Отбор кадров

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Методы сбора информации:

• Испытания: Измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

• Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

• Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

Управление карьерой

 

В ходе своей карь­еры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):

1. Предварительная стадия (посещение школы). длится до 25 лет. За этот период человек мо­жет сменить несколько различных работ в поисках вида деятельно­сти, удовлетворяющего потребности и отвечающего его возможно­стям.

2. Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую). 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную про­фессию, формируется его ква­лификация, происходит самоутверждение и появляется потреб­ность в установлении независимости

3. Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы). 30 до 45 лет. В этот пе­риод идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

4. Стадия отставки (прекращение активной работы). 60 до 65 лет

        

     Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по пла­нированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей органи­зации и самого работника.

    Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают пре­данность работника интересам организации; повышают производи­тельность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно рас­крывают способности человека.

     Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным  опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

    Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

18. Организация эффективной работы групп и команд. Лидерство

Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Различия между группами и командами:

группа

команда

-Имеет назначаемого сильного лидера -Индивидуальная подчиненность -Цель - та же, что и у организации -На выходе - продукты индивидуального труда -Встречи «необходимы и достаточны» -Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес -Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания -Нет синергетического эффекта

-Роль лидера переходит от одного члена к другому -Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому) -Специфическое видение или цель -На выходе - продукты коллективного труда -На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы -Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы -Совместные общение, принятие решений и рабочие задания -Есть синергетический эффект

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

1. отобрать подходящих сотрудников;

2. отрегулировать численность команды;

3. совместно определить цели и задачи;

4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5. договориться о групповых нормах;

6. помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7. обучить членов команды;

8. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9. обеспечить поддержание командного духа;

10. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

• Размер. предпочтительное количество членов группы – 5-8 человек.

• Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

• Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

• Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.

• Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт.

• Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Коммуникация в группе (внутригрупповая коммуникация). В сравнительно небольшой группе каждый участник имеет примерно равный шанс участвовать в общении. В группах, где число участников в пределах 10-12 человек, возможно осуществление прямой и обратной связи между всеми участниками обсуждения. Канал прямой связи более структурирован, чем при межличностных коммуникациях, однако обратная связь имеет те же возможности, что и при межличностных коммуникациях.

Поведение каждого члена команды может соответствовать одной из следующих девяти ролей: • исполнитель – дисциплинированный, надежный, эффективный, консервативный и практичный сотрудник, • координатор – зрелый, уверенный, четко формулирующий цели, продвигающий решения, делегирующий полномочия руководитель, • организатор – динамичный руководитель, бросает вызов, оказывает давление, • генератор – сотрудник, обладающий богатым воображением, умеющий решать нестандартные проблемы, • искатель – гибкий, коммуникабельный сотрудник, • математик – рассудительный, проницательный, обладающий стратегическим мышлением сотрудник, • командный «игрок» - умеющий слушать, дипломатичный и компромиссный сотрудник, • финишер – старательный, добросовестный, замечающий ошибки, упущения, способный к контролю сотрудник, • специалист – профессионал в узкой области знаний. Сбалансированность ролей участников группы – залог ее успешной деятельности. Наиболее преуспевающими в выполнении заданий являются команды, в которых преобладали практичные и реалистичные исполнители. Очень важна роль одного из возможных руководителей группы - координатора или организатора. Также необходим генератор, как творческий источник здравых идей. 

Подходы к лидерству

• Поведенческий подход

Согласно поведенческому подходу к лидерству его эффективность зависит не от личных качеств лидера, а, прежде всего, от его манеры поведения и отношений с подчиненными.

Здесь допускается существование трех основных типов лидеров:

· авторитарный (жесткое, единоличное принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к личности.);

· демократический (стремится к выработке конкретных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому аспекту отношений);

· нейтральный (полная отстраненность от дел коллектива).

• Ситуационный подход

Применение разных методов управления обусловлено ситуацией, т. е. конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время или в будущем существенно влияют на положение организации. Задача состоит в анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем с учетом системного взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.

• Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.