3. Концепции маркетинговой деятельности

Существует пять конкурирующих концепций:

1. Производственная концепция. Внимание менеджмента сконцентрировано на достижении эффективности производства, уменьшении издержек и массовом распространении продукции. Потребители отдают предпочтение недорогим и доступным товарам.

2. Товарная концепция. Внимание менеджмента сконцентрировано на качестве продукции и ее постоянном совершенствовании. Потребители отдают предпочтение высококачественным товарам, обладающим наилучшими эксплуатационными свойствами или инновационными характеристиками.

3. Сбытовая концепция. Подразумевает активную, даже агрессивную сбытовую политику по продвижению продукции на рынок. Цель маркетинга – продавать больше товаров большему количеству людей чаще и по более высоким ценам.

4. Маркетинговая концепция. Ориентирована на покупателя, товары производятся исходя из интересов и ценности для клиента.

5. Холистическая концепция. Основана на планировании, разработке и внедрении маркетинговых мероприятий с учётом интегрированного подхода к решению задач по созданию, продвижению и предоставлению ценностей для потребителя. Холистический маркетинг определяется как маркетинг-микс, в котором система маркетинговых мероприятий различается с точки зрения продавца и с точки зрения потребителя.

С точки зрения продавца инструменты маркетинга, с помощью которых он может воздействовать на покупателя определяются как 4Р: товар (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion).

С точки зрения покупателя, предназначение каждого маркетингового инструмента состоит в увеличении выгоды потребителя, таким образом, есть «4С» покупателя: решение проблемы покупателя (customer solution), издержки покупателя (customer cost), удобство (convenience), коммуникации (communication).

Очевидно, что холистическая концепция является оптимальной, но в то же время она требует значительных финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов.

Концепция маркетинга может быть реализована при наличии стратегического плана развития организации. Стратегическое планирование, ориентированное на рынок, – это управленческий процесс, направленный на формирование и развитие бизнеса, получение целевой прибыли.

Стратегическое планирование осуществляется на четырёх уровнях: корпоративном, дивизиональном (по видам деятельности), на уровне бизнес-единиц и товарном.

Процесс стратегического планирования бизнес-единицы схематически представлен на рисунке 1.1.

Анализ внешней среды:

возможности и угрозы

стороны

Формулирование цели

Формулирование стратегии

Формулирование программы

Определение миссии

Swot-анализ

Анализ внутренней среды:

сильные и слабые стороны

Реализация программы

Контроль

Р исунок 1.1 – Процесс стратегического планирования

SWOT-анализ является необходимым инструментом и маркетинга, и менеджмента. Он позволяет оценить сильные (S – strengths) и слабые стороны (W – weaknesses ), возможности (O – opportunities) и угрозы (T – threats) компании, предполагает мониторинг внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды позволяет определить воздействие факторов макросреды, таких как: демографические, экономические, природные, политические, правовые, социальные, культурные.

Анализ внутренней среды определяет сильные и слабые стороны компании. Проведенная работа оформляется в виде матрицы SWOT-анализа (рисунок 1.2).

		Внешняя среда
		О Возможности: 1. … 2. …	Т Угрозы: 1. … 2. … 3. …
Внутренняя среда	S Сильные стороны: 1. … 2. … 3. …	SO Реализация возможностей	ST Избежание угроз
	W Слабые стороны: 1. … 2. … 3. …	WO Упущенные возможности	WT Опасное сочетание

Рисунок 1.2 – Матрица SWOT-анализа

При проведении анализа составляют также матрицу возможностей (рисунок 1.3) и матрицу угроз (рисунок 1.4).

Маркетологи осуществляют разработку «Контрольной карты анализа сильных и слабых сторон компании», в которой указывается оценка того или иного внутреннего параметра компании, и указывается его значимость с позиции достижения целей.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, располагают информацией, помогающей принимать правильные управленческие решения, что позволяет добиться превосходства над конкурентами.

Изучив результаты SWOT-анализа, компания может сформулировать основные цели своей деятельности, а на их основе – создать стратегию.

		Вероятность успеха
		Высокая	Низкая
Привлекательность	Высокая	Жильё экономкласса	Элитное жильё
	Низкая	Социальное жильё	Объекты производственного назначения

Рисунок 1.3 – Матрица возможностей строительной фирмы

		Вероятность происшествия
		Высокая	Низкая
Серьезность	Высокая	Деятельность конкурентов	Общеэкономический спад
	Низкая	Повышение издержек	Изменение законодательства в строительстве

Рисунок 1.4 – Матрица угроз для строительной фирмы

Все многообразие стратегий М. Портер сгруппировал в три класса:

1. Стратегия общего лидерства по издержкам, когда компания стремится минимизировать расходы на производство и реализацию продукции с целью снижения цены и увеличения своей доли на рынке.

2. Стратегия дифференцирования, когда фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей отличие от конкурентов и позволяют удерживать свою долю рынка.

3. Стратегия концентрации, когда компания концентрирует внимание на одном или нескольких узких сегментах рынка (монтаж натяжных потолков, устройство наливных полов и т.д.).

Но с течением времени стратегия компании может вступить в противоречие с условиями рыночной среды, поэтому необходима обратная связь (реакция на реальные изменения), новая формулировка миссии и т.д.

После определения маркетинговой стратегии разрабатывается маркетинговый план – письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей.

Основные разделы маркетингового плана следующие:

1. Резюме и содержание.

2. Анализ ситуации на рынке.

3. Маркетинговая стратегия.

4. Финансовые прогнозы.

5. Контроль внедрения.