3. Выбор альтернативных стратегий и этапы реализации стратегии

Активизируя внутренние силы в соответствии с внешними угрозами, руководство готовится к выбору стратегической альтернативы развития.

Перед организацией стоит четыре основных стратегических альтернативы:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение деятельности.

4. Сочетание стратегий (направлений стратегического развития).

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от доступного, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия усиливает прибыльные организации, имеющие устойчивое положение, статичные технологии производства.

Стратегия роста предполагает значительный рост показателей. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности ухудшаются и нужно спасать организацию. Сокращение производственной деятельности может происходить по следующим вариантам:

• ликвидация, т.е. полная распродажа активов и материальных запасов;

• отсечение лишнего (отделение части производства, аутсорсинг);

• сокращение и переориентация.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы. Данная стратегия предполагает объединение трёх вышеперечисленных.

После того как руководство предприятия рассмотрит все варианты стратегических альтернатив, необходимо выбрать конкретную стратегию. Принятие решений может базироваться на методике Бостонской консалтинговой группы (БКГ), которая позволяет определить положение организации и ее продукции по отношению к возможностям.

При анализе портфеля инвестиций (набора вариантов) сравнивают долю фирмы на рынке конкретной продукции с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Формировать варианты инвестиций (варианты стратегического развития) и выбирать управленческие решения помогает матрица БКГ (рисунок 7.2)

Рисунок 7.2 – Матрица БКГ

Например, если продукция или вид деятельности фирмы занимает большую долю рынка с высокими темпами роста, т.е. попадает в сегмент «звезды», то целесообразно выбрать стратегию роста. Если продукция или работы фирмы занимают малую долю рынка с низкими темпами роста, т.е. находится в сегменте «собаки», целесообразна стратегия отсечения лишнего.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. П. Друкер считает, что проблемой этого этапа стратегического планирования является желание руковод-ства предоставить или изыскать ресурсы для его выполнения. Для того чтобы определить, какие ресурсы имеются и в достаточном ли количестве, составляют бюджет.

Бюджет – это метод распределения ресурсов в соответствии с потребностями и целями деятельности фирмы.

Процесс составления бюджета содержит четыре этапа.

На первом этапе наиболее важным вопросом является прогнозирование объемов производства и реализации продукции, работ, услуг. На втором этапе происходит подготовка отделами, подразделениями оперативных смет на определенный период времени (год, полгода). На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по формированию бюджета, после чего отделы выполняют корректировку с учетом замечаний. На данном этапе руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе разрабатываются итоговые бюджеты, в которых ведется постатейный учёт ресурсов и использования фондов.