Процессный подход

В версии ИСО 9001-2000 указаны 8 принципов, и один из них – процессный подход.

В. В. Репин, В. Г. Елиферов «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Практический менеджмент».

Организационные структуры управления предприятием.

Организационные структуры управления предприятием определяют состав подразделений аппарата управления их взаимозависимости и взаимосвязи.

Организационные структуры.

1. Механистическая структура – характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией организации власти централизацией принятия решений. К механистическим структурам относятся линейные, линейно-функциональные и продуктовые структуры.

2. Органические структуры – характеризуются умеренным использованием правил и процедур, децентрализацией, гибкой структурой власти, участием в управлении низших уровней.

Линейная структура – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель называется линейным и замыкает на себя административные и другие функции, причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать.

Функциональная структура – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях. Управленческие решения делятся на линейные и функциональные, каждое из которых является обязательным для выполнения. Обратная связь может отсутствовать. Общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга.

Функционально-объектная структура – структура, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные работники, ответственные за выполнение работ по конкретному объекту.

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные. Общий руководитель оказывает линейное воздействие, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура – структура, которая предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений (штабов). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения для управления.

Продуктовая структура – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия.

Инновационно-производственная структура – структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Проектная структура – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов.

Матричная структура – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан выполнять указания руководителей проектов, штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами.

Дивизиональная структура – в основе лежит линейная структура; в каждом дивизионе, на которые разбита структура организации, присутствует линейная структура.

В. Булахов, статья «Модернизация менеджмента от функционального к процессному», журнал «Стандарты и качество», №8 и №9, 2005 год.

Недостатки структурно-функциональных систем.

1. Большое количество согласований, что повышает время работы до получения результата.

2. Ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры.

3. Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений.

4. Слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение согласований (бюрократизм).

5. Снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Объект	Функциональный подход	Процессный подход
Орг. структура	Иерархическая. Работает в режиме одна функция – одно подразделение. В режиме одна функция – несколько подразделений работает плохо, т.к. возникает проблема стыков	Сетевая, проблема стыков отсутствует
Подразделение	Функциональная единица, в которой выполняется деятельность	Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учета ресурсов
Процесс	Неприменим	Выполняется деятельность
Результат деятельности	В режиме одна функция несколько подразделений, практически неизмерим	Выход процесса
Должность	Определяет набор выполняемых функций	Имеет статусное значение и заменяется набором ролей в процессах

Этапы процессного подхода на предприятии.

Идентификация процессов; определение перечня процессов, которые могут быть использованы на данном предприятии.

Необходимо использовать классификацию процессов: основные, вспомогательные, процессы управления и процессы развития.

Число процессов и подпроцессов может достигать сотен, но общее число процессов должно быть около 20. Документация по управлению процессами должна быть минимальной.

Модель классифицирует бизнес-процессы организации по тринадцати основным направлениям:

1. маркетинг рынка и ожиданий заказчика;

2. разработка стратегии;

3. разработка продукции/услуг;

4. организация продаж;

5. производство и поставка продукции;

6. организация сервиса для сервисноориетированных предприятий;

7. обслуживание заказчика и оформление счетофактуры;

8. управление человеческими ресурсами;

9. управление информационными ресурсами;

10. управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. управление экологией;

12. управление внешними связями;

13. управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделено около сорока процессов.

М.Г. Круглов, Г.М. Шишков, «Менеджмент качества как он есть», Москва, ЭКСПО, 2006 год.

Классификация систем менеджмента ISO/EC TR 15504.1998

Группы:

1. процессы взаимоотношений с потребителем (заказчиком) – группа З – все процессы, связанные с установлением запросов потребителей, заключением контрактов, общением в ходе заключения контрактов;

2. процессы инженерного обеспечения – группа И – все процессы, связанные с разработкой, монтажом или установкой у потребителя, поддержкой в ходе эксплуатации, гарантийным и прочим обслуживанием продукции у потребителя;

3. производственный процесс – группа П;

4. процессы поддержки жизненного цикла продукции – группа ПП – процессы ресурсного и прочего обеспечения производственных и других процессов;

5. процессы менеджмента – группа М – все управленческие процессы, связанные с предыдущими группами;

6. организационные процессы – группа О.

Группа З:

1. процесс закупок;

   1. процесс подготовки закупок;

   2. процесс выбора поставщика;

   3. процесс мониторинга поставщика;

   4. процесс утверждения закупок заказчиком;

2. процесс поставки;

3. процесс выявления требований заказчика;

4. процесс взаимодействия с заказчиком;

   1. процесс обеспечения эксплуатации;

   2. процесс поддержки заказчика.

Группа И:

1. процесс разработки продукции;

   1. анализ требований заказчика к продукту и процессу разработки;

   2. процесс создания и сертификации продукции;

   3. процесс проектирования;

   4. процесс создания конструкторской документации;

   5. процесс создания технической документации;

   6. процесс испытания компонентов;

   7. процесс испытания изделий;

2. процесс доводки изделий;

3. процесс подготовки производства продукции.

Группа П:

1. процесс производственного планирования;

2. производственная логистика;

   1. приемка, хранение, выдача комплектующих производства;

   2. внутрипроизводственное хранение;

   3. идентификация продукции в производстве;

   4. приемка, хранение и отпуск готовой продукции;

3. техпроцесс;

4. обращение с браком;

5. вспомогательные производственные процессы.

Группа ПП:

1. процесс документооборота;

2. процесс управления конфигурацией продукта;

3. процесс обеспечения гарантии качества;

4. процесс верификации;

5. процесс валидации;

6. процесс управления изменениями;

7. процесс аудита;

8. процесс корректировки и предотвращения несоответствий;

9. процесс обслуживания производственного и непроизводственного оборудования.

Группа М:

1. процесс управления предприятием;

2. процесс управления проектами;

3. менеджмент качества;

4. менеджмент рисков.

Группа О:

1. процесс организационного развития;

2. процесс улучшения;

   1. процесс организации процессов;

   2. процесс наблюдения за процессами;

   3. процесс улучшения процессами;

3. процесс управления человеческими ресурсами;

4. инфраструктурные ресурсы;

5. процесс измерения параметров процессов и продукции;

6. процесс анализа и использования накопленного опыта.

Количество основных процессов: 7±2.

Количество вспомогательных процессов: 5 – 6.

Как правило к основным процессам относят, такие процессы, через которые проходит основная продукция организации, т.е. процессы, добавляющие ценность продукции.

При выделении основных процессов целесообразно выполнять следующие правила:

1. основные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность. Их можно объединять и исключать в зависимости от целей организации;

2. основных процессов должно быть 7±2;

3. при выделении процессов необходимо назначить лиц, ответственных за их результативность, владельцев процессов. Каждый процесс может иметь только одного владельца;

4. чтобы владелец мог управлять процессом, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, и установлены показатели эффективности процесса;

Вспомогательные процессы – процессы, которые напрямую не преобразовывают основную продукцию, т.е. не добавляют ценности, но являются необходимыми для функционирования основных процессов.

5. вспомогательные процессы в отличие от основных не добавляют ценности продукции, но повышают ее себестоимость;

6. Количество вспомогательных процессов должно быть не больше 5±2;

7. при выделении вспомогательных процессов необходимо назначить лиц, ответственных за их результативность, владельцев процессов. Каждый процесс может иметь только одного владельца;

8. чтобы владелец мог управлять вспомогательным процессом, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, и установлены показатели эффективности процесса.

Пример выделения процессов.

Основные:

1. аналитика внешней среды;

2. стратегическое управление;

3. маркетинг внутреннего и внешнего рынка;

4. разработка продукта;

5. закупка сырья и оборудования;

6. производство продуктов;

7. сбыт продукции.

Вспомогательные:

1. управление финансами;

2. управление персоналом;

3. управление информационными ресурсами;

4. управление внешними связями;

5. управление природными ресурсами;

6. управление развитием и улучшением.

Описание процессов.

Описание процессов может быть как графическое, так и текстовое.

Существующие методологии описания бизнес-процессов.

Наиболее распространена нотация IDF0.

IDF0 позволяет описать бизнес организации на верхнем уровне с акцентом на управлении процессами. Достоинством IDF0 является возможность описания управления процессами организации.

Нотация IDF3.

IDF3 позволяет описать рабочие процессы или потоки работ. Основа методологии IDF3 состоит в построении моделей и процессов по принципу последовательно выполняемых работ, функций и операций.

Нотация DFD предназначена для описания потока данных.

Наиболее распространены разновидности методологии ARIS.

Основа методологии ARIS состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из моделей:

• модель организационной структуры;

• модель функций;

• модель данных;

• модель бизнес-процессов.

Основная нотация ARIS eEPS. Она представляет собой расширенную путем использования понятия «событие» нотацию IDF3.

Нотация UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов.

Формирование бизнес-процессов.

6. (Последний)

Мы имеем дело с организационно-техническими системами (довольно сложными) с финансово- экономическими связями. Следовательно, мы имеем процессный подход с системным рассмотрением всех взаимосвязей. В данном случае необходим максимум информации.

Ивлев и Попова, статья «Практика внедрения процессного подхода ОАО АШАСВЕТ», журнал «Методы менеджмента качества», №11 2006 год.

Обобщенный алгоритм построения процессной системы управления предприятием. (см. рис.)

Сокращения:

ФСМ – функционально-стоимостная модель;

ФИМ – функционально-информационная модель;

KPI – ключевые показатели деятельности;

TPS – универсальная система показателей;

КМ – управление знаниями;

RM – риск-менеджмент;

ChM – управление изменениями;

РРМ – управление эффективностью процессов;

BSC – сбалансированная система показателей;

АВС – метод измерения стоимости продукции или услуг, основанный на действиях и объектах издержек;

АВВ – метод, обеспечивающий формирование и контроль бюджета, который позволяет выполнить прогнозируемую рабочую нагрузку и ожидаемые действия с целью достижения стратегических целей и внедрения изменений в бизнес-процессы;

АВМ – логическое развитие метода АВС, обеспечивающего анализ АВС информации и формирование управляющих воздействий, являющегося инструментом управления затратами и принятия решений, позволяет сконцентрировать внимание не столько на ресурсах, сколько на бизнес-процессах.

Они показали насколько трудоемкий процесс описания бизнес-процессов и насколько он связан с программным продуктом.

Главное – необходимо иметь другую корпоративную структуру.

Комплексная модель бизнес-процесса предприятия.

Получаем систему общего менеджмента, а не систему менеджмента качества.

Процессы:

• разработка продукции;

• производство продукции;

• обеспечение качества продукции.

1. Разработка продукции (на пятом уровне).

Процесс	Характеристика процесса
1. Требования потребителя	Проводится анализ требований и преобразований их в технические требования с помощью технологии QFD, технические требования фиксируются в электронной модели изделия (CALS-технология).
2. Планирование процесса разработки	Осуществляется на основе метода управления проектами в соответствии со стандартами PMI (PM Book).
3. Процесс проектирования	Полномасштабное внедрение CALS-технологии, САПР, САЕ и т.д. Полностью интегрированы ERP системой и САМ системой, системой поддержки информационной документацией и др. Созданы и активно используются типовые электронные модули конструкторских решений.
4. Управление изменениями	Переходит в процесс управления конфигураций, существует процедура управления изменениями. Изменения анализируются, корректируются, инициализируются, корректируются планы проектов.
5. Управление проектной документацией	Широко применяется САПР, с которым увязана система документооборота проектной документацией (ПД), требования к ПД определены, нормативная база в виде электронного документооборота, а также существует централизованный архив проекта.
6. Анализ проекта	Проводится группой экспертов, увязан с процедурой валидации и верификации.
7. Утверждение	Осуществляется на основе анализа.
8. Валидация	Существует процесс валидации.
9. Верификация	Существует процесс верификации.

2. Производство продукции (на пятом уровне).

Процесс	Характеристика процесса
1. Подготовка производства и валидация технологии	Подготовка продукции осуществляется параллельно с проектированием продукции на основе технологии QFD. Одновременно производится анализ рисков производственного процесса FMEA-анализ, на основе которого проводятся предупредительные мероприятия. Проводятся тренинги для предупреждения несоответствий.
2. Планирование процесса производства продукции	Данные консолидированного плана, на основе которого выравнивается нагрузка интегрированная в ERP систему, осуществляется ситуационное моделирование плана.
3. Обеспечение комплектами и инструментом	Производятся поставки в режиме «точно в срок», процедура соответствует стандартам ERP системы.
4. Производственный процесс	Технология производства разработана на основе методов QFD, анализ рисков процессов, проводятся предупредительные мероприятия.
5. Идентификация и прослеживаемость продукции	Полная идентификация и прослеживаемость продукции по всей цепочке поставок по всему сроку производства от производственной партии поставщика сырья до поставки продукции.
6. Обслуживание оборудования	Планы обслуживания разработаны на основе анализа риска процессов (FMEA), интегрированы в ERP систему. Четкие процедуры обслуживания и ремонта постоянно совершаются на основе FMEA, мониторинга, удовлетворенности внутри клиентов.
7. Производственный учет	Данные сквозного учета интегрированы в ERP.
8. Контроль качества в производстве	Статистические методы управления процессами, на основе анализа FMEA, процедуры контроля направлены на реализацию «ноль дефектов».

3. Обеспечение качества продукции (на пятом уровне).

Процесс	Характеристика процесса
1. Контроль качества входной, операционный, выходной	Процедуры контроля качества дополняют статистическое управление процессами и образуют сквозную систему гарантий качества.
2. Статистическое управление процессами	Основной инструмент обеспечения качества продукции и улучшения процессов.
3. Обеспечение гарантий качества	Процедура обеспечения гарантий качества распространяется по всей цепочке поставок, дополненная сквозной идентификацией и прослеживаемостью по всей цепочке поставок. Обеспечивает гарантии повышения удовлетворенности клиента.
4. Менеджмент качества	Система менеджмента качества соответствует рекомендациям ИСО 9004-2000. Система менеджмента качества интегрирована с другими системами менеджмента, обеспечивая качественное управление бизнесом.
5. Планирование качества продукции	Осуществляется на основе технологии QFD, используются методы FMEA анализа конструкции процессов и функционально-стоимостного анализа ФСА.
6. Планирование качества процесса	Осуществляется на основе технологии QFD, с учетом требований внутренних потребителей (участников процесса). Управление процессами реализует методику сбалансированной системы показателей. В улучшение процессов вовлечен персонал предприятия.
7. TQM	В рамках реализации человеческого фактора.

Оценка с использованием показателей качества процессов.

Первый уровень.

• точность процесса характеризуется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса;

• возможность процесса (показатель стабильности) характеризуется величиной разброса параметров продукции на выходе процесса внутри поля допуска установленном документацией;

• надежность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоя;

• производительность процесса характеризуется временем выполнения запроса потребителя;

• гармоничность процесса характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса;

• управляемость процесса характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

• безопасность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для работников;

• эргономичность процесса характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процессов;

• экологичность процесса характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для окружающей среды.

Второй уровень.

Сопоставление по качеству.

Третий уровень.

Ориентация на добавленную стоимость.

В.А. Кондриков, И.В. Плотникова, статья «Количественная оценка результативности системы менеджмента качества», журнал «Методы менеджмента качества», №10 и №11 за 2006 год.

Оценочный параметр	Критерии оценки	Служба, предоставляющая данные	Число баллов
Качество продукции	Доля несоответствующей продукции.	ОТК	15
	Число актов и распоряжений, составленных на несоответствующую продукцию.	ОТК	9
	Доля выполненных мероприятий, разработанных по актам, распоряжениям на несоответствующую продукцию.	ОТК	6
	Итого		30
Технологическая дисциплина	Доля зафиксированных нарушений технологий.	ОТК	10
	Итого		10
Общая удовлетворенность потребителей	Доля принятых претензий.	ОТК	8
	Изменение объема отгруженной продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года.	ПЭО	8
	Итого		16
Результаты внутренних аудитов	Число несоответствий.	ОУК	8
	Доля выполненных в течении квартала корректирующих мероприятий.	ОУК	8
	Итого		16
Метрологическое обеспечение	Доля обнаруженных средств измерения с истекшим сроком поверки и неисправных.	ЦЛИТ	5
	Итого		5
Качество закупок	Доля сырья и материалов, поступивших без сертификата.	ОТК	5
	Доля несоответствующего сырья и материалов.	ОТК	5
	Итого		10
Документация	Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия.	ОУК	3
	Обеспечение подразделений нормативной документацией.	ОУК	2
	Итого		5
Затраты на качество	Доля затрат на исправление ошибок от общих затрат на качество.	ОУК	5
	Итого		5
Качество испытаний	Число неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб.	ЦИЛ	3
	Итого		3

Порядок определения бальных оценок.

Критерии оценки	Параметры оценки	Балл
Доля несоответствующей продукции	меньше 0,5%	15 (max)
	меньше 1%	10 (-5)
	больше 1%	5 (-10)
	больше 2%	0 (-15)