36. Руководство по качеству. Структура рк

4.2.2 Руководство по качеству (по ГОСТ Р ИСО 9001-2008)

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее:

а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснование любых исключений (1.2);

б) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;

в) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.

38. Кайзен и Кайро

Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 7 ):

• крупные;

• серия мелких постоянных.

КРУПНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ – KAIRYO Характерны для западного образа мышления	МЕЛКИЕ УЛУЧШЕНИЯ – KAIZEN
Единовременная кардинальная реорганизация процесса	Эффект от отдельного шага очень мал
Требует применения принципиально новых технологий	Большая серия повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, соизмеримый с KAIRYO, но при значительно меньших инвестициях
Не требует больших усилий людей, а требует больших инвестиций	Требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции
Только несколько специалистов включены в систему улучшения	Все вовлечены в систему улучшения
Необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий	Необходимо большое число мелких шагов
Подход используется только для решения поставленных целей	Система соответствует филосовскому подходу TQM

Суть непрерывного улучшения сводится к следующим этапам:

1 Организация проекта:

- выбор проблем для решения;

- подбор коллектива для решения проблемы.

2 Диагностика:

- анализ симптомов;

- выдвижение гипотез для объяснения причин;

- проверка гипотез;

- выбор и конкретизация основных причин.

3 Поиск решения:

- использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

- разработка решений и системы контроля;

- сопротивляемость изменениям;

- внедрение решений и системы контроля.

4 Удерживание достигнутого:

- проверка работы новой системы;

- наблюдение за системой.

Последний 4-й этап – этап стандартизации новой системы, на которую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслеживании) за системой с помощью ее контроля- наиболее важный, т.к. позволяет по результатам отслеживания выяснить дальнейший тренд ее улучшения. См. рис. 9

39. Политика рассредоточения

Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по элементам орг. структуры предприятия отдельных прав-ответственности руководства в области улучшения качества в рамках обязанностей конкретного исполнителя). Пример - японский рабочий имеет право остановить конвейер.

Возможны две схемы политики рассредоточения:

1 Вертикальная – характерна для «авторитарных» компаний с мощным руководством, которое «спускает» приказы своим структурным подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем – сверху вниз (до каждого рабочего).

Каждое подразделение знает свои цели (и возможно, но далеко не всегда понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. При такой политике из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

2 Горизонтальная – имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет запросов пользователей производится только на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство компании. Это мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные схемы являются крайними случаями политики рассредоточения в компаниях, не работающих в ТQМ.

Применение ТQМ требует объединить эти две схемы. Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей ( Рис.1).

Здесь движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне.

Руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает лучшую функциональную связь руководства с коллективом.

Требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать, что все вовлечены в процесс улучшения.

На рис.1 – схема разработки политики рассредоточения при работе предприятия по ТQМ, но это не схема управления с помощью целей, которую можно наблюдать на предприятиях, не работающих по ТQМ. При этом управление с помощью целей без реализации всех основных элементов ТQМ в политике управления - малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления по ТQМ:

	Управление с помощью целей	Политика управления ТQМ
1	Фокус на результаты	Фокус на процессы
2	Сверху вниз	Сверху
3	Тактика «сильной руки» для делегирования цели	Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным
4	Фокус на «личность»	Фокус на том, как сделать
5	Индивидуализм	Ориентация на групповые действия
6	Полагаться на суперзвезд	Не нужны суперзвезды
7	Работать интенсивнее (базируясь на соответствующей мотивации)	Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях)
8	Часты случаи незначительной оптимизации	Благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения
9	Кто виноват	Что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат?)
10	Может деморализовать	Может воодушевлять