12 Процессы жизненного цикла продукции для деятельности органа по сертификации нго

ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ

ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Рис.1

7 Упаковка и хранение

6 Проверки (контроль, испытания, измерения)

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ

ПРОДУКЦИИ

8 Продажа и распределение

9 Монтаж и наладка

10 Техническая поддержка и обслуживание

4 Закупки

3 Планирование и разработка процессов

2 Проектирование и разработка продукции

1 Маркетинг и изучение рынка

5 Производство, выполнение работ и предоставление услуг

13 Мотивация качества. Равновесие «затраты-вознаграждение» с точки зрения сотрудников. Уровни сопротивления нововведениям вовлеченность в работу по улучшению качества всех

Чтобы стратегия качества была успешной внутренний и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого товара.

Система Кайзен (небольшие инвестиции, постоянные усилия всех участников процесса) требует кроме постоянного вовлечения высшего руководства компании, предоставления возможности и мотивирования участия в работе по повышению качества каждого сотрудника компании. То есть концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов и услуг с максимальным использованием опыта и навыков всего персонала. При этом, каждый, кто достиг хороших результатов, почувствует профессиональную гордость за свой труд, что повышает чувство собственного достоинства.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• Обучение персонала основам ТQМ;

• Обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

• Наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и

правами, соответствующими выполняемой работе;

• Выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• Поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании.

Основная задача компаний, работающих по ТQМ с поставщиками – совместное участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком продукта. Пример с поставщиками труб для ОАО «Транснефть» - предприятиям-поставщикам выдвинуты со стороны ОАО «Транснефть» требования (ОТТ) к качеству изготовления труб. Выполнение этих требований

заводами-поставщиками наряду с другими мероприятиями ОАО «Транснефть» позволяет обеспечить бесперебойную и безаварийную работу нефтепроводов.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяются его возможностями влиять на протекание процесса. Это в свою очередь во многом зависит от политики руководства. В связи с этим вводится понятие политика рассредоточения.

Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по элементам орг. структуры предприятия отдельных прав-ответственности руководства в области улучшения качества в рамках обязанностей конкретного исполнителя). Пример - японский рабочий имеет право остановить конвейер.

Возможны две схемы политики рассредоточения:

1 Вертикальная – характерна для «авторитарных» компаний с мощным руководством, которое «спускает» приказы своим структурным подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем – сверху вниз (до каждого рабочего).

Каждое подразделение знает свои цели (и возможно, но далеко не всегда понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. При такой политике из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

2 Горизонтальная – имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет запросов пользователей производится только на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство компании. Это мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные схемы являются крайними случаями политики рассредоточения в компаниях, не работающих в ТQМ.

Применение ТQМ требует объединить эти две схемы. Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей ( Рис.1).

Здесь движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне.

Руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает лучшую функциональную связь руководства с коллективом.

Требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать, что все вовлечены в процесс улучшения.

На рис.1 – схема разработки политики рассредоточения при работе предприятия по ТQМ, но это не схема управления с помощью целей, которую можно наблюдать на предприятиях, не работающих по ТQМ. При этом управление с помощью целей без реализации всех основных элементов ТQМ в политике управления - малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления по ТQМ:

	Управление с помощью целей	Политика управления ТQМ
1	Фокус на результаты	Фокус на процессы
2	Сверху вниз	Сверху
3	Тактика «сильной руки» для делегирования цели	Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным
4	Фокус на «личность»	Фокус на том, как сделать
5	Индивидуализм	Ориентация на групповые действия
6	Полагаться на суперзвезд	Не нужны суперзвезды
7	Работать интенсивнее (базируясь на соответствующей мотивации)	Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях)
8	Часты случаи незначительной оптимизации	Благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения
9	Кто виноват	Что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат?)
10	Может деморализовать	Может воодушевлять

Равновесие «затраты-вознагрождение» с точки зрения сотрудников: приемлемость мероприятий по обеспечению качества

А) затраты:

- квалификация;

- готовность к самоотверженной работе;

- идентификация с предприятием;

- готовность к повышению квалификации.

Б) вознаграждение:

- оплата труда;

- признание;

- шансы на продвижение по службе;

- возможное повышение квалификации