40. Кадровая политика (кп) современной организации.

Управление персоналом – система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для эффективного функционирования и развития потенциала рабочей силы на уровне организации.

Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые должны быть осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствие со стратегией фирмы.

В узком смысле – набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Виды кадровой политики по степени активности: 1) Пассивная – руководство не имеет четко выраженной программы действий по отношению к персоналу. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных моментов в режиме экстренного реагирования, без попыток разобраться в проблемах. 2) Реактивная – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, кадровая служба способна проводить диагностику и экстренную помощь, но есть проблемы с прогнозом развития ситуации. 3) Превентивная – руководство имеет прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее. 4) Активная – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разработать и реализовать эффективные программы управления персоналом.

По степени открытости: 1) Открытая – фирма «прозрачна» для потенциальных кандидатов на любом уровне управления. Организация ориентирована на быстрый рост, ведет агрессивную политику завоевания рынка, хочет выйти на передовые позиции. 2) Фирма ориентирована на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. Замещение персонала происходит из внутренних источников. Это характерно для организаций, которые хотят создать определенную корпоративную атмосферу и дух причастности, так поступают фирмы, имеющие дефицит кадровых ресурсов.

Составляющие КП: 1) какими фирма видит/хочет видеть своих сотрудников; 2) политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора; 3) политика вознаграждений; 4) пол-ка найма; 5) пол-ка в области развития персонала и карьеры; 6) пол-ка стабилизации кадрового состава; 7) пол-ка оц-ки достижений.

В крупных компаниях КП обычно фиксируется в общекорпоративных документах и инструкциях. В небольших фирмах она существует, обычно, в виде установок владельцев.

Считается, что письменно оформленная КП позволяет отразить взгляды руководства, внести последовательность в процесс принятия кадровых решений, информировать персонал, учитывает кадровый климат и т.д.

Принципы КП: справедливость, осознанность, последовательность, дифференцируемость (иногда).

41. Характеристика основных методов отбора.

Отбор – это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей, лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работ.

Выделяют 3 основные концепции найма:

1.Наем для соответствия – поиск «новой крови». Предпочтение «новой крови» отдается в случае объективно необходимых изменений на предприятие. Из-за финансовых кризисов, из-за решений о выпуске новых изделий, из-за перемен в маркетинговых и конкурентных условиях.

2.Наем для текущей работы – долгосрочной карьеры. Подходит клеркам, прочим рабочим с позиции сиюминутных требований, а менеджерам и специалистам – с позиции приспособленности к изменениям.

3.Подготовленные - подготовительные. С экономической т.з. целесообразнее нанимать подготовленных, т.к. снижаются затраты на обучение. Работодатели склоняются к найму подготовляемых сотрудников – легче учить, чем переучивать. Т.о. формируется работник идеально подходящий для данной организации.

На следующем шаге служба управления персоналом проводит анализ работ.

Анализ работ – это процедура, посредством которой определяется характер работ и обязанностей, а также тип людей, которых следует нанимать.

Методы сбора данных для анализа:

• Наблюдение. Применяется когда существует видимое физическое движение.

• Интервью. Может быть индивидуальным с каждым работником; может быть интервью с группой работников, выполняемых одинаковые обязанности, опрос руководителей, хорошо осведомленных в данной работе.

Преимущества:

-позволяет рассказать о рабочей деятельности и поведении, которые могут быть не обнаружены.

-помогает выявить взгляды и жалобы работников.

Недостатки:

-Возможность искажения и цели, т.е. работники могут преуменьшать одни обязанности и преувеличивать другие.

• Опросные листы.

Преимущество:

-является эффективным способом получения стандартизированной информации от большого количества работников.

• Журнал респондента. Работники сами составляют список заданий, они выполняют на рабочем месте, фиксируют мероприятия и затраченное на них время.

На основе анализа работы разрабатывается описание работы и спецификация.

Описание работы этот документ содержит информацию о работе выполненной на рабочем месте, ответственности и особенностях рабочего места.

Спецификация – это документ, который содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работ.

В спецификацию включаются сведения: образование и образованность; возрастные требования, внешность, требования к физической силе.

На следующем этапе служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия, т.е. оптимальных источников первичного набора кандидатов.

Виды источников.

• Внутренний – это работники, имеющие желание, способности, возможность или необходимость занять существующую вакансию.

Преимущества:

-снижение затрат на наем

-знание преимуществ и недостатков работников, возможность прогнозирования его поведения

-снижение времени на адаптацию персонала

-возможность повышения мотивации других работников, видят и свои перспективы для карьерного роста.

-повышение мотивации самого работника

Недостатки:

-накопление сложных межличностных отношений

-застой новых идей.

• Внешний – это претенденты, имеющие соответствующие образование и навыки, но занятые на другой фирме, временно не работающие или находятся в статусе выпускников учебных заведений.

Преимущества:

-приток свежих идей

-меньшая угроза интриг внутри фирмы

-возможность выбора из большего количества претендентов

-снижение затрат на обучение, т.к. работодатель может стремится к приобретению уже обученного сотрудника.

Недостатки:

-возможное приобретение «кота в мешке», когда первые впечатления о кандидате не совпадает с реальностью.

-долгий срок привыкания

-возможное ухудшение морального и психологического климата в коллективе.

Принципы отбора.

1. Формирование требований к кандидатам.

2. Отбор претендентов не всегда должен происходить относительно жестких требований, предъявленных к кандидатам. На практике наиболее пригодный кандидат не всегда является точной копией идеального портрета претендента.

3.Необходимо избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов. Несознательные предубеждения чаще всего являются следствием перенесенных заблуждений оценщиков.

Знакомство с кандидатом организация чаще всего начинает с изучения поданных им документов. На основании документов кандидат попадает в широкий отбор. Всех кандидатов условно разделяют на 3 категории: пригодные, частично пригодные и непригодные. Это разделение может проводить неквалифицированный сотрудник службы персонала, а специалист делает окончательное заключение. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы имеют профессиональных психологов, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающие слово при установление требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Кандидатам, которые не прошли отбор в зарубежных кампаниях высылаются отказные письма. Оставшиеся кандидаты допускаются к узкому отбору, включает:

1. Подробный анализ заявительных документов (с возможным использованием графологической экспертизы). Пакет заявительных документов включает: заявление, автобиография, свидетельства, анкета, рекомендации, медицинское заключение, фотография.

2. Тестирование (полуконтактный метод отбора).

3. Собеседование

4. Профессиональные испытания или центры оценки.

Заявление – это первый документ, который свидетельствует о намерение кандидата стать сотрудником организации. Является деловым письмом и одновременно проектом продажи собственного дела.

При анализе заявления внимание обращается на:

• Содержание должно информировать работодателя о нанимаемом с позиции специфики должности и быть рассчитанным на информационное ожидание предприятия.

• Внешний вид и оформление

• Точность

• Отклонения между должностью, которую занимал претендент и на какую претендует

• Согласен ли кандидат, выполнить требования будущей профессии или он сорит о них в заявлении.

• Стиль – совокупность приемов использования языковых средств, для выражения мыслей, слов.

Автобиография – это описание жизни в хронологическом порядке.

Виды построения:

1.Табличный: Европейский (от рождения до сегодняшнего дня); американский вариант (от сегодняшнего дня к прошлому).

2.Вольное изложение.

Анализ биографии включает: анализ хронологического порядка, анализ должности, анализ фирм и отрасли, анализ непрерывности – смена профессий, осмысленное построение профессионального развития.

Свидетельства бывают 2 видов:

-школьные, образовательные ( аттестаты, дипломы, сертификаты)

-трудовые: простые свидетельства, которые содержат информацию о работнике, виды и продолжительности занятости; квалифицированные свидетельства, содержат дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенность его трудом со стороны руководства.

Фотографии – это биологический портрет кандидата. Подходы к анализу фотографий:

-Анализ не проводится, фотография от кандидата требуется в пакете заявительных документов, но ее наклеивают в анкету только после решения о найме.

-Фотография анализируется по внешнему виду (формат, дата, одежда); физиологическая экспертиза, которая зависит от специалиста.

Анкета бывает 2 видов: персональная; автобиографическая. Вопросы в персональной анкете должно располагаться в определенной логической последовательности и для удобства объединяться в разделы (автобиографические данные, место жительства, профессиональное обучение, военная служба, опыт работы, интересы и способности и т.д.). Ряд специалистов считают необходимым создание отдельных анкет для рабочих, служащих, руководителей, а другие выступают за единую анкету.

Своими вопросами автобиографическая анкета должна выявить характерный профиль кандидата, по которому можно определить потенциал пригодности. Этот профиль может состоять из следующих компонентов: возраст, возраст при поступлении на работу, родители, школа, основание выбора профессии, профессиональный рост, мотивы деятельности, активность интересы, семья, самооценка и установка.

Если персональная анкета охватывает демографический срез, то биографическая служит тому, чтобы из само описания получить возможность оценить основополагающие поведенческий рисунок кандидата и его установки.

Рекомендации бывают 3 видов: информация о личностных характеристиках кандидата, информация о деловых и профессиональных качествах, и то и другое. Иногда могут проводить проверку рекомендаций по следующим вопросам: сроки работы в фирме, в чем заключается работа, что можно сказать о его инициативе, сильные и слабые стороны, мнение начальников, подчиненных, причина ухода с работы, финансовые, семейные, личные проблемы, влияющие на работу, вредные привычки, пригоден ли кандидат для вакантной должности.

Иногда целесообразно проводить ревизию рекомендаций.

Медицинское заключение. Предприятие может разработать специальные бланки для медицинской экспертизы, в которых отражается требования к здоровью по данной вакансии. Врач выносит заключение о пригодности кандидата.

Графологическая экспертиза. Для ее проведения кандидата могут попросить представить от руки написанную биографию или во время попросить изложить свои мнения по вопросу.

Графология помогает выявить. Личностный портрет кандидата; рабочий портрет, рабочие помехи (агрессивность)