20. Власть, руководство, стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей - это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть - это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние - это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение.

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, способностью убеждать.

Сила экспертной власти определяется уровнем компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник.

Власть вознаграждения основана на подкреплении определенного поведения индивида.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

Власть связей - это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Штабные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на:

• Рекомендательные (их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос)

• Координационные (связаны с выработкой и принятием совместных решений)

• контрольно-отчетные (предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы)

• согласительные.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные и исключительные дела;

• задачи строго доверительного характера.

Препятствия делегирования

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных. В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления. Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу. Как правило, существуют две причины появления этого препятствия: страх потерять влияние, основанное на экспертной власти и страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

• у вас есть время для решения стратегических вопросов;

• у вас есть время на необходимый отдых;

• ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Ловушки делегирования

• Обратное делегирование. Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

• Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

• Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Концепции. Концепция использования трудового ресурса  Цель – максимальное использование трудового потенциала работников.  Требования к "качеству" сотрудника – техническая подготовленность, исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов общему делу.  Типичный стиль управления – авторитарный.  Основная задача управления: Отбор способных работников, стимулирование, нормирование.  Условия эффективности: Четкие задачи для использования. Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем факторы внешней среды.  Таким образом, основным содержанием управления персоналом является организация труда и заработной платы, стимулирование эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.  Концепция управления персоналом  Цель – использование трудового и личностного потенциала человека.  Требования к "качеству" сотрудника – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности.  Основная задача управления: Отбор работников с профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности. Таким образом, основным содержанием управления персоналом является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах и стадиях "жизненного цикла" человека в его трудовой деятельности в организации.  Концепция управления человеческими ресурсами  Цель – максимальное использование потенциала человека путем создания оптимальной окружающей среды.  Требования к "качеству сотрудника" – профессионально-квалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и соответствие психологическому климату, корпоративной культуре организации.  Основная задача управления: Отбор работников c профессиональными и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной культуре организации. Обучение персонала, углубление как специализации, так и универсализации.  Таким образом, управление распространяется как на формальную (выполнение должностных обязанностей), так и неформальную (социальные отношения внутри организации, физическое и психологическое состояние работников и т.д.) организацию.  Концепция управления человеком  Цель – создание условий для самореализации человека.  Требования к "качеству" сотрудника не предъявляются, внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей сотрудников.  Условия эффективности: Понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий, навыков, но и изменение ценностей.  Таким образом, основным содержанием управления является самоуправление, стимулирование эффективной работы осуществляется повышением качества трудовой жизни. 

Преобразующее руководство. «Преобразующее руководство» приоритетно опирается на потребности человека в смысле существования, которое создает организационную целеустремленность. Пользуясь приемами педагога, ментора, лингвиста, руководитель создает ценностные установки, является образцом для подражания, создает смыслы деятельности. Руководитель побуждает своих последователей выходить за пределы повседневного опыта. Такой руководитель неотделим от удовлетворения потребностей и целей тех, кто идет за ним. Преобразующее руководство появляется тогда, когда одно или большее число лиц объединяются с другим таким образом, что руководители и последователи возносят труд друга на более высокие ступени мотивации и нравственного поведения. Их цели, возникшие, может быть, разрозненно, но родственные по характеру, в случае преобразующего руководства сливаются воедино.

Стили менеджмента могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении: - вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации. -  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала; - управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения; - клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач; - управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда; - сильное управление - идеальный стиль.

Модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства.

• Социальное руководство. Особое внимание к нуждам людей, дружественная атмосфера в коллективе, размеренный темп работы. Высокая степень заботы о людях, низкая забота о процессе производства.

• Командное руководство. Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения. Высокая степень заботы о людях, высокая забота о процессе производства.

• Производственно-командное управление. Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и о процессе производства.

• Примитивное руководство. Минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях.

• Авторитарное руководство. Эффективность производства – результат жесткого управления и ущемления рабочих прав.