Основная использованная литература

5. Анцупов А.Я., Шепилов А.И. Конфликтология : учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2009. – 512с. – (Психологическое образование).

6. Методика воспитательной работы : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / [Л.К. Гребенкина, Е.М. Аджиева, О.В. Еремкина и др.]; под ред. В.А. Сластёнина. – 7-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – 160с.

7. Справочник заместителя директора школы по воспитательной работе. – М.: Центр «Педагогический поиск», 2005. – 160с.

Тема 6. Конфликты в организации

Термин «организация» является ведущим понятием в социальной структуре современного общества. Это определено тем, что социальная жизнь людей в течение длительного времени протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и т. д.). Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

Авторский коллектив под руководством профессора Валентина Петровича Ратникова отмечает, что «конфликт в организации – это открытая форма существования противоречивых интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка. Предтеча конфликта – социальная напряжённость в коллективе» [5, с. 231].

К управленческим конфликтам относятся проблемы взаимоотношений руководителей и подчиненных. В центре внимания находятся вопросы эффективности управле­ния, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психо­логического климата в коллективе. Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного вы­деляют объективные и субъективные причины.

Объективные причины: субординационный характер отношений, интенсивность и предметное содержание деятельности, разбалансированность рабочего места, трудности профессиональной адаптации;

Субъективные причины: ошибочные решения; излишняя опе­ка и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессио­нальная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда, низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвер­дить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчинен­ному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчинен­ными; повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная само­оценка, акцентуации характера и т. д.

Как подчёркивают А.Я. Анцупов и А.И. Шепилов, «около 96% конфликтов между руководителями и подчинёнными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую – 9% и общественную – 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%)» [1, с. 313]. Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор спе­циалистов в организацию;

• стимулирование мотивации к добросовестному труду;

• справедливость и гласность в организации деятельности;

• учёт интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

• снятие социально-психологической напряжённости путём проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

• организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

• оптимизация рабочего времени управленцев и исполни­телей;

• уменьшение зависимости работника от руководителя;

• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.;

• Справедливое распределение нагрузки между подчинёнными [1, с. 315].

По мнению А.Я. Анцупова и А.И. Шепилова, «в противоположность конфликтам в звене «руководитель – подчинённый» конфликты «по горизонтали» чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин конфликтов» [1, с. 313].

«Организационные конфликты – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликтов, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций вследствие существенного несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов трудового коллектива. Такое рассогласование происходит:

1. когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации;

2. когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, нечетки, неконкретны;

3. когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию» [5, с. 237].

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено ещё и тем, что в трудовой организации функционируют несколько систем (подсистем) отношений:

• организационно-техническая;

• социально-экономическая;

• административно-управленческая;

• социально-психологическая;

• социально-культурная

• неформальная.

Следовательно, члены коллектива действуют сразу в нескольких системах отношений. В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

Организационные конфликты выполняют как конструктивные функции, например, диагностика проблем, снятие внутреннего напряжения и стабилизацию обстановки, поиск неординарных решений; так и деструктивные функции: снижение эффективности деятельности, уменьшение деловых контактов, снижение мотивации к труду, ухудшение психологического климата. Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает связанные с ним затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль может сыграть психологическая служба, способная провести мониторинг, комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости – взять на себя посреднические функции.