42. Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы

Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды.

Выделяют 2 направления адаптации:

1) Первичная, т. е. адаптация сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

2) Вторичная, т. е. имеющих опыт.

Основные аспекты адаптации:

1) психофизиологические – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам;

2) социально-психологические – приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в коллективе;

3) профессиональный, т. е. постепенная доработка трудовых способностей;

4) организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей структуре организации, понимание механизмов управления организацией.

Основные этапы адаптации:

А) Оценка уровня подготовленности нового сотрудника;

Б) Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Выделяют общую и специальную программы ориентации

Общая программа:

1) общие представления о компании, т. е. цели, направления деятельности, миссия, организационная структура компании, информация о руководителях;

2) политика организации: принципы кадровой политики; правила использования режимов рабочего времени; коммерческая тайна и правила её охраны;

3) оплата труда: формы и система оплаты труда; оплата сверхурочных;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6) взаимоотношения с профсоюзами;

7) служба быта: например, организация питания – наличие столовой;

8) экономические факторы: стоимость оборудования, материальная ответственность.

Специальная программа:

1) функции подразделений: цели, направления деятельности подразделения, взаимоотношения с другими подразделениями, организационная структура подразделения;

2) рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснения важности выполняемой работы, нормативы качества выполнения, длительность рабочего дня и расписания, дополнительные ожидания;

3) требуемая отчётность;

4) правила и предписания: правила характерные для данного подразделения, правила поведения на рабочем месте, перерывы, телефонные переговоры личного характера, использования оборудования;

5) представление сотрудников подразделения.

В) Действенная адаптация состоит в приспособлении новых сотрудников к своему статусу и во многом этап обусловлен включением сотрудника в межличностные отношения. На этом этапе необходимо проводить регулирующую оценку эффективности деятельности сотрудников и проблем взаимодействия с коллегами.

Г) Функциональная адаптация, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При отсутствии программ адаптации наступление этого периода может растянуться до года или полутора лет.

43. Организация обучения персонала в компании.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации

Обучение персонала производится при:

• принятии на работу нового сотрудника

• изменении должности

• в целях повышения квалификации

На подготовительном этапе, предшествующему непосредственному обучению персонала, необходимо ответить на ряд вопросов:

• Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала или предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

• Какова периодичность дополнительного обучения?

• Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению? Будет ли оно связано с перспективой служебного роста и повышением заработной платы?

• Какие финансовые средства готова выделить организация?

• Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы? Следует их разрабатывать самим или искать на стороне?

• Кто, где и на каких условиях будет проводить обучение?

Организация профессионального обучения должна представлять комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. 

Первый этап. Определение потребности в обучении.

Методы выявления потребности:

1. Оценка информации о работниках, имеющаяся в службе управления персоналом (стаж, опыт, базовое образование, участие в программах обучения)

2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и подразделений для выявления уровня подготовки сотрудников, необходимого для их реализации

4. Наблюдение за работой персонала

5. Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе (плохая работа, брак, потери времени)

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений

7. Предложения работников

8. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (введение новых стандартов, процедур, оборудования)

Второй этап Формирование бюджета обучения. Происходит под влиянием двух основных факторов: потребностей организации в обучении и финансового состояния

Руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на обучение и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Третий этап Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности

Отдел управления персоналом устанавливает цели программы обучения. Цели должны быть:

• конкретными и специфическими;

• ориентирующими на получение практических навыков;

• измеримыми.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Оценка эффективности программ обучения необходима для выяснения:

• в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения (прямой метод оценки эффективности, например снижение уровня брака…)

• действительно ли изменение рабочих показателей обучающихся произошло в результате обучения

• анализа эффективности затрат (следует стремиться к тому, чтобы выгоды, от обучения превосходили затраты на него)

Косвенные методы оценки эффективности программ обучения используются, когда программы создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (программы развития молодых сотрудников организации). К ним относятся:

• тесты, проводимые до и после обучения

• наблюдение за поведением прошедших обучение

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы

• оценка эффективности программы самими обучающимися (анкеты, обсуждение)

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся – определяется впечатление обучающихся о той программе обучения, в которой они приняли участие. Проводится оценка сотрудниками пользы от обучения, нагрузки, программы обучения, работы обучающих лиц.

2. Усвоение учебного материала – информация собирается с помощью экзаменов или тестов

3. Изменение поведения. Фиксируется изменение поведение сотрудников после курса обучения, в какой степени они используют полученные знания и навыки

4. Рабочие результаты. Определяется та выгода, которую организация получила в результате обучения.

Возможные причины низкой эффективности программ обучения:

1. Руководство может ошибочно полагать, что производственные проблемы (низкое качество, производительность) могут быть решены только за счет обучения персонала. При этом недооценивается оборудование, технология, условия труда и др. факторы.

2. В ходе обучения работники могут овладевать теми знаниями и навыками, которыми уже владеют

3. Неверный выбор программ обучения, несоответствующих специфике и потребностям организации

4. Отсутствие системы оценки эффективности программ обучения.