Тема 7. Стратегическое планирование как функция менеджмента

1. Определение миссии и целей организации

Управление – это процесс, состоящий из набора взаимосвязанных функций, главными из которых являются:

1. Планирование.

2. Организация взаимодействия и распределения полномочий.

3. Мотивация трудовой деятельности.

4. Контроль.

Стратегическое планирование является одним из инструментов менеджмента, посредством которого решаются вопросы:

1. распределения ресурсов – материальных, финансовых, трудовых;

2. адаптация к внешней среде – внесение изменений в собственной деятельности с изменениями внешней среды;

3. внутренняя координация с целью достижения эффективной интеграции операций для достижения единой цели;

4. стратегическое предвидение с учётом накопленного опыта.

Процесс стратегического планирования может быть представлен схемой (рисунок 7.1).

Стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного периода времени и которая может быть скорректирована при изменениях во внутренней и внешней среде.

Качественное стратегическое планирование не гарантирует успех, если другие функции менеджмента выполняются плохо. Так же как автомобиль с отличной конструкцией двигателя не может ехать на плохом бензине, так и фирма, имеющая отличный стратегический план, может иметь неудовлетворительные результаты работы, если допущены ошибки в функциях организации, мотивации и контроля.

Р исунок 7.1 – Процесс стратегического планирования

Рассмотрим этапы процесса стратегического планирования.

Миссия организации – это главная цель, отражающая причины существования организации. Миссия определяет статус фирмы и определяется для организации в целом, без учёта уровня ее структурных подразделений. Миссией может быть удовлетворение требований потребителей в продукции, работах, услугах, но максимизация прибыли миссией не является (так как это общая цель всех коммерческих организаций).

Далее, в соответствии с формулировкой миссии, определяются цели, которые должны быть достигнуты для ее выполнения.

Целей у фирмы может быть множество, но все они должны быть:

1. конкретны и измеримы (снизить текучесть кадров на 10 %, обеспечить рост объемов производства на 5 %);

2. ориентированы во времени: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные (снизить себестоимость на 4 % за 2 года);

3. достижимы и реальны.

2. Оценка и анализ внешней и внутренней среды

Оценка и анализ внешней среды выполняется для того, чтобы определить возможности и угрозы для данной фирмы. К факторам внешней среды относят:

1. экономические (инфляция, уровень занятости, налоговые ставки, соотношение валют и т.д.);

2. политические (правительственные постановления, ограничивающие или запрещающие какие-либо коммерческие операции);

3. рыночные (распределение доходов, спрос на какой-либо товар, уровень конкуренции, входные барьеры на рынок);

4. технологические (появление новых технологий, приводящее к сокращению жизненного цикла товаров и усилению конкуренции);

5. международные факторы (действия транснациональных корпораций);

6. конкуренция;

7. факторы социального поведения (традиции, обычаи, ожидания потребителей).

Для того чтобы эффективно реагировать на изменения во внешней среде, организация сама должна быть готова к изменениям.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон проводится, чтобы выявить внутренние возможности и резервы фирмы.

Предметом подобного обследования являются:

• маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность, качество товаров, предпродажное и послепродажное обслуживание и т.д.);

• финансы (прибыль, рентабельность, финансовая независимость, финансовая устойчивость);

• управление производством (уровень развития технологий, уровень технического оснащения, эффективность руководства);

• человеческие ресурсы (квалификация персонала, показатель текучести кадров, уровень заработной платы, производительность труда и т.д.);

• культура и образ компании.