Лекция 9.
4 Этап - Сравнение и оценка результатов
На этом этапе происходит сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.
Прерогатива проведения данного этапа полностью принадлежит руководству предприятия (механизм исполнения). Именно оно оценивает и сравнивает текущие результаты с плановыми и выносит свое мнение о достижимости целей.
На сравнение и оценку результатов оказывают влияние как опыт и знания руководства, так и полнота и качество предоставленной ему подразделениями и отделами предприятия информации (факторы).
Главное, что должно извлечь для себя руководство из анализа результатов, - это тенденции в изменениях показателей положения предприятия. Для этого необходимо сравнивать полученные результаты не только с запланированными, но и с результатами работы предприятия в предыдущих отчетных периодах, с результатами работы конкурентов, что даст возможность оценить изменения в текущем состоянии предприятия.
Помимо этого, необходимо оценить изменения в окружающей среде, которые произошли за отчетный период, и сравнить их с прогнозами изменений, сделанными на стадии планирования.
5 Этап - Принятие управленческих решений на основе стратегического контроля
При проведении данного этапа руководство может столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно руководство принимает решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям предприятия. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении предприятия. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.
Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет предприятию и далее идти к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы предприятия надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения либо в функциональных системах обеспечения деятельности предприятия.
Может показаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы предприятия надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае принятие решения должно коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлено на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.д.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе предприятия и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся:
подмена целей предприятия параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым они контролируют;
чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство предприятия должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.
В практике хозяйствования довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Данное заблуждение приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.
Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.
Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.
При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода – и – эффективной обратной связи.
Во-вторых, особенностью этапа реализации стратегии является также то, что на данном этапе происходит активное и, опять же, достаточно творческое – практическое создание – всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере, точное, добросовестное и в любом случае – просто исполнение – уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план – приступай к исполнению, и думай только о том, как его точно выполнить; а самое содержание плана – это не твоя забота».
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления, - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.
С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии – через обратную связь системы стратегического менеджмента – начинает поступать информация о результатах – и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии – от обычного процесса выполнения долгосрочного плана – обусловлено принципиальным различием двух болеe общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.
Процессу выполнения – как долгосрочного, так и стратегического плана – присуща ментальная модель «От прошлого к будущему»; а реализации стратегии – и как этапу стратегического цикла, и как элементу системы стратегического менеджмента – соответствует ментальность «От будущего к настоящему и обратно».
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.
Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Можно выделить как минимум 2 принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Менеджмент организации – в ходе всего процесса осуществления стратегии – обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.
Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие управленческие решения, направленные на практическое достижение таких целей.