15.Модель swot (свот) («внешняя среда – внутренняя среда»: основы анализа.)

Сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы

Каждая организация исходя из конкретных условий составляет свой список характеристик, для связей хар-к строится матрица СВОТ

Для успешного анализа методом СВОТ важно не только оценить угрозы и возможности но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Это рассматривается в матрицах возможности и угроз.

16.Матрица возможностей и матрица угроз организации.

Для оценки возможностей применяется метод позициони­рования каждой конкретной возможности на матрице возмож­ностей. В матрице возможностей сверху по горизонтали откла­дывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (рис. 3.3).

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС ,	СУ	см
низкая	НС	НУ	им

Рис. 3.3. Матрица возможностей

Аналогично составляется матрица угроз. В матрице угроз сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (рис. 3.4). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	BP	ВК	ВТ	вл
средняя	CP	СК	СТ	сл
низкая	HP	НК	НТ	нл

17.Метод составления профиля среды.

Для исследования внешней и внутренней среды организа­ции можно также использовать метод составления профиля среды¹². Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воз­действия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относи­тельную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдель­ные факторы среды.

Факторы	Важность	Влияние	Направ-	Степень
среды	для	на органи-	ленность	важности
	отрасли	зацию	влияния	Д=АхВхС
	А	В	С
1. 2.
3.

Рис. 3.5. Профиль среды организации

Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 - высокая степень важности, 2 - средняя, 1 - низкая.

В: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1- слабое.

С: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организа­ции может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.

18.Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6). По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответ­ствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных про­дуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год.

По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости еди­ницы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую - с сильными.