11 Девять элементов стратегии, обязательных для современного стратегического анализа.

12 Факторы прямого и косвенного воздействия, подлежащие анализу в рамках принятия стратегических решений.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Поставщики

Законы и государственные органы

Потребители

Конкуренты

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Технология

Состояние экономики

Социо-культурные факторы

Политические факторы

Отношения с местным населением

Международные факторы

Так же следует учитывать и международные факторы:

• Изменение валютных курсов;

• Политические решения стран-инвестеров;

• Принимаемые решения международных картелей

13 Методы анализа внешней среды

Анализ разногласий

Анализ разногласий облегчает усилия по изучению стратегической и конкурентной информации, обеспечивая менеджерам понимание того, что стимулирует их организации более эффективно принимать изменения в своей внешней среде и стать более активными участниками во внешней среде посредством влияния на разработки в области государственной политики. Разногласия возникают из сходимости тенденций и событий.

Даже хотя многие фирмы признают значение решений государственной политики, существует разнообразный спектр отношений и мнений о важности систематического сбора, анализа и применения информации государственной политики. Для многих фирм эти условия оказывают значительное влияние на результативность работы.

Стратегической целью анализа разногласий является оказание помощи принимающим решения специалистам в выявлении, изучении и отборе проблем для организационных мер.

Сильные стороны и преимущества

1. Он вводит исследование, проведенное по общественной политике и внешним средам STEEP, в процесс принятия стратегического решения. Он предоставляет руководству преимущество в выборе разногласий с высшей степенью оказываемого воздействия, на которые организация должна отреагировать, в отличие от проблем с меньшей степенью воздействия, которыми организация может быть сбита с толку.

2. Он позволяет на ранних стадиях выявить самые неотложные разногласия с целью обеспечения дополнительного времени для координации как внутренних организационных, так и внешних ответных мер со стороны среды. Он позволяет руководству избежать реакции на разногласия.

3. Активный мониторинг и рассмотрение разногласий может предоставить организации шанс изменить направление разногласий прежде, чем они станут основными разногласиями, и способность трансформировать особо неотложные тенденции в корпоративные возможности. Другими словами, он может позволить организации приспособиться к изменению с минимальными отклонениями.

4. Он подготавливает общекорпоративный процесс для принятия и работы с разногласиями STEEP. Это позволяет организации идти в ногу с общественными ожиданиями и избегать серьезных ошибок, которые могли бы подорвать ее репутацию в глазах основных поставщиков.

5. Он может сократить ожидаемые уровни риска или неопределенности, ощущаемые принимающими решения специалистами при продвижении корпоративных инициатив в изменяющейся внешней среде.

Слабые стороны и ограничения факторов.

1. Анализ разногласий представляет собой полезный инструмент в арсенале организаций, сталкивающихся со сложностями общественной политики, но он не всегда может помочь организациям в достижении конкурентного или стратегического преимущества.

2. Анализ разногласий должен проводиться на постоянной основе. Для этого, он должен подкрепляться многими вводимыми ресурсами, выработанными в результате регулярного сканирования внешней среды организации. Сегодня большинство фирм сталкивается с большими трудностями при сканировании внешней среды вследствие избыточного количества данных, доступных в данной среде, и сложностей при отсеве наиболее важных аспектов от неважных.

3. Многие разногласия бросают вызов логической и жесткой систематической оценке. Это происходит потому, что многие разногласия содержат в себе эмоциональный фактор или фактор отношения, часто передающийся через внимание информационных средств, что может сделать сложным предсказание дальнейшего развития этих разногласий.

4. Существует несколько критериев, по которым следует оценивать эффективность или успех процесса анализа разногласий (Fleisher, 1995). Это может привести к недостаточному выделению ресурсов даже в том случае, когда многие руководители осознают, что он просто должен быть проведен независимо от ненадежности результатов.

5. Многие исполнительные директора не понимают языка и методов, ассоциирующихся с проведением анализа разногласий и, следовательно, будут с нежеланием обсуждать его с аналитиками (Chase, 1984).

6. Способность обеспечить прямые взаимосвязи разногласий и финансовых или рыночных мер может быть слабой.

Анализ общей окружающей среды (STEEP)

Пять секторов STEEP далее описаны более детально.

1. Социальный.

2. Технологический.

3. Экономический.

4. Экологический.

5. Политический/юридический.

Сильные стороны и преимущества

Организации проводят анализ окружающей среды для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. Естественно, некоторые усилия по анализу окружающей среды лучше других, и исследование показало, что в некоторых средах компании могут получить преимущество над конкурентами на основе качества своего анализа окружающей среды (Miller & Friesen, 1977; Grinyer & Norburn, 1977/78).

Успешные анализы окружающей среды концептуально и практически связаны с текущими операциями планирования. Если система анализа окружающей среды не связана с планированием, результаты анализа не сделают особого вклада в определение направления, которое организация примет на долгосрочную перспективу.

Как и большинство эффективных методов конкурентного анализа, успешный анализ окружающей среды подчиняется информационным потребностям принимающих решения специалистов.

Эффективный анализ окружающей среды повлечет за собой положительные результаты конкурентной работы только в том случае, если: 1) предпринимаются надлежащие меры, 2) делаются надлежащие оценки и 3) своевременные действия приносят хорошие результаты за продленный период времени.

Слабые стороны и ограничения

1. Интерпретация.

2. Неточность и неопределенность.

3. Краткосрочная ориентация.

4. Отсутствие одобрения. Некоторые компании не одобряют ценность анализа окружающей среды.

5. Непонимание. Многие принимающие решения специалисты имеют узкие, ограниченные или неверные представления об окружающей среде.

6. Диверсифицированные организации. Они создают огромную сложность для аналитиков окружающей среды, поскольку им придется обобщить значения для динамики многочисленных окружающих сред и организаций.

Анализ сценария

Сценарий — это детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития экономики, отрасли или технологии. Анализ сценария — это предположительный инструмент планирования для анализа окружающей среды в турбулентных и стремительно меняющихся условиях. С помощью упорядоченного, но тем не менее творческого подхода, анализ сценария представляет собой сочетание количественного и качественного анализа, который представляет многие возможные варианты будущего изменения окружающей среды. Далее следуют четыре общих типа подходов к анализу сценария.

Количественные методы

1. Созданная с помощью компьютера эконометрическая модель. Данная модель пытается объединить в себе огромное число определенных взаимосвязей между факторами тенденций. Посредством изменения одной переменной последовательность дальнейших воздействий анализируется по эффектам петли позитивной обратной связи на изначальную переменную.

Качественные методы

2. Интуитивный метод. Этот метод отвергает количественный подход. Вместо этого, он уделяет особое внимание качественным переменным, которые, как предполагается, будут диспропорционально воздействовать на будущее. Основные тенденции выявляются и проектируются на будущее для создания «будущего без сюрпризов». За этим следует изменение некоторой тенденции для раскрытия других возможных разногласий. В то время как этот интуитивный подход может показаться простым, для применения трудным его делает высокая степень абстракции и недостаток систематического применения.

3. МетодДельфи. В данном методе группа экспертов (и внутренних, и внешних) опрашивается по отдельности (чтобы избежать тенденции одинаковых ответов) посредством проведения ряда интервью, касающихся текущих и возможных будущих тенденций в определенном проявлении. После нескольких итераций результаты статистически обрабатываются с учетом консенсуса, а также различающихся мнений. Подход Дельфи направлен на определение последовательных причинных цепочек событий и разногласий, которые проявятся в будущем.

4. Анализ перекрестного воздействия. Данный подход также включает в себя мнения экспертов, но дополнительно требует от экспертов оценить вероятности и время наступления будущих тенденций или событий. Аналитический продукт — это распределение вероятности и времени наступления событий, по которым можно определить воздействие устранения одной тенденции или одного события на оставшиеся тенденции или события. Анализ перекрестного воздействия направлен на взаимозависимости между различными выявленными факторами, событиями и разногласиями, которые повлияют на будущее.

Независимо от того, какой подход к анализу сценария используется, обычно следуют пяти специфичным целям:

• Сценарий STEEP.

• Сценарий чувствительности. Противоположен сценарию STEEP в том, что субъектом анализа выступают внутренние факторы, в особенности контролируемые фирмой. Общий пример данного типа анализа сценария — это подход электронной таблицы, используемый функцией финансов.

• Сценарий отрасли. Направлен на разногласия, специфичные для отрасли, и тенденции, соответствующие установленной бизнес-модели фирмы. Отличие от традиционного отраслевого анализа состоит в том, что этот метод представляет собой анализ взаимозависимых последовательностей тенденций, событий и разногласий с течением времени.

• Сценарий диверсификации. Направлен на специфичные для отрасли разногласия и тенденции, соответствующие потенциальным бизнес-моделям, которые может осуществлять фирма в будущем. Является особенно разведочным по природе и должен выявлять текущие и будущее тенденции в текущей отрасли фирмы. В дополнение к этому, данный тип анализа сценария прогнозирует перспективы отраслевой миграции.

• Сценарий общественных разногласий. Часто фирмы, диспропорционально предрасположенные особо определенным общественным разногласиям, будут составлять сценарий общественных разногласий. Например, нефтяная компания может сконцентрировать анализ сценария на экономии энергии посредством разработки сценариев воздействия силы картеля, изыскательских работ, налогов и т. п., своих текущих и будущих бизнес-моделей.

Сильные стороны и преимущества

- Проверка вариантов стратегии представления фирмы на основе ресурсов.

- Сценарии могут использоваться для оказания помощи в определении источников конкурентного преимущества или особенно важных факторов успеха по мере развития отраслей. Последствия сценария для каждого конкурента могут использоваться для предсказания как наступательных, так и оборонительных шагов.

- Организационная гибкость

- Анализ сценария также особенно гибок в том, что относительная степень количественных/качественных или формальных/неформальных характеристик подходов сценария может быть адаптирована к культуре и потенциальным возможностям отдельной фирмы.

-Заполнение пустоты прогнозирования. Хотя анализ сценария часто объединяет в себе методы прогнозирования для сырьевых аналитических вводимых ресурсов, он делает еще один шаг вперед. Посредством повествовательных историй анализ сценария начинается там, где заканчивается традиционное прогнозирование. С помощью включения неформальных качественных оценок возможных будущих окружений анализ сценария может охватить гораздо больше соответствующих переменных, которые находятся вне количественного рассмотрения установленных методов прогнозирования.

- Управленческий инструмент информационной перегрузки. Планирование сценария является очень полезным инструментом анализа из-за своей уникальной способности сокращать избыточное количество данных и информации до действенной информации.

Слабые стороны и ограничения

Перевод формулирования стратегии только к анализу сценария

Потенциальный недостаток планирования сценария проявляется тогда, когда организации используют планирование сценария для замены формулирования стратегии.

Изначальная тенденция

Тенденции к отбору сценария, который больше всего подходит текущим сильным сторонам фирмы, следует избегать. Аналитику необходимо отделить себя от естественной тенденции и оставаться объективным даже при очень реальной вероятности материализации каждого сценария, независимо от текущего конкурентного положения фирмы.

Трудности с групповой согласованностью

Связывание сценариев по конкурентным и финансовым убеждениям

Анализ посредников

Анализ посредников систематически выявляет важные группы людей или индивидов, которые могут оказывать значительное воздействие на организацию и ее конкурентов. Анализ посредников помогает принимающим решения специалистам и менеджерам оценить рыночные и нерыночные окружающие среды, в которых имеет место конкуренция, и указать позиции организации в обсуждениях посредников. В особенности, проведение анализа посредников может сделать следующее:

1. Выявить интересы посредников в отношении проблем, которые должен рассмотреть проект (на стадии идентификации), или цели проекта (если он запущен).

2. Выявить конфликты интересов между посредниками, которые повлияют на оценку товара организации или рискованности инициативы до того, как на нее будут выделены средства.

3. Помочь определить отношения между посредниками, которые могут быть построены, и стимулировать выгодные «коалиции» для увеличения вероятности успеха проекта или товара на рынке.

4. Помочь оценить подходящий тип участия различных посредников на успешных стадиях продвижения на рынке нового товара, проекта или услуги.

Сильные стороны и преимущества

1. Он предоставляет обзор, отличный от большинства других инструментов планирования, так как рассматривает индивидов и группы, которые наиболее склонны поддержать инициативы рынка или оказать им сопротивление. Так, он позволяет организации стратегически планировать, кто вступит в партнерство, и предпринять действия для минимизации сопротивления. Бесспорно, то же можно проделать по отношению к конкурентам, где организация может работать на максимизацию сопротивления посредников инициативам конкурентов.

2. Это способ систематизирования того, что в любой ситуации естественно делают люди. Большинство плановиков проявляют тенденцию неформально рассматривать реакции индивидов и групп на их инициативы, и это представляет собой способ официального внедрения этих идей в план.

3. Анализ посредников может быть мощным методом управления в условиях интернациональной конкуренции в том, что обеспечивает компаниям способ активного рассмотрения соответствующих индивидов и групп, с которыми следует находиться в партнерских отношениях, так как они принимают интернациональные инициативы.

4. В сегодняшней конкурентной среде альянсы, сети и партнерства часто представляют собой различие между успехом и провалом на рынке. Анализ посредников является одним из немногих инструментов, которые учитывают и конкурентов, и сторонников, и может помочь фирмам и конкурировать, и кооперироваться, что иными словами называется кооптация (Brandenburger & Nalebuff, 1997).

5. Анализ посредников также является одним из немногих аналитических инструментов, которые требуют рассмотрения социальных и этических аспектов деловой активности. В условиях, когда эти аспекты выросли по значению, он может быть мощным и дифференцирующим конкурентным оружием для организаций, которые понимают это и могут воспользоваться преимуществом данной перспективы.

Слабые стороны и ограничения

1. Перспективы посредников обычно представляют собой пустые слова в обучении большинства менеджеров.

2. Посредников может быть сложно предсказать и спрогнозировать.

3. Аналитики, изучающие возможные реакции посредников, должны использовать в своем анализе высокую степень субъективности. Иными словами, их отношения и мнения не всегда переходят в корреляционные действия.

4. Приоритетность посредников в основном основывается на убеждениях менеджеров, планирующих решения. Так, они часто подпадают под многие «слепые» зоны (см. главу 10), которые воздействуют на деловые решения этого характера.

5. Чтобы анализ посредников был ценным, его необходимо регулярно проводить с течением времени.