61. Матричные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки.

Матричная (программно-целевая) структура управления.

Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченном) кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• Осуществляется более эффективное текущее управление, появляется возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• Более гибко и эффективно используется персонал организации, специальные знания и компетентности сотрудников

• Проектные группы или программные комитеты имеют относительную автономность, что способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков:

• Улучшается контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы:

• Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• Трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двой­ного подчинения);

• Необходимо осуществлять постоянный контроль за соотноше­нием ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• Предъявляются высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, появляется необходимость их обучения;

• Возникают частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• Появляется возможность для нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

62. Оценка эффективности управленческого труда.

Необходимость оценки. Ее функциональное назначение заключаются в следующем:

1. Подобная оценка является одним из результативных инструментов реализации важнейшей управленческой функции – контроля. Она необходима на всех стадиях контроля – предварительной, текущей и заключительной.

2. Оценка эффективности руководства позволяет судить о степени и качестве реализации миссии, т. е. генеральной цели предприятия (организации).

3. Оценка качества управленческого труда необходима для выявления резервов экономического роста и развития предприятия, учреждения, отрасли, региона.

4. Оценка управленческой деятельности нацелена на получение представления о степени сбалансированности между социальной и экономической составляющей в деятельности организации.

5. Оценка эффективности руководства позволяет получить выводы о качестве менеджмента организации, т. е. уровне его развития по сравнению с системами управления других организаций и с лучшим мировым опытом.

В зависимости от применяемых инструментов анализа и степени направленности на объект оценка эффективности руководства может быть прямой и косвенной. Прямая оценка оперирует непосредственными показателями функционирования организации, отражающими уровень и качество оцениваемого процесса или сферы деятельности. Что касается оценки социальной составляющей в деятельности руководителя (мотивация, управление карьерой, социально-психологическим климатом и др.), то здесь прямых индикаторов значительно меньше, преобладают косвенные.

По своей структуре оценка управленческого труда может быть только комплексной, что определяется следующими причинами:

1. Чем больше параметров деятельности руководителя будет учтено при получении итоговой оценки, тем более объективной и достоверной эта оценка будет по своей сущности.

2. Получение интегрального индикатора эффективности управления необходимо для обеспечения полноты оценки.

3. Комплексная оценка позволяет осуществить сравнительную оценку с другими субъектами аналогичного профиля деятельности.

4. Комплексная оценка обеспечивает полноту и более высокую технологичность, т. е. достоверность конечного показателя.

Для количественной оценки управленческого труда можно предложить следующую схему, которая основана на концептуальной установке, согласно которой эффективное управление (или управленческий труд) есть результат действия двух векторов – ориентации руководителя на выполнение задачи как таковой (производственная составляющая) и ориентации руководителя на потребности и интересы работников (человеческая составляющая). В символах это будет выражено как функция:

Э_у = f (П,Ч)

где Э_у – эффективность управления;

      П – производственный фактор;

        Ч – человеческий фактор.

Главная проблема – количественное измерение названных детерминантов: П и Ч.