Методы управления

Известно, что руководитель от 50 до 90 % времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. До 80 % зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Существуют различные методы управленческого общения. Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования в управленческом общении групповой дискуссии. Этот метод позволяет: – сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; – в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; – нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; – выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет — возможна групповая поляризация; – использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли — самим выполнять); – повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; – оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом. Существует также управленческое общение  в виде совещания. Совещание. 90 % идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так распространены. Основной их недостаток — большие затраты времени на проведение. Совещания собираются для того, чтобы обменяться информацией или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание — это не самый лучший способ для реализации этой цели. Его нужно проводить тогда и только тогда, когда не проводить нельзя. Если совещание необходимо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определяется через соотношение результатов (принятые решения) к совокупному времени, потраченному на него всеми участниками. Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол». Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия. Для эффективного функционирования производственного коллектива необходимо наличие в нем систем как формальных, так и неформальных коммуникаций. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если же окажется превалирующей система неформальных коммуникаций, это приведет к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации. В пределах неформального общения информация распространяется быстрее, чем в формальных условиях. Однако неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп. Хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций — в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации необходим определенный баланс данных систем, оптимальное соотношение между ними. Каждый член организации занимает определенное место, как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, проявляя при этом соответствующую активность. Информация, циркулирующая в пределах производственного коллектива, должна быть направлена не только на оптимизацию (в технологическом, организационном и экономическом смысле) выпуска соответствующей продукции. Значительная часть сообщений, передаваемых работниками друг другу, касается социальной жизни организации.