4. Аналіз релевантної інформації для прийняття управлінських рішень

Вирішити, згідно із словником С. І. Ожогова, — це обдумати, прийти до певного висновку, до необхідності певних дій.

На підприємстві обґрунтування й прийняття рішень стосується його діяльності: минулої, теперішньої та майбутньої. Управлінський облік націлений на майбутнє, а управлінські рішення спрямовані на досягнення певних результатів у майбутній діяльності підприємства.

Головною передумовою прийняття оптимальних, зважених управлінських рішень є наявність достовірної, об’єктивної, неупередженої інформації — внутрішньої та зовнішнього середовища. Загальну процедуру прийняття управлінських рішень відображено на рис. 11.3.

Рис. 11.3. Процедура прийняття управлінських рішень

Вивчення цього питання потребує від студента знання навчального матеріалу, викладеного у попередніх темах, а саме: класифікації та поведінки витрат, засад систем калькулювання та контролю собівартості за повними, змінними та стандартними витратами, організації обліку та контролю за центрами відповідальності та ін.

Розробка, обґрунтування та прийняття управлінських рішень ґрунтуються на концепції диференційного аналізу релевантної інформації, тобто інформації (витрат, доходів, результатів), що залежить від альтернативного рішення. При цьому диференційний аналіз повинен забезпечити виявлення диференційних витрат (додаткових витрат, зв’язаних з розширенням, збільшенням обсягів діяльності) та диференційних доходів (додаткових доходів, отриманих унаслідок зростання обсягів реалізації).

У процесі підготовки та прийняття оперативних управлінських рішень важливо послуговуватися такими двома правилами:

• якщо вибір альтернативного варіанта впливає на розмір витрат, але доходи при цьому залишаються незмінними, то найкращим варіантом є той, що забезпечує найменший обсяг диференційних витрат.

• якщо вибір альтернативного варіанта водночас впливає на розмір витрат і доходів, то найкращим слід вважати той варіант, який забезпечує більший диференційний прибуток.

У повсякденній діяльності менеджерам різних рівнів управління підприємством доводиться приймати різнопланові оперативні та довгострокові рішення з питань планування майбутніх дій, організації виробничого процесу, використання ресурсів, мотивації працівників (виконавців), контролю виконання, регулювання процесів тощо.

Студентам слід зосередити увагу на наведених нижче напрямах прийняття рішень щодо діяльності підприємства.

1. Рішення на зразок «виробляти або купувати?»

2. Рішення щодо використання обмежених ресурсів.

3. Рішення щодо прийняття спеціального замовлення.

4. Рішення щодо ціноутворення.

5. Рішення щодо скорочення або розширення діяльності.

Процеси аналізу інформації, обґрунтування, підготовки й прийняття управлінських рішень за вказаними вище напрямами висвітлено у рекомендованих навчальних посібниках (Див.: Голов С. Ф., Єфіменко В. І. Фінансовий та управлінський облік. — К.: Автоінтерсервіс, 1996; Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998; Добровський В. М. та ін. Управлінський облік: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2003).

Розглянемо кілька кейсів, що передбачають вибір і прийняття оптимальних управлінських рішень із запропонованих варіантів.

Кейс 1. Компанія «Монті». Виробляти чи купувати?

Компанія «Монті», яка виробляє різні типи радіоприймачів, планує почати випуск радіо з годинником і реалізувати 50000 таких виробів наступного року.

Калькуляцію виробництва одного годинника для такого радіо наведено нижче.

Стаття витрат	Сума, $
Прямі матеріали	2.50
Пряма зарплата	1.25
Змінні накладні витрати	0.50
Постійні накладні витрати	1.50
Разом:	5.75

Фірма, що виробляє годинники, пропонує поставляти годинники за ціною $5 за одиницю.

Потрібно визначити:

1) що вигідніше для компанії «Монті»: виробляти або купувати годинники для радіо;

2) яка буде ціна помилки у разі прийняття неправильного рішення;

3) яке рішення слід прийняти щодо п. 1, якщо компанія має можливість здати в оренду виробничу площу, що необхідна для виготовлення годинників, іншій компанії за $2 500 на місяць?

Рішення. Виробляти або купувати?

	Виробляти	Купувати
Прямі матеріали	2.50	—
Пряма зарплата	1.25	—
Змінні накладні витрати	0.50	—
постійні накладні витрати	1.50	1.50
Ціна постачальника	—	5.00
Разом:	5.75	6.50

1) Вигідніше виробляти 2) Ціна помилки

6.50 — 5.75 = 0.75

0.75  50 000 шт. = 37 500

3) 2.500  12 місяців = 30.000

Вигідніше виробляти 7 500 (37 500 — 30 000)

Кейс 2. Компанія «Біг».

Компанія «Біг» є популярним продуктовим магазином. Сюзанна С., власник магазину, вирішує, яку площу відвести під холодильне устаткування для чотирьох різних напоїв:

	Кола	Лимонад	Пунш	Апельсиновий сік
Ціна реалізації за ящик, $	18.00	19.20	26.40	38.40
Змінні витрати на ящик, $	13.50	15.20	20.10	30.20
Кількість ящиків, реалізованих на 1 кв. м за день	25	24	4	5

У розпорядженні господаря є 12 кв. м площі, що може бути відведена під чотири різних напої. Вона хоче відвести щонайменше1 кв. м і щонайбільше 6 кв. м для кожного напою.

Необхідно: дати рекомендації стосовно розподілу площі для зберігання напоїв, що забезпечить максимальну вигоду.

Рішення.

1. Маржинальний дохід на один ящик напоїв:

1. Ціна реалізації за ящик, $	18.00	19.20	26.40	38.40
2. Змінні витрати	13.50	15.20	20.10	30.20
3. Маржинальний дохід на ящик, $ (1–2)	4.50	4.00	6.30	8.20

2. Маржинальний дохід на 1 кв. м площі за день:

	Кола	Лимонад	Пунш	Апельсиновий сік
1. Маржинальний дохід на один ящик, $	4.50	4.00	6.30	8.20
2. Кількість реалізованих ящиків на 1 кв. м на день	25	24	4	5
3. Маржинальний дохід за 1 кв. м за день (ряд 12)	112.50	96.00	25.20	41.00

3. Розподіл, що максимізує щоденний маржинальний дохід:

	Розподіл площі (кв. м)	Маржинальний дохід на 1 кв. м на день	Разом маржинальний дохід на день
Кола	6	112.50	675.00
Лимонад	4	96.00	384.00
Апельсиновий сік	1	41.00	41.00
Пунш	1	25.20	25.20
Разом:	Х	Х	1125.20

Кейс 3. Чи варто приймати замовлення?

Керівництво фірми «Протон» розглядає можливість прийняття додаткового замовлення на виробництво 400 одиниць продукції Y. Оскільки потужність машин, яка необхідна для виконання цього замовлення, уже повністю використовується, то необхідно зменшити виробництво продукції Х, що вже виробляється.