Метод экспертной оценки

Cтепень влияния и вероятность наступления каждого фактора оцениваются на основе мнений экспертов. Найдя среднее арифметическое для каждого фактора и, исходя из балльной системы, каждый фактор заносится в матрицу в одно из 9 полей. Для матрицы SWOT используются факторы, получившие max оценки.

Эксперты	Степень влияния	Вероятность наступления фактора
1	5	5
2	5	5
3	3	4
4	4	5
5	5	4
6	5	5
7	3	4
8	4	4

Пример на одном факторе

Расширение емкости рынка

Средний балл 3 Средний балл 2,9

Совокупное влияние = 8,7

Все факторы

Фактор
1	19,1
2	16
3	8,7
4	18,5
5	12
6	12,6

Распределяем факторы, берем max, критериев нет, зависит от экспертов

Шаг 2. Определение сильных и слабых сторон

Подразумевает анализ внутренней среды организации, то есть ее оценку либо по функциональным блокам (производству, маркетингу, кадрам и управлению), либо по подсистемам (ресурсам, внутренней структуре, коммуникациям и орг структуре) для выявления сильных и слабых сторон. Далее составляем перечень факторов, строим матрицы сильных и слабых сторон по уровню качества и степени влияния на основе экспертных количественных оценок, так же, как и угрозы и возможности.

Шаг 3 Построение SWOT

После заполнения матрицы SWOT на третем этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии. Необходимо проанализировать возможные парные комбинации. Поля СИВ (сильные стороны/возможности) -как получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ (слабые стороны/возможности)- как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле СИУ (сильные стороны/угрозы)- как использовать силы организации для устранения угрозы. Поле СЛУ (слабые стороны/угрозы) - как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1 2	Угрозы
Сильные стороны 1 2	СИВ 1.1 1.2	СИУ
Слабые стороны	СЛИВ	СЛИУ

Проблемы применения SWOT:

• субъективный метод

• больше статический, чем динамический

• необходимо быть реалистичным и нужна конкретика

Билет 32. Альтернативные стратегии на этапе завоевания рынка, сохранения рынка, ухода с рынка.

На этапе инкубации альтернативы касаются:

Миссии; Организационно-правовой формы организации; Источников финансовых ресурсов

На этапе роста альтернативы касаются: Выбор темпов роста; Выбор типа стратегии завоевания рынка

Одной из важнейшей альтернативой является выбор темпов роста:

Высокие темпы (требуют больших инвестиций, сопряжены с риском, позволяют опередить конкурентов и завоевать больший или более привлекательный рынок);

Средние темпы (менее капиталоемкие, позволяют только сохранить положение на рынке, не позволяют расширить рынок сбыта); Низкие темпы, могут быть связаны с рядом причин: ( плачевное положение фирмы, фирма осуществляет реструктуризацию, фирма достигла все чего хотела (этап стабилизации)