Создание механизма эффективного функционирования объекта недвижимости

Обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости

Организация обслуживания клиентов

Обеспечение стабильного и безопасного функционирования объекта недвижимости

Максимизация доходов от недвижимости

Минимизация издержек по эксплуатации и управлению объектом недвижимости

Повышение престижа владельца объекта недвижимости (заказчика)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

16

17

21

22

23

24

25

26

27

Отдел по работе с подрядчиками

Отдел по работе с клиентами

Заместитель директора по эксплуатации

15

13

14

Юрист

Служба безопасности

Отдел мониторинга

Генеральный директор

18

19

бухгалтерия

20

Заместитель директора по финансам

Технический отдел

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Заместитель директора по маркетингу

Отдел кадров

Целевая структура управляющей компании на объекте недвижимости строиться в соответствии со стандартами профессиональной практики управления недвижимостью. Создание механизма эффективного функционирования объекта недвижимости предполагает достижение 6 целей первого уровня и 27 - второго уровня.

1. Обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости

1. своевременное проведение технического обслуживания и ремонта, надлежащая эксплуатация объекта

2. своевременное восстановление износа путем капитального ремонта, модернизации, реконструкции, реставрации

3. поддержание внешнего вида здания на высоком уровне

4. поиск альтернативных подрядчиков

2. Организация обслуживания клиентов

5. заключение и ведение договоров с клиентами

6. организация работы с жалобами клиентов

7. участие в формировании программ социальной защиты клиентов

8. создание сервисных программ для клиентов (программ дополнительных услуг)

3. Обеспечение стабильного и безопасного функционирования объекта недвижимости

9. соблюдение действующего законодательства, технических, санитарных и других норм и правил

10. обеспечение сохранности клиентов и собственника

11. обеспечение экономической безопасности

12. обеспечение безопасности клиентов и персонала

13. страхование имущества

14. обеспечение надежного функционирования инженерно-технических систем

15. создание системы слежения за состоянием объекта и его функционирования

4. Максимизация доходов от недвижимости

16. разработка программ повышения доходности объекта

17. сбор квартирной платы, арендной платы и других платежей от клиентов

18. обеспечение сохранности денег

19. фиксирование всех задолженностей и организация работы с должниками

5. Минимизация издержек по эксплуатации и управлению объектом недвижимости

20. разработка стратегии минимизации издержек, связанных с эксплуатацией объекта и его управлением

21. внедрение новых технологий, в том числе информационных

22. исследование рынка строительных материалов, трудовых ресурсов, услуг, недвижимости

23. оптимизация запасов

6. Повышение престижа владельца объекта недвижимости (заказчика)

24. участие в конкуренции

25. разработка и реализация маркетинговых программ

26. подбор квалифицированного персонала

27. создание сервисных программ (дополнительных услуг) для заказчика.

Отдел по работе с подрядчиками выполняет координацию действий сотрудников, отвечающих за техническое обслуживание объекта, и контролирует своевременное заключение и перезаключение договоров со сторонними организациями, если нет возможности выполнить работу своими силами

Отдел по работе с клиентами осуществляет непосредственные контакты с клиентами, ведет переговоры по всем возникающим вопросам, в том числе по качеству обслуживания, жалобам, руководствуясь при этом этическими нормами поведения

Отдел мониторинга занимается разработкой, внедрением системы мониторинга, что по отношению к системе по управлению недвижимостью подразумевает создание системы слежения за состоянием и функционированием объекта недвижимости, а также за состоянием окружающей среды (рынка, общества, экологии).

Служба безопасности организует функционирование систем контроля, всех систем безопасности объекта недвижимости, включая обучение и инструктаж клиентов и персонала.

Решение экономических и финансовых задач возлагается на финансового директора (на стратегическом и тактическом уровнях), в подчинении которого находится бухгалтерия. Непосредственно финансовый директор разрабатывает программы повышения доходности и минимизации издержек по управлению объектом. При разработке таких программ необходимо знание рыночной стоимости управляемого объекта, его потенциальной доходности и специфических особенностей конкретного объекта недвижимости.

Ведет операции учета, составляет сметы и бюджет бухгалтерия.

Отдел маркетинга разрабатывает и внедряет программы исследования рынка недвижимости, строительных материалов, трудовых ресурсов, услуг ремонтно-строительных организаций независимо от их форм собственности, контролирует выполнение программ, информирует заказчика о состоянии рынка и результатах маркетинга. Этот отдел в процессе осуществления маркетинговых программ сотрудничает с другими подразделениями в зависимости от цели исследования рынка.

Отдел снабжения организует и обеспечивает снабжение: заключает и контролирует исполнение договор на предоставление коммунальных услуг; составляет графики замены и закупок оборудования, материалов, маркетинговой информации, нормативной документации; контролирует состояние запасов.

Отдел кадров выполняет общее руководство подбором и обучением служащих. Он ведет личные дела, оформляет необходимые документы (контракты), в случае необходимости или регулярно дает письменную оценку рабочих и служащих.

Юрист управляющей компании готовит документы, участвует в создании и ведении баз данных по законодательству в области управления недвижимостью, гражданского, трудового, уголовного права, по техническим и другим нормам и правилам, а также базу данных со стандартизированными формами документов, участвует в организации документооборота предприятия.

Рассмотренная структура управления объектом недвижимости применима для управления жилым домом, группы домов или объектом недвижимости административно-офисного назначения. В зависимости от количества управляемых объектов объем выполнения той или иной функции будет различным, поэтому вместо создания в общей структуре собственных отделов маркетинга, мониторинга, службы безопасности можно использовать услуги сторонних организаций, заключив с ними договора.

При изменении внешней среды, прогнозов и планов предприятия, видов деятельности, при корректировке целей оргструктура может изменяться.

Все вышесказанное относится к процессу управления отдельными объектами недвижимости. Поскольку из всей недвижимости в муниципальной собственности находится преимущественно жилищный фонд, то и реальные усилия муниципалитетов, очевидно, направлены на решение проблем, связанных с эксплуатацией в условиях инфляционного долга перед подрядчиками. Сохранность жилищного фонда, минимизация затрат на эксплуатацию при соблюдении стандартов качества по-прежнему остаются приоритетными задачами для местных администраций.

Однако тенденция к децентрализации управления позволяет сделать предположение, что акценты будут смещаться в сторону управления нежилыми помещениями, так как именно они обеспечивают доходность местных бюджетов.