовлетворения клиентов обслуживанием с помощью: системы анализа жалоб, претензий и предложений; изучения клиентов фирмы; сравнения качества услуг конкурентов с качеством собственных услуг.

Он же предлагает систему, характеризующую оценку качества услуг и степень значимости ее составных элементов (таблица 9.3).

Таблица 9.3 Степень значимости основных факторов в системе

управления качеством услуг

Факторы, воздействующие на оценку качества услуг потребителем

Сумма баллов

Надежность. Способность выполнить обещанную услугу точно и основательно. Отзывчивость. Желание помочь потребителю и быстрое обслуживание. Убежденность. Компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала. Сочувствие. Выражение заботы, идентифицированный подход к потребителю. 5. Материальность. Возможность увидеть оборудование, персонал, наличие информационных материалов.

32 22 19 16 11

Более развернутый подход используют А. Парасураман, В. Зайтамл и Л. Берри [22], а также Д. Джоббер [15]. Они выделяют 10 (десять) детерминантов качества сервиса, которые приводятся в табл. 9.4.

Таблица 9.4 Детерминанты качества сервиса и их составляющие.

* В таблице содержание ключевых детерминантов адаптировано применительно к сфере делового обслуживания. Отдельные черты и факторы, касающиеся потребительского сектора, опущены.

Авторы данного подхода структуризации качества сервиса обращают внимание на то, что до момента покупки клиенту могут быть известны лишь две из десяти детерминант – осязаемость сервиса и доверие к предоставляющей его компании. Они подчеркивают, что большинство параметров качества сервиса носят эмпирический характер.

Представление о доступности и надежности предлагаемой услуги, вежливости персонала, понимании/знании клиентов и готовности быстро отреагировать на их просьбы, наличии и состоянии коммуникативных каналов и т.д. можно получить только после покупки услуги данной или в процессе ее потребления.

Несмотря на то, что клиенты могут обладать определенной информацией, основанной на профессиональном опыте или суждениях других клиентов, – это не меняет общего положения вещей. Так как сервис в отличие от других сфер профессиональной деятельности отличается высокой гетерогенностью, клиенты производят переоценку параметров услуг или характера системы обслуживания при каждом новом приобретении.

Для измерения уровня качества в практических условиях был разработан облегченный вариант – так называемая, «Шкала SERVQUAL». Это многофакторная шкала, основанная на пяти основных критериях: надежность, оперативность (реактивность), обходительность, компетентность и осязаемые факторы. Основная цель – выявление несоответствий ожиданий потребителей их реальному восприятию качества услуг.

«Шкала SERVQUAL» довольно проста в применении. На ней указывается степень согласия/несогласия респондентов с рядом утверждений относительно качества обслу-живания по шкале Ликерта.

Комплексность подхода и специфичность процессов в отношении определения качества обслуживания позволили сформулировать ученым еще несколько концептуальных утверждений. Обозначим их суть и последовательность в сложившемся порядке.

Утверждение 7. При оценке качества услуг потребители, обычно полагаются на их эмпирические свойства.

В. Зайтамл несмотря на массу неопределенностей, связанных с поднимаемой проблемой, пришел к вполне определенному выводу: «Как правило, услуги отличаются преобладанием эмпирических и принимаемых на веру свойств, что делает оценку качества сервиса, в сравнении с оценкой качества товаров, более сложной» [22,521].

Базируясь на своих выводах и утверждениях, обусловленных многолетними исследованиями, Зайтамл с коллегами обосновывает важное методологическое положение, сущность которого заключается в том, что качество, оказываемых клиентам услуг, может быть ранжировано от идеального до абсолютно неприемлемого. Позиционирование потребительского восприятия качества услуг, получаемых от провайдера, в данном диапазоне зависит от природы разрыва между ожидаемым и воспринимаемым уровнями обслуживания (ОС – ожидаемый сервис и ВС – воспринимаемый сервис).

В рамках этого методологического положения было сформулировано очень интересное утверждение, состоящее их трех частей:

Утверждение 8.

1. Когда ОС < ВС, то качество сервиса воспринимается клиентом как более чем удовлетворительное. При этом по мере увеличения разрыва между ВС и ОС качество стремится к идеальному;

2. Когда ОС = ВС, качество сервиса удовлетворяет потребителя;

3. Когда ОС > ВС, то качество сервиса оказывается ниже того, которое способно удовлетворить потребителя. При этом по мере увеличения разрыва между ОС и ВС качество стремится к абсолютно неприемлемому уровню.

Особый интерес вызывает последняя часть данного утверждения. Дело в том, что она фактически проясняет часто встречающуюся на практике ситуацию, которую можно сфокусировать в виде вопроса: «Почему продуценты, оказывающие плохие услуги, продолжают относительно долгое время существовать на рынке, иногда даже осуществляя успешные коммерческие операции?»

Взять, например, производителей материальных товаров. Сомнительно, что они долго сумеют продержаться на рынке, предлагая низкокачественную продукцию? Каждый потребитель, прежде чем сделать покупку, имеет возможность проверить если не все, то основные качественные параметры. В случае их несоответствия потребительским требованиям покупатель может вовремя отказаться от приобретения товара у данного продавца. Несколько подобных «проколов», особенно при реализации товаров производственного назначения, могут поставить производителя на грань банкротства.

Иное дело на рынке услуг. Провайдеры, благодаря предпродажной неявности 80% детерминантов качества услуг могут значительно дольше «морочить голову» потенциальным клиентам и осуществлять выгодные для себя сделки. Неблагоприятная для клиентов ситуация может усугубляться в тех случаях, когда провайдер является единственным производителем, оказывающим нужного рода услуги. Причины могут быть разными, например, естественная или искусственная монополия, реализация новых, еще несовершенных, но привлекательных для потенциальных клиентов услуг (моделей предложений) или наличие территориальных барьеров, из-за которых обращаться к другому провайдеру, потребителю становится не выгодным.

В деловом сервисе осложнения, связанные со сменой обслуживающей организации, оказывающей низкокачественные услуги, могут быть вызваны также тесной технологической привязкой друг к другу провайдера и его клиентов. В других случаях свою «обреченность» клиенты объясняют слишком высокой для них стоимостью смены провайдера-«пиявки».

Возвращаясь к основной линии проблемы «здравствования» нехороших провайдеров, отметим, что латентные (скрытые от потребителя, не выявленные клиентом) свойства услуг позволяют сервисным структурам осуществлять коммерческую деятельность (иногда активную) пользуясь неведением своих потенциальных заказчиков. Таким образом, в этом отношении у продуцентов услуг более предпочтительные условия деятельности, чем у продуцентов материальных товаров, что частично объясняет наличие в сфере обслуживания бóльшего числа хозяйственных субъектов, для которых проблема качества отодвигается на второй и третий план. Та же причина служит и большей устойчивости провайдеров по сравнению с товаропроизводителями с точки зрения предпринимательских процессов.

Справедливости ради отметим, что вышеописанные коллизии являются, как правило, примерами неразвитого рынка. Когда в «захудалой» до определенного момента отрасли профессионального обслуживания или на обусловленной территории происходят заметные прогрессивные сдвиги, проблема улучшения качества обслуживания поднимается над всеми другими. Тогда у провайдеров пробуждается и растет интерес к пониманию механизма формирования качественных восприятий у клиентов и к поиску способов коррекции факторов, оказывающих влияние на это восприятие. На этой стадии может оказаться полезной схема, иллюстрирующая генезис оценки условным деловым клиентом качества профессионального обслуживания, которая, несмотря на специфику каждого отдельного случая реализации услуг, имеет универсальный характер.

Данная схема отражена на рис. 9.10.

Нельзя проигнорировать еще одну сторону проблематики управления качеством деловых услуг.

В связи с тем, что большинство услуг предоставляются непосредственно людьми, а другие (меньшая часть) с их не явным, но обязательным участием, на первом месте, в соответствии с приоритетами, обозначенными Ф. Котлером, действительно следует учитывать человеческий фактор. Ли Якокка известному выражению «Кадры решают все» дал коммерческую интерпретацию, которая выражается краткой, но емкой формулой: «Люди – продукт – прибыль» [80]. Подразумевается, что если найдутся и объединятся квалифицированные специалисты единомышленники, то они обязательно создадут уникальный продукт, который, затем принесет ожидаемую прибыль. Именно поэтому очень важную роль в деловом сервисе играют отбор, обучение и мотивация персонала.

Рисунок 9.10 Генезис процесса оценки и восприятия качества услуг

деловыми клиентами

Идеальными работниками в сфере обслуживания считаются те, кто обладает следующими качествами: компетентностью, инициативностью, способностью принимать решения, доброжелательностью, учтивостью, отзывчивостью.

Так как услуги характеризуются адресностью и неотделимостью от источника, их реализация зависит от многих людей, работающих на фирме. Поэтому большое значение имеет создание благоприятной профессиональной атмосферы, формирование и развитие индивидуальной культуры и корпоративной культуры на уровне предприятия в целом. Важно, чтобы предпринимаемые меры поощряли сотрудников предприятия к качественному исполнению своих обязанностей, обеспечивали их заинтересованность в поддержании и развитии высококачественного представления образа услуг во время личных контактов с потребителями, чтобы они способствовали стремлению убеждать клиентов в том, что, оказываемые им услуги отвечают требуемым стандартам.

Для мотиваций, связанных с предоставлением деловых услуг используют различные стратегии. Одна из них заключается в объяснении сотрудникам важности высококачественной деятельности по оказанию услуг клиентам для будущего каждого из них и перспектив фирмы, в которой они работают.

Сошлемся на опыт передовиков делового сервиса. В компании «Federal Express» (США) существует должность «информатора качества». Её единственная функция заключается в том, чтобы инструктировать персонал компании о способах наиболее эффективного оказания услуг. Информатор обеспечивает также обмен предложениями между подразделениями о повышении качества работы и производительности труда.

Суть другой стратегии – в образовании экспериментальных отделений по обслуживанию заказчиков, в которых менеджеры стремятся определить четкие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.

Третья стратегия заключается в обязательном систематическом сборе отзывов всех или большей части заказчиков. Им предлагают заполнять соответствующие анкеты, которые разработаны таким образом, чтобы клиент мог всесторонне оценить качество работы сервисной структуры и обслуживающего персонала.

Попутно можно отметить, что провайдеры сферы профессионального обслуживания, часто направляют свою рекламу не только на клиентов, но и на собственных сотрудников. Такая реклама одновременно формирует соответствующие образы как в сознании потребителей, так и в сознании служащих продуцента. Провайдер, в своем рекламном обращении, обещая предоставить услуги, в тоже время напоминает своим сотрудникам о том, какие именно характеристики услуг от них ждут клиенты. В данном случае реклама служит, во-первых, мотивацией для служащих сервисной структуры, во-вторых, программой контроля, стимулирующей к тому, чтобы уровень качества услуг (предложения) соответствовал провозглашенному и, в-третьих, инструментом продажи.

В заключение темы управления качеством необходимо закрепить понимание следующего важного аспекта.

Потребители деловых услуг, желая уменьшить неопределенность, стремятся анализировать внешние признаки, косвенно характеризующие качество предоставляемых услуг. Клиенты формируют свои представления об уровне обслуживания по расположению офиса, интерьеру, оборудованию, по виду и обхождению с ним персонала производителя услуг, по достоверности, полноте и своевременности предоставляемой информации, по материальным, запоминающимся символам, по приемлемой цене и прочим факторам. Следовательно, для провайдера решение задачи управления качеством находится не только в плоскости выполнения конкретных узконаправленных действий, а в «многомерном пространстве» маркетинговых элементов. Фактически продуцент должен уметь управлять восприятием:

1. имеющихся заказчиков, чтобы удержать их и

2. потенциальных целевых клиентов, чтобы привлечь оных.

Он должен научиться «делать неосязаемое осязаемым». Иными словами, пытаться эффективно демонстрировать качество своих услуг с помощью материальных свидетельств. Известно, что маркетологам материального товара необходима какая-либо абстрактная идея. В еще большей степени маркетологам услуг необходимы материальные доказательства и образы для их абстрактного предложения.

В связи с этим, можно утверждать, что одним из важнейших направлений управления качеством в целом, его внешним выражением и одним из инструментов формирования стандартов обслуживания, является разработка фирменного стиля провайдера, который включает: название фирмы, ее эмблему, фирменные цвета (цвета), логотип и т.д. Все формы внешнего представления (вывески, визитные карточки, бланки документов, конверты и пр.) должны быть выдержаны в фирменном стиле.

9.4 Роль стратегий стандартизации и дифференциации в выборе товарной политики

Как и в других областях, в деловом сервисе эффективным средством обеспечения совместимости компонентов, взаимозаменяемости отдельных элементов в моделях предложений, унификации систем обслуживания, повышения надежности, обеспечения норм безопасности и экологических требований, а также единства характеристик и свойств качества в реализуемых пакетах услуг, сервисе является стандартизация. Именно через стандартизацию услуг можно решить большую часть проблем, связанных с управлением качества.

Объектом стандартизации могут быть отдельные услуги, сопутствующие им материальные товары и атрибуты, пакеты услуг, сервис, а также те или иные процессы, которые характеризуются многократным воспроизведением или использованием.

В деловом сервисе стандарты обслуживания могут быть:

• Внутрифирменными;

• Отраслевыми;

• Международными.

Долгое время в сфере услуг процесс стандартизации был очень желаем, но труднодостижим. Но даже в период бурного развития научно-технического прогресса о стандартизации услуг можно говорить лишь применительно к отдельным их видам, а точнее к отдельным технологическим процессам их производства и реализации.

Тем не менее, частично данную проблему решить можно, причем довольно эффективно. Этому способствует расширяющаяся и углубляющаяся индустриализация сфер производства и обращения. Возможность использования в некоторых отраслях делового сервиса автоматизированного труда и производственных линий позволяет существенно увеличить количество стандартизированных процедур и уменьшить свободу трудно контролируемых действий персонала производителей. Кроме того, значительно снижается трудоемкость работ в обусловленных областях профессионального обслуживания.

Ранее основным сектором применения новой техники и новых технологий считалось промышленное производство. В последние десятилетия многое изменилось. Центр тяжести все сильнее смещается в сторону услуг. Достижения научно-технического прогресса и постоянный поиск любых возможностей замены физического труда техникой там, где это приемлемо, стимулирует возникновение новых и развитие тех услуг, которые обеспечивают одновременно автоматизацию труда со стороны провайдера и расширенное участие самих клиентов в процессах реализации производства и потребления. Например, автоматические станции мойки машин, автоматы для обработки чеков и других документов в банках, компьютеризированные системы банков данных, телекоммуникационная международная связь, многие процессы транспортировки, подготовки продукции к производственному потреблению, ремонт технических средств и т.д.

В сфере услуг (деловых и потребительских) все шире распространяется понятие стандарт обслуживания.

Стандарт обслуживания представляет собой комплекс унифицированных строго последовательных процедур и обязательных правил обслуживания, которые направлены на обеспечение установленного уровня взаимосогласованных параметров качества производимых работ и операций.

Стандарт обслуживания определяет признаки и формализует критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов, деятельность подразделений и сотрудников сервисной структуры.

Стандарт обслуживания является основой для разработки системы норм и нормативных требований в сфере обслуживания. Примеров можно привести множество. Вот некоторые из них, культивируемые в передовых сервисных структурах:

• Максимальное время ожидания ответа на запрашиваемую информацию по телефону не должно превышать 2-3 минуты.

• Время, отведенное на теледиагностику (установление причины неработоспособности технических средств по телефону в послепродажном сервисе) не должно превышать 10 минут.

• По каждой жалобе и претензии деловому клиенту должен быть направлен письменный обоснованный ответ.

• Время перевода адресату безналичных сумм с расчетного счета клиента (в банковской, трастовой сферах) не должен превышать нескольких часов.

• Офис для приема посетителей должен быть обеспечен соответствующими удобствами и информационно-рекламными материалами.

Нормировать можно требования по обработке и оформлению документов, требования, предъявляемые к одежде и внешнему виду сотрудников. Установление транзитных норм на транспорте, монтажных норм при выполнении работ по подготовке продукции к производственному потреблению, в строительстве и т.д. тоже является ни чем иным, как формой стандартизации процессов профессионального обслуживания.

Рассматривая проблематику стандартизации, следует остановиться на одном интересном моменте. Дело в том, что с глобальных позиций процессы стандартизации на предыдущем уровне активно стимулируют процессы дифференциации услуг (моделей предложения) на последующем уровне и, наоборот. Каждый продуцент услуг, проводя стандартизацию обслуживания, исходит из собственных возможностей и собственного понимания проблематики вопроса. Уже этот фактор предопределяет различия локальных стандартов у разных провайдеров.

Кроме того, особенности рынка деловых услуг (поиск своей ниши, уход от конкуренции и т.д.) вынуждают производителей в целях привлечения клиентов предлагать продукцию, которая должна отличаться от продукции конкурентов.

Таким образом, если «в приближенном виде» – на локальном уровне (у отдельного конкретного провайдера, представляющего собой как бы отраслевой или территориальный структурированный фрагмент) происходит стандартизация процессов продвижения, реализации и производства услуг (моделей предложения), то с «расстояния» – на отраслевом или территориальном рынке, отмечается преобразование этих процессов в дифференцированное сочетание выделяющихся образов деятельности различных провайдеров по определенному профилю их предложений.

Вырисовывается своеобразная картина со своей оригинальной тональностью, контурами, сюжетной динамикой. Забегая немного вперед, отметим, что те продуценты, которые избирают стратегии дифференциации будут выглядеть своеобразным фоном, пейзажем, на котором выделяются указанные более четкие фрагменты. Однако этот фон или пейзаж тоже неоднороден, его тональность меняется на разных участках обзора.

Если отойти от картины достаточно далеко, то изображение на ней может стать размытым, неясным. В нем будет просматриваться дифференциация красок, но не четких структурированных контуров. Зато в поле зрения попадают другие картины – отрасли, которые обобщенно представляют собой разно-стандартизированные (по полотну, рамкам, размерам) объекты на общей плоскости стены, соответствующей в данном примере профильному или, с территориальной точки зрения, общенациональному рынку.

То есть, одни и те же процессы с разных позиций вызывают противоположное восприятие. Разный уровень обзора и освещения проблемы обуславливает различия в оценке наблюдаемых явлений.

Необходимо подчеркнуть, что внедрение стандартизации во многом зависит не только от технической и технологической стороны вопроса, но и от, так называемого, человеческого фактора. Объединению трех групп факторов в реализации товарной политики с уклоном на стандартизацию помогают:

• Системы обеспечения качества деловых услуг;

• Системы обучения, переподготовки, повышения квалификации торгового персонала;

• Тренинговые системы и др.

Данные системы образуют специфический механизм, направленный на то, чтобы все сотрудники в полной мере усвоили установленные отраслевые и корпоративные стандарты обслуживания, которые они должны постоянно, в каждом конкретном случае достигать и соблюдать.

Деятельность по стандартизации повышает эффективность и создает единый, легко узнаваемый образ, с которым связывают сервисную структуру ее клиенты.

Проблемы управления ассортиментом услуг и материального подкрепления, выведения новых предложений на целевой рынок и обеспечения качества услуг, разработки планов и программ маркетинга фокусируются на всегда актуальном для провайдера вопросе – какой стратегии отдать предпочтение в производственно-коммерческой деятельности: стратегии стандартизации или стратегии дифференциации услуг. Противопоставление вызывается сомнениями: необходимо ли разрабатывать стандартные технологии и предложения, годные для всех отобранных сегментов рынка, или приспосабливать их к требованиям и особенностям каждой отдельной группы клиентов, создавая для этого определенное число технологических и продуктовых модификаций. Как в первом, так и во втором варианте есть свои преимущества и недостатки.

Стандартизация технологий и предложений, приемлемая для всех сегментов целевого рынка провайдера, является очень привлекательной целью. Однако на практике в сфере профессионального обслуживания это удается сделать довольно редко. Чаще всего к данному приему прибегают при оказании банковских и страховых услуг, услуг связи и некоторых других.

В тоже время и политика дифференциации не всегда себя оправдывает, в первую очередь с коммерческих позиций. Особенно это происходит там, где условия отраслевого или территориального рынков позволяют осуществлять частичную стандартизацию (универсализацию) технологий и предложений.

Попутно следует подчеркнуть, что в сфере обслуживания полная стандартизация невозможна в силу специфики услуг, как своеобразного товара и специфики потребительской среды, поэтому речь можно вести лишь о частичной унификации.

Чтобы взвесить все «За» и «Против» нужно всесторонне проанализировать недостатки и преимущества обоих концептуальных стратегий, которые могут позитивно или негативно отразиться на производственно-коммерческой деятельности сервисной структуры, на целевом рынке и на состоянии конкурентной среды.

Преимущества стратегий технологической и продуктовой стандартизации в сфере обслуживания сводятся к следующему:

• Снижаются затраты на продвижение, реализацию и производство-потребление деловых услуг.

• Создаются условия для унификации элементов комплекса маркетинга.

• Ускоряется окупаемость капиталовложений.

• Повышается средний уровень качества деловых услуг и его устойчивость.

Последний аспект в деловом сервисе имеет очень важное значение. Несмотря на специфические характеристики (неустойчивость качества), стандартизация технологий и содержания услуг, которые поддаются этому, позволяет создать некую систему обеспечения качества и, в связи с этим, давать клиентам твердые гарантии. Эффективность данной системы зависит от многих факторов и будет рассмотрена далее.

К недостаткам стратегий технологической и продуктовой стандартизации в деловом сервисе относят:

• Значительно сокращается ассортимент провайдеров по товарным группам предложений и их структурам.

• Неполное использование (по сравнению с дифференциацией) потенциальных возможностей целевых рынков с точки зрения удовлетворения индивидуализированных желаний и потребительских ожиданий.

• Снижение порога привязанности клиентов к провайдерам а, значит, осложнение процесса удержания заказчиков.

• Недостаточно гибкая реакция маркетинговой системы продуцентов услуг на меняющиеся рыночные условия.

• Создаются причины и условия для консервативного отношения провайдеров к будущим нововведениям.

• Возникает ценовая конкуренция между продуцентами сходных деловых услуг (моделей предложения).

По последнему пункту добавим. Обследования показывают, что если потребители с отраслевых позиций оценивают определенные деловые услуги (модели предложения) как достаточно однородные, то они больше думают о цене, чем о качестве, структуре, марке, провайдере и пр. Но такая ситуация на рынке услуг встречается не часто.

Стратегии стандартизации и дифференциации технологий и продукции в деловом сервисе являются альтернативами по отношению друг к другу

Стратегии дифференциации технологий (например, в области продвижения на рынок, удержания клиентов и т.д.), а также деловых услуг (моделей предложения) открывают возможности более полно использовать «поглощающий» потенциал целевого рынка. Они позволяют учесть всю специфику его требований в отраслевом и территориальном разрезах и, во-первых, заполнять те продуктовые области, где нет конкуренции или она незначительна, а, во-вторых, оттеснять конкурентов, производящих стандартную продукцию, захватывая часть их целевых рынков.

Можно отметить, что фактически недостатки стратегий стандартизации покрываются преимуществами стратегий дифференциации. В то же время, преимущества стратегий стандартизации обусловлены недостатками, которые свойственны стратегиям дифференциации.

Для крупных и некоторых средних специализированных сервисных структур (виолентов, патиентов), ориентированных в разной степени на массовое обслуживание клиентов, более выгодной, как правило, является стратегия стандартизации. Дифференциация же технологий и ассортиментной структуры в масштабах массового производства обходится довольно дорого, так как связана с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, усложнением системы продвижения и комплекса маркетинга.

Для большинства же средних узкоспециализированных структур (патиентов), наоборот, более приемлемы стратегии широкой дифференциации, но в рамках своего профильного направления.

Приведем пример. Одна из московских фирм занимается установкой компьютерных систем и предлагает другие услуги и продукты по своему профилю предприятиям, расположенным в центральной и северо-западной европейской части России. До 1998 года ее годовой оборот составлял несколько десятков миллионов рублей. В 1998 году фирма переключилась также на моделирование локальных сетей. Вскоре выяснилось, что данная услуга открывает очень хорошие возможности для тесного общения с деловой клиентурой и демонстрации всего комплекса предлагаемых услуг, а также вариаций систем профессионального обслуживания. В течение последующих двух лет фирма добилась успехов, которые вначале не планировала достичь даже через 10 лет. Сейчас ее годовой оборот составляет уже несколько сот миллионов рублей.

Не менее показателен пример украинской страховой компании, пожелавшей сохранить свое инкогнито, чтобы не навлечь гнев потенциальных конкурентов. Она занимается страхованием строительных организаций, что не составляет никакой тайны. Весь секрет ее успехов состоит в том, что параллельно услугам страхования она проводит консультации по технике безопасности и улучшения строительных работ. Оказание данных услуг значительно снижает размер страховых премий и привязывает клиента именно к этой страховой компании.

Для мелких и средних неспециализированных сервисных структур более выгодной является стратегия ограниченного, дифференцированного производства.

Так, например, провайдеры консалтинговых или аудиторских услуг могут предложить клиентам в качестве дополнительной недорогой услуги проведение бизнес-тести-рования. В результате такого подхода могут быть определены реальные потребности заказчика, что очень важно для него же самого. Кроме того, повышается вероятность установления более близких отношений, в процессе которых клиент получает дополнительные возможности убедиться в профессиональных качествах провайдера.

На глобальном уровне – с позиций макроэкономики сфера деловых услуг очень неоднородна, а, значит, дифференцирована. Дифференциация проявляется и при анализе отраслевых и террито-риальных рынков. Здесь факторами деления выступают вся видовая структура и способы оказания типовых услуг. Если же рассматривать совокупность структур, то факторами дифференциации выступает масса различий, обусловливающих оригинальность действующих продуцентов, которые образуют многослойное, разноспециализированное корпоративное сообщество.

На локальном уровне – с микроэкономических позиций наблюдаются устойчивые тенденции стандартизации. Технологии и услуги (модели предложения), которые удается стандартизировать, в скором времени оказываются «в руках» крупных фирм. Те, которые на текущий момент не поддаются унификации остаются предметом деятельности средних и узкоспециализированных мелких провайдеров сферы делового обслуживания.

Между мелкими, средними и крупными продуцентами деловых услуг в области выбора стратегии стандартизации или дифференциации отмечаются довольно явные различия. Одни провайдеры стремятся путем дифференциации деятельности отыскать и заполнить ниши на традиционных отраслевых и освоенных территориальных рынках. Другие ищут новые перспективные отраслевые направления и районы, которые быстро развиваются и стараются вложить туда свой капитал. Третьи прибегают к захвату преуспевающих предприятий и компаний с целью диверсификации и дифференциации сервисной деятельности. Затем система обслуживания ими максимально стандартизируется, а сохранившим свободу продуцентам деловых услуг оставляется право продолжать дифференциацию своих предложений, подстраиваясь под идентифицированные запросы отдельных клиентов или небольших групп потребителей.

Провайдерам, осуществляющим стратегии технологической или продуктовой дифференциации необходимо учитывать ряд проблем:

1. Обычно, в сфере делового сервиса инновации легко копируются конкурентами. Только некоторые из них, как правило, связанные с техническими нововведениями регистрируются на предмет преимущественного права использования в течение длительного времени.

2. Чем технически, технологически и структурно сложнее модели предложения, а также, чем значительнее нововведения, заложенные в них и в процессы продвижения, реализации и производства услуг, тем большему риску подвергаются продуценты, оперируя на обусловленном рынке.

3. Выход на целевой рынок с новыми моделями предложений, не имеющих близких аналогов, требует принципиально нового подхода к маркетингу.

К сожалению, часто только тогда, когда провайдеры начинают действовать на рынке становится ясно, что в действительности представляют собой новые технологии и предложения. Каким образом технические и технологические нововведения должны дополняться еще и нововведениями в области маркетинга. Какие специфические подходы, способы, методы и формы должны использоваться для работы с клиентами, для продвижения на рынке, рекламы и пр.

В отношении разработки продуктовой политики провайдеров заметим, что иногда для новых видов услуг (моделей предложений) все проведенные ранее обследования рынка оказываются непригодными по той причине, что трудно заранее узнать у потенциальных клиентов необходимо ли им то, чего прежде они никогда не потребляли или то, в чем до сих пор не нуждались.

С коммерческой точки зрения идеальным является только то предложение, которое осуществляется по идентифицированному заказу. Поэтому, как уже отмечалось, подавляющее большинство продуцентов деловых услуг избирают именно этот путь развития, дающий больше шансов на выживание в условиях рыночных отношений. Однако если рассматривать дифференцированные предложения с чисто экономических позиций, то они, обычно, намного дороже серийных (стандартизированных), так как требуют больше индивидуализированных усилий, внимания, ресурсов и времени для продвижения, и реализации и производства. Крупные продуценты не могут себе этого позволить. Они потому и стали крупными, что за счет массовости стандартизированного производства значительно снизили себестоимость производственно-коммерческих процессов. Ни мелким, ни крупным, ни средним провайдерам нет оснований беспокоится, что кто-нибудь из них конкретно или как тип в корпоративном сообществе, сможет полностью охватить тот или иной отраслевой рынок услуг делового характера. При всем желании особенности сферы профессионального обслуживания не позволяют этого сделать, если, конечно, не брать во внимание естественные монополии и нездоровое протежирование властей.

На практике использование в товарной политике стратегий стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от корпоративной политики сервисной структуры, конкретных условий деятельности провайдера, но, главное, самих деловых услуг и их способности подвергаться унификации и модификации. От этих и других факторов зависит – уровень экономической эффективности обслуживания клиентов на целевом рынке, его объемы, уровень и стабильность качества, достигаемые с помощью методов, соответствующих рассмотренным стратегиям.

В заключение добавим, что корпоративная философия, отражающая суть стратегий стандартизации, сводится к формуле, которую ассоциативно можно выразить следующим образом – «Собрать всех под одно крыло».

Совершенно другая суть отражается в формуле, обобщающей стратегии дифференциации – «Разделяй и властвуй».

В тоже время важно подчеркнуть, что деловой сервис, к счастью, не имеет скучного черно-белого окраса, соответствующего двум крайним типам стратегий: стратегии тотальной стандартизации и стратегии «бесконечной» дифференциации. Сфера профессионального обслуживания имеет яркий многоцветовой колорит огромного числа стратегий, которые в каждом частном случае представляют собой смешанные комплексы, характеризуемые по отношению к рассмотренным полюсным явлениям лишь условно.

Совмещение стратегий стандартизации и дифференциации выражает еще одно из множества проявлений единства и борьбы противоположностей.

9.5 Формирование системы у довлетворения жалоб и претензий

Уэйн Дайер утверждает, что: «Отзыв о вашей работе звучит в устах каждого вашего клиента. Только вот неизвестно, добрый он, этот отзыв, или дурной».

Одна из особенностей товарной специфики услуг заключается в том, что их качество можно оценить только после реализации и производства. Это обусловливает бóльший потребительский риск, чем в случае приобретения материальных товаров. Поэтому данная особенность существенно влияет на процессы принятия решений о приобретении услуг и на поведение деловых потребителей.

Можно выделить следующие ключевые моменты.

1. Деловые клиенты больше доверяют мнению других потребителей, чем рекламе и заверениям производителей услуг.

2. Качество услуг воспринимается потенциальными заказчиками не только в зависимости от уровня цены, удобства процесса производства-потребления и личных предпочтений тех, кто участвует в подготовке и принятии решения об их приобретении, но и от поведения, квалификации, ответственности персонала и оказанного внимания со стороны производителя.

3. Удовлетворенные клиенты в дальнейшем проявляют привязанность и повышенную лояльность по отношению к продуценту деловых услуг. Действует психологическая установка: «Кто старается (а, это видно) сделать нам хорошо – тот хороший, а хорошему (человеку, провайдеру) в будущем можно простить некоторые недостатки – с кем не бывает».

Последнее обстоятельство является очень важным. Практика и многочисленные исследования показывают, что предложение клиентам более качественных в сравнении с конкурентами услуг позволяет значительно повысить эффективность маркетинга провайдера. Ведущая роль в комплексе маркетинговых элементов по формированию целевого рынка очень часто отдается удовлетворению ожиданий потребителей относительно качества услуг делового характера. При этом в жертву могут быть принесены даже такие важные факторы, как комплексность, оперативность, престижность и др. Потенциальные клиенты осуществляют выбор производителя необходимой им услуги, и после ее предоставления сравнивают собственные впечатления и ожидания. В том случае, когда впечатление об оказанной ему услуге не соответствует ожидаемому представлению, клиент может потерять интерес к продуценту. Однако если его желания относительно качества и внимания к нему удовлетворены в соответствии с предварительными ожиданиями или даже лучше, то он в будущем при повторном возникновении необходимости, скорее всего, вновь воспользуется услугами уже апробированного им провайдера.

Производители сферы делового сервиса, которые заботятся о своих клиентах, своем бизнесе и своем будущем, регулярно контролируют качество предоставляемых услуг путем сравнительного изучения деятельности конкурентов, замаскированных проверок, изучения состава, динамики и мнения целевой клиентуры. Но наиболее эффективным средством является создание и развитие в компании системы удовлетворения жалоб и претензий.

Известный в США консультант Ф. Кросби уверяет, что убытки, связанные с плохим обслуживанием клиентов, недопоставками, устранением дефектов оказываются огромными. Фирма, на продукцию которой один и тот же заказчик жалуется третий или четвертый раз, может считать себя «похороненной». Он приводит случай, когда одна компания занималась только теми клиентами, которые обращались с жалобами третий раз. Прошло всего несколько месяцев и эта компания обанкротилась [64].

В сфере профессионального обслуживания нельзя сэкономить, оказав потребителю плохую услугу. Провайдер на этом крупно проиграет. Резко сократятся заказы, эффек-тивность производства снизится до угрожающей отметки. Чтобы исправить ситуацию потребуются невероятные усилия.

Все преуспевающие и быстрорастущие компании даже сферы производства материальных товаров, не говоря уже о деловом сервисе отмечают, что являются таковыми благодаря именно тому, что самое пристальное внимание уделяют качеству обслуживания потребителей. Это оборачивается повторными заказами и наилучшей формой рекламы – рекламы продукции из уст в уста, от одних потребителей к другим.

Способность удержать клиента во многом зависит от того, как оценивается качество предложения, которым воспользовался заказчик и от того, насколько клиент был удовлетворен первый раз, получив услуги от данного провайдера.

Удачливые предприниматели четко усвоили простейшее правило:

«Если важно удержать своих потребителей, сохранить клиентуру, то все надо делать хорошо с первого раза».

Нельзя допускать недоделок и дефектов в услугах, предлагаемых провайдером потенциальным клиентам, которые могут стать постоянными.

Многочисленные исследования показывают, что неудовлетворенность услугами (в зависимости от их типа, вида, комплекса) испытывают от 20% до 50% клиентов, в среднем около 35% [78,226]. По данным Ж.Ж. Ламбена – 30% [30,164]. По сведениям, приводимым Ф. Котлером – 25% [24,551]. Дуайт Портер настаивает на 24% [27,478]. В любом случае цифры неутешительные.

Неудовлетворенных клиентов можно структурировать на три группы:

1. Клиенты, которые подают жалобы и претензии непосредственно на фирму. Они составляют от 3 до 5% из числа неудовлетворенных потребителей.

2. Клиенты, которые выражают жалобы и претензии косвенно, путем сетований своим коллегам, друзьям, знакомым предпринимателям. В эту группу входит около 15% неудовлетворенных заказчиков.

3. Остальные 80% клиентов (а по данным Д. Портера таких, аж, 96%!), которые не предъявляют претензий, так как считают, что зря потеряют время, усилия и деньги. Они проявляют полную апатию к подаче жалоб и теряют интерес к продуценту.

Для этого есть основания. Так, по некоторым сведениям ответы на жалобы получают в среднем лишь 50% потребителей (по результатам различных источников от 40 до 58%).

Рассмотрим более подробно первую и вторую группы неудовлетворенных клиентов. Но сначала определимся в том как проявляется их недовольство

Различают три вида неудовлетворенности.

1. Устные личные и телефонные реакции – призыв заказчиков к производителю исправить ситуацию.

2. Письменные реакции в различных формах от писем руководству фирмы до обращения к прессе.

3. Обращения заказчиков к третьему лицу. Чаще всего эти обращения направлены в юридические органы.

Исследования показывают, что в преобладающем числе случаев помимо экономических потерь клиенты жалуются на личное к ним отношение и на поведение служащих сервисной структуры вообще.

Сошлемся еще раз на Д. Портера, который обращает внимание на то, что 68% тех, кто сменил делового партнера, сделали это не по причине низкого качества услуги или продукта, а из-за недостаточного к себе внимания [27,478].

Углубляясь далее в анализ проблемы неудовлетворенности, выясняется, что из первой группы обычно только половина (50%) потребителей сообщают об успешном разрешении проблем. Но это лишь одна сторона вопроса, другую освещает Ж.Ж. Ламбен. Он приводит следующие данные [30,164]:

• Для удовлетворенного клиента уровень повторного обращения к производителю равен 92%;

• Для неудовлетворенных клиентов, подавших прямую жалобу (1-я группа) и получивших благоприятный ответ, уровень повторного обращения к производителю составляет 91%;

• Для неудовлетворенных клиентов, подавших прямую жалобу (1-я группа), но получивших неблагоприятный ответ, уровень повторного обращения к производителю падает до 46%;

• Для неудовлетворенных клиентов, не подавших жалобу, но выразивших косвенное недовольство (2-я группа), уровень повторного обращения составляет около 78%.

Как и французы, американцы часто проводят подобные исследования. Однако они усложнили задачу и ввели критерии значимости претензий и скорости реакции на них производителей [59,162]. Выяснилось, что:

• Только 34% клиентов, имеющих серьезные претензии к компании, станут покупать ее услуги, да и то при условии, что их жалобы будут удовлетворены;

• Если же компании быстро реагируют на жалобы клиентов по серьезным поводам и удовлетворяют их, то количество повторных закупок увеличивается до 52%;

• Тот же показатель – 52% наблюдается в тех случаях, когда проблемы были незначительными и компания удовлетворила жалобы клиентов;

• А быстрая реакция провайдеров на жалобы своихклиентов по незначительным поводам и удовлетворение их требований резко повышает уровень возврата клиентов до максимальной отметки – 95%.

Как утверждает Ф. Котлер, удовлетворенный потребитель делится своим мнением с тремя людьми (друзьями, коллегами), а неудовлетворенный – с одиннадцатью [24].

Таким образом, у провайдеров, легкомысленно относящихся к проблемам качества услуг, оказания внимания клиентам и формированию системы удовлетворения жалоб и претензий, количество недоброжелателей стремительно возрастает.

Угрозу представляют.

• Клиенты, неудовлетворенные оказанными им услугами, но не подавшие жалобы и претензии.

Большинство из них вообще перестают контактировать с неоправдавшими их надежды провайдерами.

• Клиенты, неудовлетворенные оказанными им услугами и выразившие косвенное недовольство.

Они остаются в числе потенциальных заказчиков, но в то же время многие из них резко снижают количество повторных обращений к таким провайдерам.

• Клиенты, неудовлетворенные оказанными им услугами и получившие, к тому же неблагоприятный ответ от продуцента.

Уровень повторных обращений этих клиентов к провайдерам сокращается на 54%.

Положение усугубляется тем, что все три категории недоброжелателей активно распространяют свое возмущение. Число извещенных о недостатках провайдера и его деятельности увеличивается в клиентурной деловой среде в одиннадцатикратном размере в кратчайшее время. Если усилия этих потребителей объединяются с усилиями конкурентов, то, действительно, Ф. Кросби прав, фирма может считать себя «похороненной».

Из сказанного можно сделать следующие выводы:

• Провайдеру, действующему в сфере профессионального обслуживания необходимо формировать систему удовлетворения жалоб и активно искать способы идентификации степени удовлетворенности и неудовлетворенности своих целевых клиентов.

• Жалобы и претензии являются важным источником информации, который позволяет лучше понять ожидания деловых клиентов и воспринимаемое качество услуг (моделей предложений) тех или иных провайдеров.

Повторим, что удовлетворение клиентов основано на реализации их предпокупочных ожиданий и проявлении к ним индивидуального внимания. Так, одно время авиационная компания «Delta Airlines» (США) использовала рекламный девиз «Delta всегда готова к вашим услугам». Это породило определенные проблемы, поскольку сформировало у клиентов мнение, что услугами этих авиалиний можно воспользоваться в любой момент, без малейшего промедления, а это практически невыполнимо. ухудшение положения побудило компанию заменить проблемный лозунг другим – «Мы любим летать, и это очевидно» [80,596].

Другой показательный пример приводит Д.Ф. Энджел [78]. Он рассматривает такую ситуацию. Предприниматель приобрел сотовый телефон, исходя из рекламных заявлений, что аппарат обеспечивает «четкую связь на всей территории города». Вдруг он обнаруживает, что существуют географические и иные ограничения приема сигналов. Даже если телефоны других сервисных марок имеют те же проблемы со связью, эта компания через свою рекламу создала предпосылки для ошибочных ожиданий потребителя, у которого, в результате может пострадать его бизнес. Очевидно, этот и другие клиенты могут выразить свое недовольство. Фирме могут быть предъявлены серьезные обвинения в обмане. Что делать в подобных случаях? Совет один – избегать преувеличений. Клиент может действительно поверить тому, что обещает провайдер, и тогда фирме, возможно, придется нести «большую ответственность за небольшие преувеличения».

Чтобы подобного не происходило, продуцент деловых услуг должен создать эффективную систему удовлетворения жалоб и претензий, которая бы параллельно контролировала некоторые аспекты маркетинговой деятельности, связанные с вероятностью возникновения претензий.

На предприятиях, действующих в сфере профессионального обслуживания, необходимо также разрабатывать программы удовлетворения обоснованных жалоб и претензий клиентов.

Кроме того, очень важно максимально облегчить процедуры подачи претензий и установить 100%-й или близкий к нему норматив по ответам на жалобы. Элементарные расчеты покажут, что дополнительно выделенные средства, отведенное для этого время и дополнительные сотрудники для решения этих задач обойдутся провайдерам несоизмеримо дешевле, чем потеря клиентов, доли рынка, профессионального имиджа, положения в деловой среде, прибыли и всего остального, что за этим может последовать, если относиться к указанной этой работе пренебрежительно.

Следует подчеркнуть, что сотрудники фирм-производителей деловых услуг, в обязанности которых входит работа с жалобами, должны быть уполномочены решать проблемы, возникшие с клиентами. Причем решать их быстро и качественно. Практика и исследования отзывов показывают, что чем быстрее и результативнее провайдеры реагируют на жалобы и претензии, тем больше потребители удовлетворены их работой.

Изучение характера поступающих жалоб и претензий, позволяет продуцентам услуг принимать соответствующие меры к ликвидации систематических несоответствий, дефектов и недочетов, которые создают основания для неудовлетворенности клиентов.

В системе удовлетворения жалоб и претензий особое внимание необходимо обратить на формирование обратной связи с заказчиками. Как уже отмечалось, большинство обиженных клиентов не проявляют свое недовольство непосредственно провайдерам, считая это бесполезным. Поэтому потребителей следует уведомлять о том, что определенный провайдер заинтересован в установлении обратной связи. Например, в США, набрав по телефону номер 800, любой потребитель – предприятие или физическое лицо, может высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы. При этом он может быть уверен в том, что суть обращения обязательно дойдет не только до адресата, но и до тех, кто в состоянии оказать на него влияние.

В то же время деловые потребители должны иметь возможность обратиться к своим «обидчикам» напрямую. Фактически все крупные американские, японские и западноевропейские сервисные структуры, значительная часть средних и даже многие малые предприятия располагают специальными телефонными номерами, по которым клиенты за счет продуцента услуг могут непосредственно обратиться к нему с жалобами и предложениями. Эти телефонные номера, как правило, работают круглосуточно, а на звонки заказчиков отвечают специально подготовленные представители сервисных структур. Обычно ими являются менеджеры среднего и высшего уровня, наделенные правом самостоятельного принятия решений по ряду вопросов. Среди них устанавливается график дежурств, который строго соблюдается. Представители фирмы при общении с клиентами обязаны называть свои имена, чтобы в случае возникновения сложностей или при повторных обращениях на них могли бы ссылаться. Многие провайдеры регулярно обрабатывают информацию, полученную от клиентов таким образом.

Положительный пример. В компании «Гарден уэй» действует специальный комитет по контактам с потребителями. Это неформальное подразделение еженедельно на своих заседаниях анализирует все обращения заказчиков, поступившие по горячей линии и от сотрудников, контактирующих с клиентами.

При создании системы удовлетворения жалоб и претензий следует учесть, что имеется большая часть клиентов, которых не устраивает общение по телефону и другим средствам связи. Они предпочитают, чтобы им был предоставлен прямой доступ на фирму и право лично встретиться с виновниками или руководством сервисной структуры. Такую возможность и такое право рекомендуется предоставлять. «Поставив кого надо на место», они испытывают удовлетворение от собственной активности. Получив убедительные объяснения, персональные извинения и искренние заверения, что «подобного больше никогда не повториться», эти клиенты затем, обычно, успокаиваются и представляют меньшую угрозу, чем те, кто затаил своё недовольство.

В организации системы профессионального обслуживания следует считаться с тем, что клиенты хотят, чтобы сервисная структура удовлетворила не только их потребности и желания. Они придают большое значение тому, чтобы с ней были максимально облегчены любые контакты, а не только те, которые касаются оформления заказов и расчетов за оказанные услуги. В конце концов, если клиент «заказывает музыку» (услуги), оплачивает работу и включен в процесс производства-потребления, он должен иметь право контролировать производственную деятельность провайдера хотя бы относительно себя.

Очень важно, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления. Полученная с ее помощью информация, может стать своевременным сигналом и ориентиром для совершенствования качества деловых услуг.

Необходимо также выделить соответствующее помещение и создать благоприятные условия для того, чтобы потребитель мог лично обратиться и выразить свои претензии.

Эффективная деятельность подразделений (служб) сервисных структур по работе с жалобами и претензиями возможна при соблюдении определенных условий. Основные из них следующие:

1. Наличие прямого контакта служащих подразделения (службы) с высшей администрацией фирмы-производителя деловых услуг.

2. Право ответственных лиц (инспекторов) принимать определенные меры по предупреждению нежелательных для фирмы действий со стороны неудовлетворенного клиента.

3. Доступ инспекторов ко всем уполномоченным лицам и подразделениям фирмы для реализации контроля за изменениями, направленными на улучшение качества деловых услуг.

Главным в данной многоаспектной проблеме является то, что менеджерам и персоналу провайдера, действующего в сфере делового сервиса, необходимо руководствоваться принципом серьезного отношения к жалобам потребителей.

Поскольку приобретение деловых услуг клиенты всегда связывают с определенным риском, персоналу провайдера следует взять за правило составлять списки удовлетворенных заказчиков и использовать их как средство убеждения. Практика показывает, что такой подход является очень эффективным приемом. Однако, чтобы им овладеть служащие сервисной структуры должны пройти предварительную специальную подготовку по освоению навыков ненавязчиво, но настойчиво, не унижаясь, но и не высокомерно и т.п., просить у клиентов, с которыми они контактируют положительные отзывы и деловые рекомендации. Кроме того, им также следует научиться «выуживать» у клиентов информацию, не знают ли они каких-либо деловых людей или организации, могущих проявить заинтересованность в предлагаемых провайдером услугах (моделях предложения).

Подвести итоги можно фразой Э. Шуинга из книги «Клиенты на всю жизнь»: «Удовлетворенные услугой клиенты являются вашими самыми полезными агентами, так как никто не заподозрит их в материальной заинтересованности при добрых высказываниях в ваш адрес».

Приложение к Гл. 9

            

П А М Я Т К А

М А Р К Е Т О Л О Г А

Делаем ли мы все возможное, чтобы повысить ожидания потребителей?

Ожидания потребителей – самый точный стандарт для оценки качества услуг. Понимание природы и причин ожиданий потребителей – существенное условие предоставления услуги, отвечающей или превышающей ожидания потребителей.

Эффективное управление ожиданиями призвано подготовить почву для их превышения, что, в свою очередь, способствует укреплению предпочтений потребителей. Для этого менеджерам предлагается ответить на следующие вопросы:

1. Стремимся ли мы довести до потребителя правдивую информацию о наших услугах? Всегда ли мы проверяем точность наших рекламных сообщений? Регулярно ли общаются обслуживающий персонал и те, кто дает обещания потребителям? Оцениваем ли мы ожидания потребителей, скажем, в отношении цены?

2. Какое значение придается в нашей компании первоначальному предоставлению услуги? Заостряем ли мы внимание сотрудников на том, что предоставление качественной услуги – эффективный способ управления ожиданиями потребителей? Обучаются ли наши работники предоставлению высококачественных услуг? Получает ли персонал вознаграждение за отличное обслуживание? Регулярно ли мы оцениваем планы предоставления услуг, чтобы определить и исправить возможные недостатки?

3. Насколько эффективно наше общение с потребителями? Вступаем ли мы в контакт с потребителями, чтобы выяснить их потребности? Обучаем ли мы наш персонал и требуем ли от него заботы о клиентах?

4. Оправдываем ли мы ожидания потребителей? Осознают ли наши работники, что процесс предоставления услуги – отправная точка превышения ожиданий потребителей? Предпринимаем ли мы действия для поддержания высокого уровня услуг?

5. Воспринимает ли наш персонал проблемы, возникающие в процессе предоставления услуги, как возможность произвести впечатление на потребителя или как неприятность? Вознаграждаем ли мы наших работников за предоставление ими нестандартных услуг клиентам?

6. Постоянно ли мы сравниваем уровень услуг с ожиданиями? Постоянно ли мы предоставляем услуги соответствующего уровня? Извлекаем ли мы выгоду из возможностей превышения желаемого уровня обслуживания?

Источник: Leonard L. Berry, A. Parasuraman. Marketing Services: Competing Through Quality (New York: Free Press, 1991).

            

Глава 10

ОСОБЕННОСТИ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ

В ДЕЛОВОМ СЕРВИСЕ

Каждое сделанное клиенту предложение

должно представляться ему потрясающим

с точки зрения затрат. (Роджерс Бак)

10.1 ПРОБЛЕМЫ И ФАКТОРЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ,

ДЕЙСТВУЮЩИЕ НА РЫНКЕ ДЕЛОВЫХ УСЛУГ

В связи со специфичностью услуг, как товарной продукции, обладающей уникальными, чертами в деловом сервисе постоянно возникают проблемы, связанные с ценообразованием. Успешное решение этих проблем можно назвать искусством. Однако изменчивость рынка и изменчивость самих услуг не позволяют надолго стабилизировать удачно найденные соотношения взаимосвязанных элементов цены и воздействующих факторов внешнего и внутреннего порядка. Это обусловливает повышенную динамику ценовой политики производителей услуг на рынке.

Роль цены в маркетинге вообще и в маркетинге деловых услуг, в частности, особенно важна. Для этого есть целый ряд причин:

1. Цена является ключевым показателем для провайдера, так как она предопределяет уровень прибыли от реализации и производства услуг делового характера

2. Большинство продуцентов, действующих в сфере профессионального обслуживания, вынуждены постоянно принимать решения в области уровня, структуры и соотношения цен.

В этом аспекте проблемы наиболее часто встречающимися ситуациями являются:

• Когда продуцент услуг устанавливает цену впервые при оказании новых видов услуг (моделей предложения), преобразовании системы обслуживания, освоении новых целевых рынков и т.д.

• Когда новые обстоятельства вынуждают пересмотреть ранее установленные цены, например, в связи с изменением конъюнктуры на отраслевом или территориальном рынке, характера конкуренции, структуры затрат и т.д.

• Когда конкуренты изменяют цены. В этом случае необходимо принять решение, следует ли провайдеру так же менять цены на услуги и если да, то каким образом.

• Когда к изменению цен провайдера вынуждает динамика внутрисистемных факторов производственно-коммерческого характера.

3. Во многих отраслях деловых услуг и на территориях, которые монополизированы или наблюдаются соответствующие тенденции, ценообразование является предметом внимания, а часто и объектом воздействия государственных законодательных и контролирующих органов.

Ценообразование в деловом сервисе, как на Востоке, так и в других частях света является «делом тонким». Оно включает не только установление цены, способ оплаты, виды скидок, политику изменения цен, определение цен на дополнительные и непредвиденные услуги, но и многие другие аспекты.

Неосязаемый характер услуг значительно осложняет процесс ценообразования. Для многих видов и даже типов услуг не существует каких-либо узаконенных правил ценообразования. Это, с одной стороны, продуцентам «развязывает руки», но, с другой, каждому провайдеру не только приходится устанавливать свои собственные цены, что является само по себе не простой задачей, но и нести за них ответственность.

Известно, что коротко и доходчиво особенности какой-либо ситуации можно осветить с помощью народного фольклора. Воспользуемся этим способом, тем более что здесь, раскрывая проблемы ценообразования в сфере услуг, он будет уместен. Приведем два известных, но актуальных анекдота из сферы потребительских услуг, однако смысл, заложенный в них, в полной мере можно отнести и к услугам делового характера.

Однажды возле автозаправочной станции, на которой красовалась вывеска, что здесь могут быть оказаны услуги по мелкому ремонту автомобилей, остановилась машина. Из нее вышел водитель и обратился к подошедшему мастеру с просьбой провести техосмотр, так как что-то случилось, и он с трудом дотянул до ближайшей станции.

– Нет проблем, – ответил мастер.

Он подошел к машине, открыл капот, что-то посмотрел, подергал. Затем пошел в свою мастерскую, взял молоток, вернулся к машине, где-то постучал и обратился к водителю:

– Пожалуйста, можете ехать.

Водитель удивился, решил проверить. Завел двигатель, тронулся с места, развернулся – все в порядке. Обрадованный, попросил счет. Мастер протянул ему квитанцию, в которой была проставлена сумма за оказанные услуги – 20 долларов. Возмущенный водитель потребовал объяснений и предоставить ему подробную калькуляцию затрат.

– Почему так дорого! Вы ведь ничего серьезного не сделали. Детали не меняли. Времени на ремонт потратили всего 5 минут.

– Пожалуйста – опять ответил мастер.

Через некоторое время мастер предъявил водителю требуемую им калькуляцию, в которой значилось:

1. Постучал 3 раза молоточком – 0,05 долл.

2. Знал, где постучать – 19,95 долл.

В одном ресторане отдыхала пара. Официант, подошедший к столику, предложил прежде, чем сделать заказ, ознакомиться с меню. Пара некоторое время изучала меню, а затем дама обратилась к официанту:

– Скажите, какое вино вы посоветуете к этим блюдам – белое или красное?

Официант посоветовал белое вино.

К концу вечера был предъявлен счет, в котором одним из пунктов значилось: «Советы – 3,0 долл.».

Дама удивленно поинтересовалась, о каких советах идет речь, за которые нужно платить.

– Ну, как же, – ответил официант, – помните, я вам посоветовал выбрать белое вино.

Смысл анекдотов заключается в том, что, в принципе, в сфере обслуживания можно продавать все: время, затраченное на обслуживание, квалификацию, компетентность, опыт, информацию, советы, уважительное отношение, улыбку и т.д.

Анализируя проблему ценообразования услуг на примере анекдотов можно задать себе ряд ключевых вопросов. Например:

• Должен ли мастер устанавливать цену на ремонт автомобиля (или другого технического средства) на основе стандартных тарифов или, зная, сколько стоит его время, определять ее после ремонта?

• Как выделить в цене анализ проблемы (диагноз) и непосредственно обслуживание, ремонт?

• Должна ли цена меняться в зависимости от того, осуществляется обслуживание более или менее квалифицированным специалистом.

• Сколько стоит компетентность, выражаемая в полезном совете и включаемая в цену обслуживания?

• Что должно включать базовое обслуживание при установлении стандартных цен?

Проблема состоит в том, что по большинству видов услуг (моделей предложений) клиенты видят только часть того, что для них делается. Например, они чаще всего не представляют себе, как проходит ремонт автомобиля или оборудования. Несмотря на то, что мастер может потратить три часа на замену двух деталей общей стоимостью, скажем, 10 долл., клиент видит счет на 50 долл. и не понимает объем и значимость выполненных работ. Поэтому в сфере обслуживания, чтобы избежать недоразумений приходится различными способами доводить заказчику значимость и стоимость тех факторов, которые влияют на ценообразование.

С этой точки зрения отметим, что очень осложнено ценообразование при оказании маркетинговых, консалтинговых, инжиниринговых, аудиторских, логистических и прочих услуг делового характера.

В связи с этим в сфере обслуживания часто стараются придерживаться следующего общего правила:

Услуги, которые основываются на использовании технических средств и поддаются стандартизации, могут оцениваться на основе конкретных затрат (издержек).

Цены на другие услуги должны носить рыночный характер и зависеть от спроса.

Проблематика ценообразования тесно связана с комплексом факторов, которые оказывают непосредственное влияние на данный процесс. Все факторы ценообразования делятся на две группы: внешние и внутренние.

Основными факторами внешнего характера являются:

• Уровень и характер спроса на деловые услуги.

• Конъюнктура, сложившаяся на отраслевом или территориальном рынках.

• Конкуренция, и состояние конкурентной среды

• Действующая система государственного регулирования ценообразования

Основными факторами внутреннего характера являются:

• Затраты на продвижение, реализацию и производство деловых услуг.

• Целевые установки провайдера.

• Этапы жизненного цикла услуги (модели предложения).

Отдельно следует выделить смешанный проблемный фактор, который имеет как внешний, так и внутренний характер. Он получил название «дилемма заключенных».

Коротко осветим сущность вышеназванных факторов влияющих на ценообразование в сфере профессионального обслуживания.

Уровень и характер спроса на деловые услуги

Данный фактор зависит от целого комплекса переменных, например: платежеспособности деловых потребителей, склонности потенциальных клиентов к самообслуживанию; цен на сходные и альтернативные предложения конкурентов; факторов неценовой конкуренции; эластичности спроса и предложения; потребительских ожиданий; характера «вторичности», «третичности» спроса; факторов ценовой чувствительности потенциальных заказчиков и т.д.

Подробнее остановимся на последней группе факторов. В принципе, любой деловой клиент чувствителен к цене. В тоже время эта чувствительность существенно меняется в зависимости от производственно-коммерческой ситуации, важности, приписываемой услуге (модели предложения) или других неценовых факторов, связанных с продажей-покупкой и процессом производства-потребления. В этой связи Жан-Жак Ламбен выделяет девять причинных факторов, или детерминантов важности цены [30,462]. Они «работают» и в сфере профессионального обслуживания. В адаптированном виде детерминанты важности и вопросы, с помощью которых выявляется степень ценовой чувствительности клиентов по отношению к ним, можно представить следующим образом:

1. Эффект уникальной ценности.

Потенциальные клиенты не так чувствительны к цене, если отдельная услуга или модель предложения обладают особой для него, уникальной ценностью. В бизнесе это возможно достаточно часто. Например, когда у клиента возникли чрезвычайные обстоятельства, срывается важная сделка, реализуются «грандиозные» корпоративные планы и т.п., иногда даже небольшая услуга может сыграть решающую роль.

Вопросы

• Обладает ли отдельная услуга или модель предложения одним или несколькими уникальными ценностными свойствами, выделяющими их из сходных услуг или моделей предложений конкурентов?

• Какую ценность придают деловые клиенты этим особым качествам?