Випробування зору: потреби ваших працівників
Те, про що ми говорили в попередньому
розділі – лише верхівка айсбергу. Було
б наївним думати, що вся комунікація в
організації обмежується схемою класичної
бюрократії. Яким би дрібнесеньким
гвинтиком структури не був працівник,
для найважливішим нього залишається
він сам та його потреби.
Приміром,
за дослідженнями Пітера Блау, працівники
організацій, навіть будучи обмежені
жорсткими правилами щодо комунікації,
все одно прагнуть неформального
спілкування, яке створює психологічний
комфорт та впевненість у власній
компетентності.
Неформальні
стосунки є важливим доповненням, а
часом, і замінником формальної комунікації.
Згадаймо „кулуарні” бесіди наших
парламентарів – значна частина доленосних
рішень приймається саме там, а не в
осяйному залі під куполом. Парламент у
даному випадку – лише найбільш яскравий
приклад. Уявіть собі раду директорів
корпорації, чиї рішення приймаються не
під час засідань, але за вечерею у
фешенебельному ресторані, чи – „мозковий
штурм” рекламного відділу, який
відбувається не у залі для нарад, але у
ідеально для цього пристосованій
„курилці”? Комунікація, як явище
природне, шукає найбільш зручних для
себе шляхів.
Отож, намагання
контролювати чи забороняти неформальне
спілкування не просто зайве, але й може
принести шкоду організації. Адже ще
відомий Хоторнський експеримент довів,
що праця в групі з приємними вам людьми,
з якими ви іноді можете перекинутись
словом, піднімає ефективність роботи.
Ще одним фактором підвищення
ефективності роботи є формування
лояльності працівника до організації,
яка досягається установленням його
ідентифікації з організацією. На
підтвердження цієї тези приведемо
теорію Томкіпса та Чені, які стверджують,
що справжня ідентифікація з організацією
досягається саме тоді, коли, роблячи
певний вибір, працівник керується ціллю
та цінностями організації. Як наслідок,
особа, що ідентифікує себе з організацією,
схильна діяти таким чином, щоб сприяти
досягненню її цілей, як своїх власних.
Більше того, ідентифікація з організацією
посилює контроль за працівниками, не
збільшуючи стресу, оскільки контроль
перетворюється на внутрішній. Практичним
підтвердженням цієї теорії служить
досвід компаній, що входять до списку
Fortune 500 – більшість з них впроваджує
спеціальні програми для досягнення
ідентифікації працівників з
організацією.
Від чого ж залежить
формування ідентифікації з організацією?
По-перше, від природних психологічних
потреб працівників. За теорією соціальної
ідентичності Тайфеля, можна вивести
два основні мотиви само-ідентифікації:
потреба в само-категорізації та потреба
в збільшенні значимості (self-enhancement).
Вдоволення першої потреби залежить від
чіткості кордонів організації, тоді як
друга потреба може задовольнятися за
рахунок ідентифікації себе з успішною
організацією. Інший шлях збільшити
значимість працівника – високо оцінити
його вклад у розвиток організації.
По-друге, ідентифікація працівника
залежить від того комунікаційного
клімату, який складається всередині
організації.
Співробітники
Роттердамського Інституту Менеджменту,
здійснили дослідження, результати якого
демонструють взаємозалежність
внутрішнього спілкування та ідентифікації
з організацією. Модель цієї залежності
виглядає наступним чином:
Замір
температури: комунікаційний клімат
Ми
вже побіжно згадали про комунікаційний
клімат в організації, однак, варто
приділити цьому питанню більш прискіпливу
увагу. Прийнято вважати, що складовими
комунікаційного клімату є рівень
відкритості організації, культура
управління (ліберальна чи автократична),
довіра до керівництва та співробітників,
можливість висловитися та вплинути на
діяльність організації, підтримка з
боку менеджменту та колег, тобто, їхня
небайдужість, зацікавленість у ваших
інтересах, долі та кар’єрі.
Спробуйте
з’ясувати наскільки комфортно і впевнено
почувають себе ваші співробітники, і
матимете уявлення про комунікаційний
клімат у своїй організації. Можливо, у
вас навіть провадяться спеціальні
заходи для його покращення?
Сучасні
організації приділяють достатньо багато
уваги створенню сприятливого
комунікаційного клімату. Приміром,
компанія Кока-Кола за допомогою своєї
американської ПР-агенції Jack Morton підійшла
до завдання дуже творчо, підтримавши
свій новий лозунг „Life Tastes Good!”, розмістивши
на вікнах свого центрального офісу в
Атланті величезні фото своїх працівників
разом з їхніми висловлюваннями про те,
що значить для них бренд Кока-Кола.
Інший, тепер уже український
приклад. Компанія UMC одна з перших в
Україні розпочала роботу над налагодженням
позитивного внутрішнього клімату. В її
досвіді – численні корпоративні
святкування, спеціальні програми для
знайомства з „новобранцями”, нагородження
найкращих працівників та колективів.
Агрохімічна компанія „Монсанто”
пішла іншим шляхом, запровадивши
спеціальну програму кар’єрного розвитку,
що має назву leadership development program. В рамках
цієї програми працівники отримують
можливість регулярно спілкуватися з
безпосереднім та найвищим керівництвом,
висловити свої власні ідеї та пропозиції.
В результаті таких форумів працівники
отримують заохочення та можливості
просування по службі.
Підсумовуючи,
хочеться наголосити на тому, що, інвестуючи
в власний комунікаційний клімат,
організація обов’язково отримає
дивіденди – факт, доведений найуспішнішими
компаніями світу.