36. Организации с «внутренними рынками».

Принципы в.р:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения, - здесь речь идёт о косвенном управлении с помощью рыночного механизма.

2. Создание экономической инфраструктуры, - инфраструктура организационной экономики, - она включает общую систему отчётности, стимулов, различные деловые объединения (напр, венчурные, для рискованного вложения денег, консалтинговые). Здесь возникает по край мере 2 проблемы – проблема управляемости и проблема расходов – как всё совместить? – где взять средства?

3. Целенаправленное стимулирование синергии. Син эф. Может не возникнуть, если подразделения организации не заинтересованы в том, чтобы все работали успешно, - а только заин. В своей эффективности, но для организационного развития нужна ритмичность, взаимное развитие. Здесь нужен правильный менеджмент.

4. Вспомогательные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям компании или внешним заказчикам. Т.е. вся структура усложняется. Hewlett Parker имеет возможность продавать свою продукцию тому, кому это выгодно продавать, есть даже такой пример, что одно из подразделении такой компаний приобрело миллион чипов у конкурентов, а не у себя в подразделении.

В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Ряд ученых предложили рассматривать предпринимательские экономические структуры и организации как «внутренние рынки».

Если организация перестает быть жесткой, регулируемой из центра структурой, а становится переплетением автономных подразделений, работающих так, как они считают нужным в соответствии с запросами рынка, то это выдвигает на первый план индивидуальность, делает организацию чем-то большим, чем сумма ее отдельных подразделений. Высшие руководители компании могут отказаться от значительной части своих полномочий, но они остаются ведущими в вопросах ответственности, решении конфликтных ситуаций, поощрении сотрудничества, формировании стратегических альянсов, стимулировании новых идей и других формах стратегического управления. Как показывает опыт последних лет, исполнительные директора компаний предоставляют менеджерам по оперативной деятельности предпринимательскую свободу для выполнения их функций, развития творчества и осуществления гибкой политики. Менеджерам, однако, необходимо избегать разрушительных конфликтов, ненужного дублирования и излишнего риска. Рынок не должен становиться системой неограниченной свободы.

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления. «Внутренний рынок» представляет собой управляемую экономику, средство достижения общей цели. Исполнительные директора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. Все это ведет к синергии и увеличению добавленной стоимости.

Переход от иерархической структуры к сетям предприятий составляет одно из наиболее глубоких изменений в управлении. Традиционная «пирамида власти» в настоящее время превращается в сеть полуавтономных подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций. Рыночная структура сама по себе не гарантирует эффективности управления, но она является важной точкой отсчета.

Известный ученый в области управления Питер Дракер заметил, что конфликт внутри корпорации — более напряженный, чем конфликт между корпорациями, в основном потому, что решения часто навязываются сверху, а выбор минимален, если он вообще существует. Поэтому внутрифирменные отношения чреваты возникновением напряженности и непонимания. Вместе с тем не существует совершенной организационной конструкции и есть множество способов организации рыночной системы. Рыночные отношения могут привести к анархии, если рынок нерегулируемый. И наоборот, иерархический контроль поможет избежать анархии, но он нередко подавляет творческую свободу.

«Внутренний рынок» не является панацеей от всех зол. Он бесполезен, например, в ситуациях, требующих точной координации деятельности тысяч людей и целенаправленного выполнения сложных планов. Решая задачи различной сложности, группы почти всегда выбирают иерархическую структуру для выполнения простой задачи и сетевую структуру — для сложной задачи. Опытный руководитель будет комбинировать различные степени иерархического контроля и рыночной свободы для того, чтобы найти тот вариант, который наилучшим образом подходит для его организации и решения, стоящих перед ней задач. В организации с иерархической структурой люди являются наемными работниками, однако в системе «внутреннего рынка» они осваивают роль предпринимателей. Система патерналистских отношений к работе, когда людям платили за занимаемую должность, уступает место системе «самозанятости», когда им предлагается возможность самим действовать.

«Внутренний рынок» оказывается эффективным при проведении различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями. Новые организационные структуры работают лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных подразделений. Менеджеры, относящиеся к подразделениям как к «внутренним предприятиям», достигают высоких результатов деятельности. В организации с иерархической структурой высшие руководители контролируют стратегические альянсы, чтобы быть уверенными в их экономической безопасности, но это отнимает много времени и мешает оперативному управлению. Однако в организации с «внутренним рынком» стратегическими альянсами управляют руководители подразделений, поскольку в организации, таким образом, осуществляются все ежедневные взаимоотношения.