Innovateurs: rêveurs

Ces personnes créent une nouvelle idée, mais il n'est pas considéré comme dirigeants ou des promoteurs de la stratégie.

 

Ceux qui sont d'accord rapidement: reconnaître instantanément une bonne idée

L'organisation à l'écoute des opinions de ces personnes. Ils essaient de convaincre les autres d'accepter l'idée, même si elles ne sont pas les auteurs.

 

Ceux qui ne sont pas d'accord à la fois: la majorité

Ces gens écoutent les opinions des autres. En général, ils évaluent rationnellement nouvelles idées, mais ont tendance à maintenir le «statu quo». Exposés aux effets positifs et négatifs des autres membres de l'organisation.

 

Ceux qui ont accepté fin: soutenir la dernière nouvelle idée

Souvent, ces gens sont contre la modification proposée. Certains d'entre eux en paroles et n'étaient pas d'accord avec les changements, mais finit par se réconcilier, si une majorité des membres de l'organisation révèle son soutien à l'innovation.

 

Retardataires: ceux qui résistent au changement jusqu'à la fin de

Ces personnes - sympathisants solides de l'ordre existant des choses. Ils ne vivent pas l'avenir et le passé. Souvent essayer d'initier une scission au sein de l'organisation *.

Dans le processus de l'évolution des changements organisationnels internes, sur le chemin de l'ignorance à l'innovation, il est possible d'identifier huit étapes.

Étape 1. Ignorance. Les adeptes du pas de direction générale, pas de priorités conscients unifiée. "Les gens sont dans le noir."

* Winifield Arn, Croissance Report No. 5 Dix étapes pour Église Growt h (New York, Harper & Row, 1977).

Étape 2. Informations. gens obtiennent des renseignements généraux sur les changements à venir, et d'abord pas prêt à l'accepter.

Étape 3. Présentation. Nouvelle ideinachinayut répartis au sein de l'équipe, brisant le cours normal des événements. La propagation de nouvelles idées peut interférer avec l'apathie, de préjugés ou de la tradition. La tendance générale - se concentrer sur les problèmes.

Étape 4. Les changements individuels. certaine partie de l'équipe (qui a rapidement accepté les modifications) commence à voir des avantages des innovations futures et devient leurs fervents supporters.

Étape 5. des changements organisationnels. discuté des «pros» et les «contre». A ce stade, il peut y avoir une réduction dans les réactions de défense et une plus grande ouverture aux changements proposés. La puissance résultante se déplace de rejet à l'acceptation. Étape 6. La première tentative. phase initiale du processus de changement associé à la première erreur et les premiers succès. A ce stade, les gens sont réticents au début, mais la courbe d'apprentissage est assez rapide.

Étape 7. Intégration . L'indécision, inévitable dans un premier temps diminue, une nouvelle idée trouve de plus en plus d'adeptes. Les gens commencent à sentir qu'ils obtiennent tous. Pour ce sentiment devrait "récolter" des résultats et la réussite.

Étape 8. Innovations . Des résultats significatifs des opérations donnent au public un sentiment de confiance et la volonté de prendre des risques, qui se manifeste dans le désir de changement plus rapide et plus radicale.

Stepping 8, l'ensemble des pièces de l'organisation a augmenté volonté de répéter l'ensemble du processus. Le plus grand effet a été observé dans les cas où la majorité des membres de l'organisation sont en contact répété avec une nouvelle idée.

La première rencontre avec une nouvelle idée: «Je rejette l'idée, car elle ne correspond pas à mes convictions antérieures."

La deuxième réunion avec une nouvelle idée: "Oui, je comprends l'idée, mais je ne peux pas l'accepter."

La troisième réunion avec une nouvelle idée: «Je suis d'accord avec l'idée, mais avec des réserves».

La quatrième réunion avec une nouvelle idée: «Vous savez, cette idée - la réalisation de mes pensées à ce sujet."

La cinquième réunion avec une nouvelle idée: «Aujourd'hui, j'ai essayé de mettre en œuvre cette idée en pratique. Brilliant! ".

La sixième réunion avec une nouvelle idée: «Hier, j'ai dit aux autres de cette idée. Je pense qu'il est dans son plein sens du mot ".

 

Créer une modification favorable de l'atmosphère

Des études psychologiques ont montré, les gens ne résistent pas au changement en soi. Ils ne veulent pas "quelqu'un avait changé le" *. Dans cette partie du chapitre examine comment créer une organisation dans un environnement dans lequel les gens vont aller à des innovations plus facilement. Aucun changement ne se fera pas à moins que les gens changent. Ce chapitre commence par les mots: «Lorsque vous modifiez le chef, tous les changements

*   George F. Trusell, Aider les employés à composer avec le changement: s Guide Manager (Buffalo, PAT Publishers, 1988).

organisation. " Donc, nous devrions commencer par le leader, puis continuer à créer de la stratégie de l'organisation.

 

Le leader doit créer une atmosphère de confiance mutuelle

C'est formidable quand les gens croient en leur chef, mais encore mieux quand le leader croit dans le peuple. Quand il ya, à la fois dans l'organisation pour créer un climat de confiance. Plus les gens font confiance au chef, d'autant plus facilement qu'ils acceptent sa proposé l'idée d'innovation. Warren Bennis et Burt Nanus sur cette très vivement: "Trust - le ciment qui relie les leaders et les suiveurs dans une" *. Comme l'a dit Abraham Lincoln: «Si vous voulez attirer les gens à leur côté, surtout pour le convaincre que vous êtes - son fidèle ami. Et puis essayer de savoir ce que cette personne veut atteindre ".

Ma première question pour le leader qui veut des changements intra-organisationnelles, est: «Quelle est votre relation avec les membres de l'organisation? ». Si la relation est positive et sympathique, le leader est prêt à passer à l'étape suivante.

* Bennis et Nanus, Leaders.

 

Le leader doit changer lui-même, avant d'appeler à un changement autre

C'est triste, mais de nombreux dirigeants sont comme un ami de mon. Un jour, elle m'a montré une liste de pozkelanii du Nouvel An: être gentil avec les gens, critiquer moins, manger des aliments sains, ne pas se pencher sur les matières grasses et sucrées, à être plus généreux envers ses amis.

- Grande but! - Dis-je. - Et vous êtes sûr que vous pouvez gérer tout?

- Qu'ai-je? - Surpris ami. - Ce sont mes voeux pour vous!

Le célèbre industriel et philanthrope américain Andrew Carnegie a déclaré: «Plus je suis arrivé, l'attention moins rémunéré à ce que les autres disent. Je regardais ce qu'ils font. " Les grands leaders ne disent pas que nous devrions le faire - ils le font!

 

Un bon leader prend en compte l'histoire de l'organisation

Plus l'organisation a pas d'innovation, le plus il sera difficile pour eux de procéder. Si les tentatives étaient innovations, mais ont donné des résultats négatifs, les gens vont se méfier des innovations ultérieures. L'inverse est vrai: l'introduction réussie des innovations dans le passé, accroît la volonté des gens à accepter les changements à venir.

L'écrivain anglais GK Chesterton exprime cette idée: «Ne pas casser la barrière jusqu'à ce que vous savez pourquoi il a été mis." Avant de changer quoi que ce soit, il est important de savoir ce qui se passait dans l'organisation dans le passé.

 

Les membres les plus influents de l'organisation devraient prendre les devants

Les dirigeants ont deux traits distinctifs. Tout d'abord, ils ne sont pas en reste, et d'autre part, ils sont en mesure de convaincre les autres de suivre. Ils sont semblables au directeur de l'anecdote.

Un directeur d'une grande société était en retard pour une réunion d'affaires. Entrant dans la salle, il est allé à sa place habituelle et s'assit près de la porte. L'un des jeune esclave essayé de protester: «Monsieur, vous devez vous asseoir à la table d'honneur!". Ce directeur a dit: «Jeune homme, la tête de la table où je suis assis."