2.2 Анализ организационной структуры гостиницы «Алатау»

Исторически до начала нашего века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф – повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом гостиницы и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой гостиницы. А шеф – повар являлся хозяином кухни и руководил за процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых гостиницей. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания [13, с. 49].

Организационная структура предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления, производственных подразделений, форм, их взаимосвязи, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы. Структура гостиничного предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации и состоит из двух частей:

1. производственной структуры;

2. структуры управления.

Управление структуры предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службы, смены, бригады) и каждым рабочим предприятием.

В наши дни в маленьких гостиницах и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство крупных гостиниц требуют какую–нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре.

В организационной структуре современных гостиниц выделяются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что гостиницы предлагают своим гостям две главные услуги – безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая различные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной деятельности гостиницы [14, с. 307].

Наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно – функциональная. Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Несмотря на то, что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. На каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничного предприятия представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация. Примером стратегической цели гостиницы может быть ориентация гостиницы на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов – индивидуалов; туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья; участников конференций, конгрессов и т. д. Подобные решения и цели относятся к категории общих, от которых зависят размер гостиницы и выбор месторасположения для её строительства, архитектура и интерьер, мебель, оборудование, подбор персонала.

Управленческая структура больших гостиниц может включать должности пяти – шести директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору. Это директор по общественному питанию, директор по размещения, финансовый, коммерческий, технический директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования гостиницы, разработанную высшим руководством, отвечают за доведение более детально заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Помимо выполнения управленческих задач, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

и нституциональный Владелец управление высшего уровень Генеральный звена директор

управленческий директора отделов управление среднего

уровень менеджеры звена

заведующие сменами

главные горничные

технический старшие официанты управление уровень метрдотели, портье низового

звена

Рисунок 3. Типовая структура управления гостиницей

В гостинице «Алатау» структура управления линейно-функциональная (Рисунок 3). Во главе гостиничного предприятия стоит управляющий. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Осуществляется контроль за работой подразделения питания. Также он представляет гостиницу «Алатау» на различных конференциях и семинарах.

В гостиничном предприятии «Алатау» гости в первую очередь сталкиваются с административной службой. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостя; координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может производиться как по телефону, так и по факсу.

Директор

Экономическая служба

Юридическая служба

Старший администратор

1 человек

Дежурный администратор

4 человека

Горничная

6 человек

Кастелянша

1 человек

Уборщица

2 человека

Рисунок 3. Организационная структура гостиницы «Алатау»

Слово «стиль» первоначально означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства – явление строго индивидуальное, ток как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства [14, с. 242].

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех деталях докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должно быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если, его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (таблица 7).

Таблица 7.

Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристики	Авторитарный (директивный) стиль руководства	Демократический стиль руководства
«Кредо», принцип	Руководитель – повелитель; руководимый – подчиненный	Руководитель - координатор, руководимый – партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива. А работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему обрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1. единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

2. «внушает» решение;

3. высказывает свои мысли, идеи, предлагает задавать вопросы;

4. предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5. раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» автократ);

6. устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7. позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательства»).

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – либеральный и авторитарный.

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

В гостинице «Алатау» можно отметить, что нет определенного «чистого» стиля руководства. В основном, на этом предприятии присутствует дух демократического стиля, то есть все проблемы, вопросы решаются коллегиально. Руководитель всегда дает возможность проявить инициативность подчиненным, не позволяет себе грубости с персоналом, но в то же время требователен и справедлив. В коллективе отмечается ответственность со стороны всего обслуживающего персонала. Общение между сотрудниками построено на взаимопонимании. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных, например, в стрессовой или в конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. В конфликтной ситуации с работником, который недобросовестно относится к своей работе, руководитель гостиницы, исследовав предварительно все положение ситуации, для начала попытается вразумить «непослушного» работника. Если это не срабатывает, занимает более жесткую позицию.

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.