2.2. Анализ методов мотивации персонала в ресторане «Гермес»

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач¹.

По своей сути организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. В ресторане «Гермес» действует следующая организационная структура:

д иректор

ш еф – повар

а дминистратор

бухгалтер

официанты

технический персонал

повара

бармены

Рис 7.Организационная структура ресторана «Гермес».

Иерархическая схема подчиненности, выявленная нами в ресторане «Гермес» выделяет горизонтальное и вертикальное разделение.

Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений. Сферы управления:

1. к функциональной сфере относиться директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.

2. к территориальной сфере относиться бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территории.

3. к продуктовой сфере относиться повара, бармены, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.

По даннной схеме каждый руководитель сферы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом – директором и, с другой взаимодействует с коллегами параллельных сфер.

Директор ресторана «Гермес» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара холодного и горячего цеха.

Администратор осуществляет контроль над работой официантов, барменов и технического персонала.

Структура организации является линейно – функциональной. На предприятии четко распределены права и обязанности.

Руководитель каждого отдельного звена, за работу которого он отвечает, принимает решение в том или ином вопросе, в тоже время он полностью подотчетен директору предприятия. Эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Проведенный анализ организационной структуры показал, что в ресторане нет отделов, которые занимались бы организацией персонала и маркетингом ресторана. Организационная структура ресторана требует корректировки, в целях повышения эффективности работы всего ресторана.

Время работы персонала обусловлено временем работы ресторана. Ресторан открывается для гостей в 12:00 и закрывается в 01:00, таким образом, режим работы:

• барменов, официантов, администраторов устанавливается на час раньше с 11:00 до 01:00 для подготовки зала, оборудования и своего рабочего места к обслуживанию гостей;

• поваров холодного и горячего цеха установлен на два часа раньше с 10:00 до 24:00, так как в ресторане проводится бизнес – ланч, блюда на который готовятся заранее;

• технического персонала установлен так же на два часа раньше открытия с 10:00 до 24:00, для влажной уборки всех помещений ресторана;

• административно – управленческого персонала, к нему относится директор и бухгалтер и шеф – повар, с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед в один час, пять дней в неделю.

Весь обслуживающий персонал работает согласно внутреннему графику: чередуя два дня рабочих и два дня выходных. Административно –

управленческий персонал работает пять дней в неделю. Дни выхода на работу учитываются администратором в табеле учета рабочего времени.

Штат сотрудников ресторана представлен:

должность	пол	возраст	Уровень квалификации/ стаж
Директор	Женский	42	в.о.; 4 лет
Бухгалтер	Женский	37	2 в.о.; 4 лет
Зав-производства	Мужской	35	в.о.; 4 года
1 администратор	Женский	27	в.о.; до 1 года
2 администратор	Женский	23	в.о.; 2 года
Повар горячего цеха 1 смены	Мужской	46	ср.сп.; 4 года
Повар горячего цеха 2 смены	Мужской	34	в.о.; 2 года
Повар холодного цеха 1 смены	Мужской	29	в.о.; до 1 года
Повар холодного цеха 2 смены	Женский	23	в.о.; до1 года
Мойщица 1 смены	Женский	45	в.о.; до 1 года
Мойщица 2 смены	Мужской	37	в.о.; до 1 года
Кухонный работник 1 смены	Женский	30	ср.сп. до 1 года
Кухонный работник 2 смены	Женский	31	в.о.; до 1 года
Уборщица 1 смены	Женский	40	ср.о.; 3 года
Уборщица 2 смены	Женский	42	ср.сп.; до 1 года
1официант 1 смены	Женский	19	ср.о.; до 1 года
2 официант 1 смены	Женский	23	ср.о.; до 1 года
1официант 2 смены	Женский	20	н.в.о.; 2 года
2 официант 2 смены	Мужской	20	н.в.о.; до 1 года
Бармен 1 смены	Женский	21	н.о.в.; 2 года
Бармен 2 смены	Мужской	21	н.о.в.; до 1 года

Таблица1. Штат сотрудников ресторана «Гермес»

Исходя из этой таблицы мы можем сделать вывод, что предприятие является малым, так как численность работников не превышает 50 человек.

Проведенное нами исследование персонала ресторана «Гермес» показало, что штат сотрудников насчитывает 21 человек, из них доля работников мужского пола равна 27%, а женского 73%. Средний возраст работника ресторана «Гермес» составляет 32 года, самому младшему сотруднику 19 лет, а самому старшему 45 лет.

При трудоустройстве на работу учитывается наличие образования, и разряда у поваров, а так же немало важен стаж работы на других предприятиях общественного питания. Подбор персонала осуществляется с учетом следующих требований:

• наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;

• наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;

• коммуникабельность, умение работать с клиентами;

Проанализировав квалификацию работников ресторана «Гермес» мы выявили процентное соотношение полученного работниками образования. Исходя из таблицы мы видим, что 57% работников имеют высшее образование, 10% имеют не оконченное высшее образование, средне специальным обладают 17%, и средним 16%. (Диаграмма 1.)

Диаграмма 1. Процентное соотношение степени образования персонала ресторана «Гермес».

Из данной диаграммы мы видим, что сотрудники ресторана имеют высокий уровень образованности. Так же можно отметить, что 26% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 4 лет, а 21% работает уже в течении двух лет. 63% сотрудников работают в компании менее одного года.(Диаграмма 2)

Диаграмма 2. Стаж работы сотрудников ресторана «Гермес».

Отсюда можно сделать вывод, что в ресторане происходит высокая текучесть кадров.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в ресторане «Гермес» показал необходимость систематизации и разработки комплексной программы профессионального обучения всего персонала.

Ни один из работников не увеличивает свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации. Недостаток организации состоит в том, что специально обученных специалистов на предприятии не хватает.

Так же в ресторане «Гермес» отсутствует аттестация кадров, что в свою очередь является отрицательным моментом в деятельности предприятия.

Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется ряд надбавок и доплат работникам, премий.

В ресторане «Гермес» заработная плата начисляется тарифицировано по отработанному времени, согласно табелю выхода на работу, где указывается время прихода и ухода сотрудника. Такая оплата отражает сложность труда и соответствующую ей квалификацию рабочего. У каждой должности установлен определенный оклад, это отображено в таблице 3:

Должность	Численность	Оклад	Сумма окладов
Директор	1	30000	30000
Бухгалтер	1	25000	25000
Шеф – повар	1	23000	23000
Администратор	2	23000	46000
Повар	4	20000	80000
Бармен	2	18000	18000
Официант	4	15000	60000
Работник кухни	2	12000	24000
Мойщица посуды	2	12000	24000
Уборщица	2	10000	20000
Итого:	21		350000

Таблица 3. Фонд заработной платы работников ресторана «Гермес»

В данной таблице представлены данные за 2012 год. На данном предприятии используется система оплаты труда: по окладу. Общая численность сотрудников составляет 21 человек, среднемесячная заработная плата около 16666,66 рублей. Соответственно занимаемой должности каждый работник получает определенный оклад. Дополнительные денежные средства, в виде премий и надбавок персонал получает крайне редко. Работник может получить двойную ставку исключительно за выход на работу в праздничные дни, когда в ресторане ожидается большой поток гостей. Штрафы в ресторане являются так же редкостью, сотрудник может получить штраф, по нескольким пунктам:

• систематическое опоздание на работу (более трех раз);

• не выход на работу (прогул полного рабочего дня);

Размер штрафа составляет 1000 рублей, вне зависимости от проступка и вычитается из зарплаты, оштрафованного информируют в устной форме.

Штрафы в ресторане призваны сохранять дисциплину сотрудников, но не мотивировать их, на более лучшую работу.

Руководство ресторана «Гермес» использует только материальную мотивацию персонала, другие методы мотивации на предприятии не используются. Суть применяемых мотивов состоит в том, что сотрудники в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. При этом на предприятии происходит высокая текучесть кадров. Отсюда можно сделать вывод, что такой мотивации для работников не достаточно.

Нами было проведено тестирование персонала ресторана «Гермес» на тему удовлетворенности сотрудников условиями работы². В данном тесте было предложено сотрудникам анонимно оценить личную степень удовлетворенности политикой предприятия, условиями работы, и другими аспектами деятельности данной организации. Анкета содержит 17 вопросов и пять вариантов ответов. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от 1 – «очень низко» до 5 – «высоко».

По результатам исследования можно набрать от 17 до 85 баллов. Если человек набирает 47 и менее баллов – это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем больше баллов набирает работник, тем выше его удовлетворенность работой.

Результаты сведены в таблице 4, где отражается степень удовлетворенности сотрудников по конкретным критериям.

Вопрос	Очень низко 1	Низко 2	Удовлетворительно 3	Хорошо 4	Высоко 5
Степень удовлетворенности Вашей работой	1	2	11	7	-
Степень удовлетворенности внутренней политикой организации	-	1	8	10	2
Оцените степень Вашей удовлетворенности физическими условиями работы (жар, холод, шум и.т.д.)	-	-	5	11	5
Оцените степень профессиональной компетенции вашего руководства	-	7	7	5	2
Оцените степень влияния на вашу работу директора предприятия	12	7	2	-	-
Удовлетворенны ли Вы вашей профессией в целом	3	3	4	7	4
Степень Вашего участия в принятии решений связанных с работой предприятия	10	10	1	-	-
Степень вашей заинтересованности работой	1	2	8	5	5
Ваше отношение к производственным проблемам предприятия	1	5	7	5	3
Насколько справедливо ли руководство ценит Ваш труд	3	7	7	3	3
Насколько справедливо оценивают коллеги ваш труд	-	-	7	7	7
Оцените тяжесть своего труда	-	2	5	6	8
Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия трудозатратам	6	5	2	3	5
Степень удовлетворения Вашим карьерным ростом	21	-	-	-	-
Степень необходимости предприятию, системы штрафов и премирования сотрудников	-	-	2	3	16
Оцените степень угрозы вашей работы вашему здоровью	-	-	3	8	10
Посещали ли вас за последние 3 месяца, мысли о смене места работы	4	-	-	-	15

Таблица 4. Обобщенные итоги тестирования персонала ресторана «Гермес» на предмет их удовлетворенности условиями работы и другими аспектами деятельности данного предприятия.

На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации работников. Из данной таблицы мы видим, что персонал крайне не доволен отсутствием карьерного роста на предприятии, а так же степенью личного участия руководства во внутренней жизни предприятия. Так же персонал желает принимать более активное участие в решении задач, связанных с работой ресторана. Так же персонал считает необходимым внедрение улучшенной системы штрафов и премирования работников. Так же мы видим, что большинство не довольно своей заработной платой, работники считают, что их не ценят на предприятии.

Результаты анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Преобладающим стимулом для большинства сотрудников организации является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. Сотрудники не удовлетворены отсутствием системы вознаграждения. Большинство сотрудников отмечают, что работа привлекает их с профессиональной точки зрения и соответствует интересам.

Работники отмечают высокую удовлетворенность по некоторым показателям, в то время как некоторые аспекты трудовой деятельности вызывают их полное недовольство.

Подводя итоги всех проведенных исследований мы можем обозначить основные проблемы, мешающие сотрудникам работать в полную силу.

По результатам сложившейся ситуации были определены ключевые проблемы:

• Отсутствие профессионального и карьерного роста;

• Отсутствие признания личности сотрудника со стороны руководства (в организации отсутствуют моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);

• Отсутствие возможности зарабатывать, а не получать зарплату за отработанное время;

• Отсутствие возможности участия в управленческих решениях связанных с внутренне деятельностью ресторана;

• Отсутствие должности менеджера по персоналу;

• Высокая текучесть кадров;

• Отсутствие программы повышения уровня квалификации сотрудников, нехватка специалистов;

• Отсутствие системы аттестации персонала;

• Отсутствие дополнительных денежных вознаграждений, премий, поощрений;

• Система штрафов не полная и требует серьезной доработки;

• Был выявлен низкий уровень удовлетворенности персонала политикой организации;

• На предприятии применяется только материальная форма мотивирования персонала, и требует доработки, другие же методы мотивации отсутствуют;

Не знаю чем заканчивать=(

1 Генри Минцберг, «Структура в кулаке»

2 Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.473-474

65