50.Управление интернациональной рабочей силой

Расширение деятельности организации за национальные гра­ницы означает, что она становится международной и будет сталкиваться с проблемой взаимодействий различных культур. Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. Их основная функция – обеспечить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации. В ходе исследований были получены две модели участия и управлении.

В России участие в управлении не является традицией: власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это пока не стало элементом организационной культуры. В США предприятие рассматривается как социотехническая система, главным элементом которой является персонал. Непременно учитывается и то, что работники предприятия ис­пытывают сильное влияние социально-экономической среды, И то, что их ценностные установки в большой степени зависят от жизненной практики, личностных качеств, уровня образования, профессиональной подготовки, религиозных убеждений. Известно, что каждая страна имеет только ей свойственные осо­бенности социально-экономического развития, которые обусловлены ее положением в современном мире, историей и наци­ональными традициями, сложившимся стилем жизни и предпочтениями.

Поэтому, чтобы достичь необходимого уровня производитель­ности при управлении интернациональной рабочей силой, нужно использовать все эти особенности.

Барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров

Приспособление менеджеров-экспатриантов к новой культуре (языку, религии, пище, социальному поведению и т.п.) носит название культурная адаптация. Факторы, поддерживающие культурную адаптацию, - это: тщательный отбор сотрудников, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентация, поддержка и помощь к возвращению на родину. Факторы, противодействующие культурной адаптации, – это: индивидуальные особенности, узость взглядов, этноцентризм, культурные различия.

Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер-экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и пер­вое условие для их преодоления – приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное простран­ство, социальное поведение и т.д.). Некоторые культуры (Китая, Кореи и Японии) могут быть классифицированы как культуры вы­сокого контекста: их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки»; особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках, подсказках; еще до об­суждения деловых проблем подчеркивается значимость социальных потребностей. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений, полагаться на пись­менные нормы и юридические документы, высоко ценятся специ­альные знания и показатели работы. Незнание этих факторов ста­новится для экспатриантов причиной крупных неудач.

Факторами, которые отличают управление человеческими ре­сурсами в международных операциях от управления этими ресур­сами у себя в стране, могут быть различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут из­влечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран); проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании полу­чают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда раз­личия в рынках труда приводят к возникновению дефицита опре­деленных специальностей); стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персо­налом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с нацио­нальными особенностями управления персоналом позволяет пе­реносить положительный опыт из одной страны в другую); наци­ональная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций); контроль (такие фак­торы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отде­лениях компании приходится иногда следовать четко установлен­ным принципам кадровой политики).

Адаптироваться нужно любой компании, которая приходит на какой-то другой рынок. Каждая страна имеет свои культурные особенности, свои традиции и в том числе свой трудовой кодекс, свои законы. На российский рынок легче войти, если начать с подбора постоянного персонала. Сначала можно поработать с ком­паниями происхождения вашей страны, которые затем распро­странят информацию о вас, в связи с чем будет легче расширять сеть контактов, заводить новых клиентов, привлекать больше ком­паний к сотрудничеству.

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров мо­гут стать узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок.

Узость взглядов. Доминирующей чертой международных опера­ций является то, что они проводятся в социальной системе, отлич­ной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исклю­чительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, по­лагают, что их воздействия несущественны.

Этноцентризм. Предрасположенность людей оценивать свою культуру, как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников.

Культурные различия. Глобальные компании, проводящие опе­рации во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям.

Международной организации требуется менеджмент, адекват­ный специфике стран, в которых она оперирует.

Россия является евроазиатской страной, поэтому российские менеджеры различных форм собственности обязаны знать разли­чия западной и восточной культур.

Значительные культурные различия могут существенно ослож­нить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.