Руководство и лидерство в организациях

Понятия «руководство» и «лидерство» различны. Руководство — интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия. Лидерство — процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.Выделяются следующие основные признаки лидерства: – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы.

Необходимо также отличать лидерство от подчиняющей власти. Лидерство не предполагает отношения «власть — подчинение». Индивиды, основывающиеся на принуждении как основе власти, не рассматриваются как лидеры, теряя возможность неформального признания и поддержки. Поэтому лидерство не ассоциируется с диктатурой, которая преимущественно держится на страхе и быстро теряет авторитет при крушении. Руководство и лидерство имеют и общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. Таким образом, лидерство является важнейшим фактором обеспечения организационной эффективности. Лидерство в структурах управления может нести в себе две главные функции — позитивную и негативную.

Позитивная функция лидерства очевидна: именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет ее членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни. Негативная функция состоит в том, что лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера как бы давит на другого человека и не дает ему полностью раскрыться. Часто это происходит на подсознательном уровне. Человек понимает, что лидер — не он, но внутренне с этим согласиться не может. От этого возникают зависть, внутренние и внешние конфликты. Во многих американских компаниях явного лидера не ставят на руководящие должности, считая, что он будет мешать в групповой работе. Некоторые лидеры сами не выдерживают работы в коллективе и уходят из него. Для достижения организационной эффективности проблемы лидерства являются ключевыми. Управление на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях, причем преимущественно не силовым воздействием в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер– последователи», а не «начальник–подчиненные». Поэтому не любой руководитель может быть лидером. Таким образом, в зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей, понятия «руководитель и «лидер» различаются.

Определяют следующие различия руководителя и лидера:1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации. 2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, поскольку оно связано со всей системой общественных отношений. 3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но этот процесс является не стихийным, а целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры. 4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное. 5. Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет. 6. Процесс принятия решений руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. 7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером.

Этапы выработки управленческих решений

Основными этапами выработки управленческих решений являются: 1. Диагностика проблемы (определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров). На этой стадии руководитель должен ответить на следующие вопросы: а) кто должен принимать решение (он сам, какое-то другое лицо, коллективный орган)? б) где, в каком месте, при каких обстоятельства предстоит принимать это решение? в) когда именно требуется принять решение и в какой форме оно должно быть выражено? г) в чем состоит цель данного решения? При решении сложных проблем руководитель может описать проблему письменно. Если он этого сделать не в силах, значит, просто не понимает проблему. На этой стадии она формулируется в общем виде. 2. Определение сути ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. При этом вырабатываются критерии принятия решения: экономичность, надежность, дизайн и т. п. Только при наличии четких критериев руководитель сможет успешно оценить итог принятого решения. 3. Выдвижение альтернативных решений. Для этого можно воспользоваться разными методами. Табличный метод. Надо заполнить таблицу для различных компонентов проблемной ситуации, что дает возможность выявить максимально возможное количество вариантов. Схема дихотомического решения. Осуществляется деление исходного варианта на пару противоположных возможностей. Тогда при многократном делении получается дерево решений. Формулирование вопросов по определенному алгоритму. По отношению к проблеме формулируются вопросы следующего типа: – Какие возможности есть для...? – Что можно сделать, чтобы...? – Как надо вести себя, если...? 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта. Выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения. Руководитель должен проанализировать последствия выбираемого решения, задав следующие вопросы: – Что я выиграю и проиграю? – Какие новые задачи встанут передо мной? – Какая новая ситуация возникнет? – Какие побочные результаты возможны? Если оптимальное решение не найдено, то руководитель может поступить следующим образом: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы, принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», выбрать лучшее решение из имеющихся плохих. 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности. Реализация принятых решений — это и есть основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив — на застой и регресс. Руководителю необходимо иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся серьезные недостатки принятого ранее решения. 6. Коррекция решения при необходимости. Если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию. Если весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения, любое управленческое решение проходит через три стадии: 1.  Уяснение проблемы (сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена). 2.  Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения). 3.  Выполнение решения (доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль  за  выполнением  решения).