49. Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления по­ведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть биофизические и функциональные ограничения, которые присущи каждому ра­ботнику. Поэтому специализация труда предполагает и его транс­формацию в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать в групповом и межгруп­повом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляе­мым.

Сотрудничество – это интегральная характеристика организа­ционного поведения. Показателями сотрудничества являются ре­зультативность (степень достижения общей цели), эффективность (степень оптимальности достижения), осмысленность (совместные усилия, которые были приложены к достижению общей цели) и этичность (средства, которые были задействованы для достижения цели).

Сотрудничество характерно для руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, при которых служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие от­ношения возникают и «сверху» – на уровне высшей админи­страции, и «снизу» – как спонтанная необходимость согласовы­вать различные интересы в пересекающихся по направлениям работах. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудниче­ства», без которой организация может перестать существовать. Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух по­веденческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т.е., создает такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы дело­вых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет собой постоянно воспроизводящееся противоречие, которое яв­ляется реальной угрозой деятельности организации.

Устойчивость фирмы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от организации ее внутрифирменного сотрудни­чества, особенно на уровне ключевых топ–менеджеров.

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или пре­пятствует ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей имеются полномочия и стремление их применять, но им не достает компе­тентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества.

Некомпетентность руководителей проявляется в четырех ти­пичных поведенческих ситуациях:

• стремление избегать ситуаций, где недостаточная компетент­ность может скомпрометировать их самих;

• решение какой-либо проблемы может быть передано работни­ком в очень упрощенной форме, вследствие чего они могут выполнить задание так же упрощенно;

• руководитель может сам принимать решение относительно уст­ранения проблемы, но если он некомпетентен, то решение может оказаться ошибочным;

• руководитель, нуждающийся в компетентных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентности своих коллег.

Сотрудничество в некомпетентной или малокомпетентной среде само становится внутренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характе­ристики организационного поведения можно выделить шесть психологических установок индивидуального сознания.

1. Требование поступать в соответствии со своими обязаннос­тями, записанными в должностной инструкции или зафиксиро­ванными в другом документе. Это могут быть просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е., он обязан делать это по должности. При организации совместного дела взаимные ожида­ния работников перерастают в определенные требования, если эти ожидания не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если кто–то, от кого зависит решение, халатно относится к своим обязанностям, причем возмущение адресуется работнику, зани­мающему низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бывает и противоположный тип подобного поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим со­трудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незаменимыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!») – и их дей­ствительно «рвут на части».

2. Конвенциалистская установка – результат взаимных догово­ренностей участников, оформленных определенным документом (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в со­ответствии с теми положениями, которые зафиксированы в под­писанном ими документе. Нарушение договорных положений грозит различными санкциями: административные требования, судебные иски и личные претензии. Идеальное организационное поведение на конвенциалистской основе – это партнерское по­ведение, предусматривающее, что стороны уважают достигнутые соглашения и стремятся быть надежными.

3. Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в выполнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более фирма рас­членена по функциям управления, тем сильнее потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда су­ществуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансо­вого директора, контролирующая бюджет посредством оценки и корректировки бизнес-планов подразделений; служба сбыта, ор­ганизующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долго­срочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, кото­рые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

4. Прагматическая установка – это прежде всего выгода от кон­трактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифир­менной среде. Во внутрифирменной среде прагматическая уста­новка проявляется как извлечение собственной пользы из контак­тов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно исполь­зуют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

5. Альтруистическая установка – желание работника оказать сотрудникам искреннюю помощь, иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поде­литься своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, поскольку он не мо­жет никому отказать во внимании. Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина.

6. Новаторская установка возникает у инициативных работни­ков как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поде­литься с сотрудниками, опробовать новшества в различных ситу­ациях, представить их руководству как средство, способное изме­нить существующее положение дел. Это может завершиться со­зданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной тип сотрудничества в организациях.