Тема 15. Организация внедрения стратегии как важная стадия процесса стратегического менеджмента
Лекция 8.
15.1. Сущность и этапы процесса реализации стратегии
15. 2. Условия реализации стратегии
Как уже отмечалось ранее, второй стадией стратегического управления является стратегическая организация, т.е. внедрение и реализация стратегии.
Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям.
Очень часто предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию; это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не выполняется, потому что менеджмент не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.
На первый взгляд может показаться, что внедрение стратегии - это почти то же самое, что и обычная деятельность по реализации плана, что раз генеральная стратегия предприятия определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии стратегической организации и нет места чему-то особому, тому, что может характеризоваться как составляющая стратегического управления.
На самом деле такое рассуждение - большое заблуждение. Стратегической организации отводится очень важное место в процессе стратегического управления предприятия.
Реализация стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии реальных механизмов реализации стратегический план может остаться лишь простым документом. Причем необходимо учитывать появление стратегических «неожиданностей», т.е. новых возможностей и угроз со стороны внешней среды, которые вынуждают руководство предприятия принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстротой реакции на изменения внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей должны создаваться системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени.
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на эти изменения надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановыми.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую именно структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Политика организации в сфере управления стратегическими изменениями
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Деятельность организации по внедрению изменений является очень значимой, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.
г. Выбор формы организационного объединения и систем контроля
Реализация стратегии требует совместных действий и координации их между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты действий по их реализации могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо скоординировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
В общем виде реализация стратегии состоит из следующих пяти этапов:
Стратегические изменения на предприятии.
Формирование и мобилизация ресурсов.
Подведение итогов отчетного периода.
Сравнение и оценка результатов.
Принятие управленческих решений на основе стратегического контроля.
Первые два этапа представляют собой подготовительную работу, необходимую для реализации стратегии, остальные этапы - непосредственное ее выполнение.
1 этап - Стратегические изменения на предприятии
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.
Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации стратегии. При этом следует учитывать, что сами по себе стратегические изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень стратегических изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения стратегических изменений, бывают же случаи, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Новая стратегия (перестройка предприятия) предполагает фундаментальное изменение предприятия, затрагивающее его миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняются его продукт и место на рынке. В случае перестройки предприятия возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной структуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные изменения, вызванные, например, его слиянием с аналогичным предприятием. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия. Эти изменения не существенны, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
5. Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда оно постоянно реализует одну и ту же стратегию. Но и в этом случае на стадии выполнения стратегии нужно что-то менять, потому что при определенных обстоятельствах предприятие может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны предприятия.
2 этап реализации стратегии - Формирование и мобилизация ресурсов
Наряду со стратегическими изменениями и созданием на предприятии необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов предприятия, в особенности его человеческого потенциала, для осуществления стратегии.
Данный этап реализуется параллельно с проведением стратегических изменений на предприятии и может растянуться на очень длительный период.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. Также не менее важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если та была хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала на стадии реализации стратегии, руководство должно организовать такое распределение ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые средства.
На эффективность процесса формирования и мобилизации ресурсов оказывают влияние следующие факторы:
Качество бюджетов определяет то, насколько будет качественным распределение ресурсов по подразделениям и во времени. Главное при этом - реальность составленных бюджетов, т.е. если бюджеты были составлены в соответствии с пожеланиями руководства и потребителей ресурсов, а не с реальным их наличием и возможностью их привлечения, то в какой-то момент предприятие может ощутить их реальную нехватку.
Наличие собственных ресурсов позволяет определить, какое их количество необходимо предприятию привлекать со стороны.
Доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов непосредственно влияет на возможность обеспечения ими предприятия и соответственно на процесс их формирования и мобилизации.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Можно поспорить о том, кому принадлежит ключевая роль в выполнении данного этапа. Некоторые считают, что она принадлежит руководству. Однако сотрудникам как непосредственным исполнителям решений принадлежит не менее ключевая и ответственная роль, чем руководству. Разница заключается в том, что руководство берет на себя координирующую, мотивирующую и контрольную функции, а сотрудники - организационную и реализационную.
Поэтому механизмами исполнения этапов внедрения стратегических изменений на предприятии и формирования и мобилизации ресурсов будут являться как руководство предприятия, так и его сотрудники. При этом следует отметить, что в случае необходимости руководство может обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим опыт в проведении изменений и распределении ресурсов.
Результатом (выходом) процесса формирования и мобилизации ресурсов является обеспеченность ими предприятия по подразделениям и во времени или, говоря другими словами и обобщая, готовность предприятия к выполнению стратегии.
Таким образом, готовность предприятия к выполнению стратегии будет складываться из приведения всех сфер предприятия в соответствие с его генеральной стратегией.