Состав работ, выполняемых в процессе составления плана

Код работы (события)	Содержание работы (события)	Отдел-исполнитель	Относи тельная трудоемкость работ, %
01	Издание приказа о порядке и сроках разработки плана	Планово-экономический
01-02	Формирование портфеля заказов	Отдел маркетинга	16,7
02-03	Планирование инноваций	Все службы	8,9
03-04	Составление плана произ­водства и реализации про­дукции	Планово-производственный, планово-экономический, отдел сбыта	11,1
04-05	Разработка норм и норма­тивов	Все службы	8,9
05-06	Планирование показателей эко­номической эффективности	Планово-экономический	6,0
06-07	Планирование персонала и оплаты труда	Отдел организации и опла­ты труда	7,4
07-08	Планирование материально-технического обеспечения	Отдел материально-техни­ческого снабжения	9,4
08-09	Планирование издержек, прибыли, рентабельности	Планово-экономический, финансовый	6,7
09-10	Планирование фондов специального назначения	Планово-экономический, финансовый, бухгалтерия	4,4
10-11	Планирование инвестиций и капитального строительства	Капитального строительства, планово-экономический, от­дел финансов	6,7
11-12	Планирование социально­го развития коллектива	Планово-экономический, общественные организации, отдел техники безопасности	4,4
12-13	Планирование охраны приро­ды и рационального исполь­зования природных ресурсов	Технические службы, планово-экономический	4,4
13-14	Планирование финансов	Финансовый, планово-эко­номический	5,0
		Итого	100

К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь ап­парат управления предприятием. Отдельные плановые решения целе­сообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-тех­нических советах по направлениям деятельности предприятия, в тру­довых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия Ра­боту на втором этапе целесообразно проводить за один-два месяца до начала планируемого года.

Точность и реалистичность плана во многом зависит от последо­вательности разработки отдельных его разделов (частных планов). Наиболее целесообразной может быть последовательность работы над разделами плана, представленная на сетевом графике.

Опыт тактического планирования

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного пла­нирования показало, что в ряде индустриально развитых стран соз­даны эффективные системы планирования. Особого внимания зас­луживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова "планирование", ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь раз­ный смысл. Он заменяется другими выражениями: "определение будущих возможностей", "оценка возможностей в будущем" и т. д. Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, пред­усматривающих развитие производства в соответствии с прогно­зами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финан­совая программа, которая дробится на годовые тактические пла­ны. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие такти­ческие планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта, планирования про­изводства; планирования будущих потребностей в сырье, материа­лах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рацио­нальное использование финансовых, производственных и люд­ских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фир­мы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогно­зов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому плани­рованию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капи­таловложений и капитального строительства; определение наи­лучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства; нахождение оптималь­ного варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ас­сортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, при­сутствует шесть обязательных разделов: введение, рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положе­ние компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достиг­нуть в будущем, определяются перспективы реализации продук­ции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожи­даемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие воз­можности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подроб­ную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются програм­мы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе плана «исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами.

Подробно раскрываются разраба­тываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затра­ты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватыва­ют продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции. В разделе об управлении подробно указываются планируе­мые мероприятия по изменению организационной структуры уп­равления, состава работников аппарата управления. Раздел вклю­чает программы подготовки, переподготовки и повышения квали­фикации кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие пока­затели:

• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;

• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;

• изменение суммы амортизационных отчислений в результа­те новых капиталовложений;

• уровень производственных запасов сырья, материалов, неза­вершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, при­водится схема осуществления капиталовложений и график пос­тупления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важней­шие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется про­изводственная и сбытовая политика, определяются объем и ассор­тимент продукции, размер прибыли, основные направления разви­тия производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна "Фиат", который с начала 70-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-летнее планирование. При этом менеджеры концерна "Фиат" до­биваются непрерывного сквозного планирования работы всех под­разделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна "Фиат" непосредственно увязы­ваются с текущим и оперативно-производственным планировани­ем. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно кор­ректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспек­тиву на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров кон­церна устанавливает направление его деятельности и конечные ре­зультаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна явля­ются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на пер­спективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятель­ности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого ча­са действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начи­нается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год те­кущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 г. кон­церн имел план до 1993 г.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный в Японии метод "точно в срок" заклю­чается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точ­но установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие пла­ны с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в нату­ральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

• объем капитальных вложений по направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строи­тельством объектов, включается в отдельные планы, которые сос­тавляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.

Вопросы для самопроверки

1.Суть тактического планирования.

2.Основные требования к тактическому планированию.

3.Содержание и структура тактического планирования.

4.Суть финансового планирования.

5.Порядок разработки тактического планирования.

6.Особенности сетевых планов.