33 Социально-экономическая мотивация: сущность и методы.

По целевой направленности все мотивы можно разделить на три большие группы: материальные мотивы, мотивы самореализации, мотивы самоутверждения.

Материальные мотивы связаны с приобретением определенного количества и качества материальных средств, обеспечивающих благополучие работника и его семьи.

Мотивы самореализации состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности.

Мотивы самоутверждения означают ярко выраженное желание работников обозначить себя в системе корпоративных и общественных координат и утверждении своей роли в социальной группе.

Стимулы. Процесс стимулирования выступает в виде конкретных стимулов, все многообразие которых можно классифицировать по разным признакам (рис. 7.1).

Стимулы трудовой

деятельности

Индивидуальные

Материальные

Нематериальные

Коллективные

денежные

материальные вещественные

Рис. 7.1. Классификация стимулов трудовой деятельности человека

Материальные стимулы могут быть денежными и материально-вещественными. Они направлены на обслуживание первейших и наиболее насущных потребностей человека.

Нематериальные стимулы более многообразны и состоят из следующих групп: социальные, духовные, креативные, социально-психологические.

Социальные стимулы направлены на реализацию многообразных форм участия человека в различных социальных группах, в первую очередь, в организации, где он трудится. Ими могут быть:

• возможность участия в управлении организацией (участвующее управление);

• возможность формально или неформально влиять на отношения в группе;

• наличие условий для формирования управленческих решений;

• перспектива карьерного роста;

• возможность осуществлять представительские функции;

• выступления в средствах массовой информации.

34. Централизация и децентрализация управления: преимущества и недостатки.

Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

Централизация означает, что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

Организации с высокой степенью централизации обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники  выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Децентрализация означает, что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке, всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.