20.Модель ge/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).

21. Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

21.Модель Шелл (Shell/dpm).

Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает со­стояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; сла­бых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны кон­курентов не отмечается.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привле­кательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Та­кое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Пред­приятие занимает достаточно сильные позиции в непривлека­тельной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекатель­ной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превра­титься в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим об­разом.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Пред­приятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особых сильных сторон или воз­можностей дополнительного развития у предприятия не суще­ствует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеот­раслевая норма прибыли.

Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Пред­приятие занимает средние позиции в непривлекательной отрас­ли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких воз­можностей для развития у предприятия нет; рынок непривлека­телен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки произ­водственных мощностей, высокая плотность капитала в отрас­ли).

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые пози­ции в привлекательной отрасли.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или час­тично сворачивать производство». Предприятие занимает сла­бые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

22.Стратегическая пирамида.

нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

ъ

23.Стратегические альтернативы организации.

Существует четыре основные стратегические альтернативы развития организации:

1. Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скор­ректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наибо­лее удобный и наименее рискованный способ действия. Страте­гия применяется в зрелых отраслях промышленности со ста­тичной технологией, когда организация в основном удовлетво­рена своим положением.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется посредством еже­годного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придержи­ваться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост). Рост может приводить к созданию конгломератов .

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Уро­вень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Данную стратегию можно использовать при ухудше­нии показателей деятельности организации, При экономиче­ском спаде. Для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

4. Комбинирование. Стратегия сочетания предыдущих аль­тернатив. Обычно ее придерживаются фирмы, активно дейст­вующие в нескольких отраслях.