5. Информационные технологии в управлении предприятием

Информационная технология — это системно-организованная совокупность методов и средств сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения программного обеспечения, средств вычислитель­ной техники и связи.

Актуальность информатизации всех сфер общественно-эко­номической жизни очевидна. Потребность в разработке и при­менении эффективных и адекватных реальной действительно­сти информационных технологий непрерывно возрастает. Вве­дение формализованных процедур, стандартов, регламентов в рыночные отношения — осознанная необходимость субъектов предпринимательской деятельности. И здесь компьютерные технологии незаменимы, поскольку они дают возможность оп­тимизировать управленческую функцию. Менеджерам и эко­номистам всех уровней информационные технологии позво­ляют:

- преодолеть разрыв между текущими экономическими за­дачами и математическим моделированием, статисткой, ана­лизом, прогнозированием;

- получить отработанные и апробированные на лучших пред­приятиях отрасли методы управления функциями, процес­сами и структурами;

- подключиться к единому информационному пространству — экономическому и образовательному;

- согласовать внутренние экономические процедуры с международными требованиями.

Материально информационные технологии воплощены в форме автоматизированных систем управления предприятием.

Автоматизированные системы управления предприятием

Автоматизированная система управления предприятием (АСУП) — это система управления, построенная на основе при­менения средств вычислительной техники, экономико-матема­тических методов и информационных технологий.

АСУП состоит из подсистем. Цель разбиения АСУП на под­системы — выделение крупных неоднородных элементов для упрощения процессов проектирования, внедрения и эксплуата­ции АСУП. Все подсистемы принято делить на две группы — функциональные и обеспечивающие подсистемы.

Функциональные подсистемы выделяются в соответствии с уп­равленческими функциями, осуществляемыми на предприятии. В АСУ промышленным предприятием входят следующие подси­стемы: управление технической подготовкой производства, основ­ным производством, вспомогательным производством, материаль­но-техническим снабжением, технико-экономическим планиро­ванием производства, бухгалтерским учетом, сбытом, кадрами, качеством выпускаемой продукции и услуг, финансами.

Обеспечивающие подсистемы предназначены для обеспечения решения комплекса задач функциональных подсистем. В состав обеспечивающих входят подсистемы технического, информаци­онного, математического, программного и организационного обеспечения.

Подсистема технического обеспечения представляет собой ком­плекс технических средств: средства вычислительной техники, оборудование для организации локальных сетей и подключения их к глобальным сетям, устройства регистрации, накопления и отображения информации.

Подсистема информационного обеспечения включает в себя внешнее информационное обеспечение в виде входных и выход­ных документов (в том числе и в электронном виде), использу­емых при решении функциональных задач, и внутреннее, ори­ентированное на организацию базы данных предприятия.

Подсистема математического обеспечения включает в себя математические методы, модели, алгоритмы, используемые при решении задач. Подсистема программного обеспечения включает в себя системное программное обеспечение, прикладные програм­мы для решения задач управления, а также другие программы, используемые на предприятии.

Организационное обеспечение состоит из набора правил, инст­рукций, положений и других документов, регламентирующих функционирование АСУП.

Проектирование, внедрение и эксплуатация АСУП на пред­приятии ведутся с помощью инструментальных программных средств. Современные инструментальные программные средства являются сложными многофункциональными системами. Они содержат в своем составе пакеты прикладных программ для ре­шения задач управления, средства комплексирования задач в требуемые конфигурации, средства сопряжения АСУП с други­ми системами, например с САПР, и многое другое. Такие сис­темы можно назвать базовыми. Следует подчеркнуть, что базо­вая система является средством создания АСУП, но не является законченной АСУП или ее фрагментом. Она позволяет в конечном итоге создавать для предприятия гибкую модифицируемую АСУП, в которой сочетаются типовые подходы к решению задач управ­ления и специфические особенности предприятия.

Эволюция функций автоматизированных систем

Существующие на большинстве крупных и средних предпри­ятий автоматизированные системы управления (АСУ), создан­ные и эксплуатируемые более сорока лет, выполняют, как пра­вило, функции автоматизации трудоемких, рутинных вычислитель­ных и информационных процессов. В основном — это задачи веде­ния нормативно-справочной базы данных, планирования про­изводственных и людских ресурсов, учета движения кадров, рас­чета заработной платы. При этом АСУ или вообще не выполня­ли, или недостаточно способствовали выполнению собственно функций управления.

Можно сказать, что простую автоматизацию существующих процессов на предприятии, без внедрения достижений управлен­ческой науки, в России справедливо называют механизацией. Например, осуществляемый АСУ расчет плановой и фактичес­кой себестоимости продукции делается один раз в квартал, что может быть достаточным для ведения бухгалтерского учета, но недостаточно для оперативного принятия решений, выработки оптимальной или приемлемой ценовой политики предприятия, управления им в условиях рынка.

Проблема, перед которой сегодня оказались наши предпри­ятия, заключается в том, что закупленные ранее (или разрабо­танные собственными силами) и установленные на них АСУ перестали удовлетворять требованиям современных динамич­ных бизнес-систем. Надо отметить, что дело тут вовсе не в ка­честве программирования или мощности средств вычислитель­ной платформы. Проблема в изменении точки зрения на основ­ные функции автоматизированных систем, а также в устаревшей технологии проектирования таких систем.

При переходе к рыночным отношениям перед российскими предприятиями встали качественно новые задачи:

- расширение экономического пространства;

- появление нового стратегического ресурса — информации;

- усиление конкурентной борьбы.

Как следствие, из этого вытекают и новые требования к уп­равлению: высокая гибкость, мобильность, адаптивность к ди­намично изменяющимся внешним условиям, обеспечение режима работы 24 часа в сутки 365 дней в году, ориентация на индиви­дуальные запросы потребителей и т.д. В этих условиях возрож­дение интереса к информационным системам в России вполне объективно, так как к началу 90-х гг. концепция автоматизиро­ванных систем управления претерпела кризис. На смену клас­сическим АСУ пришло следующее поколение автоматизированных систем управления предприятием — корпоративные информаци­онные системы (КИС), а старая терминология стала вытеснять­ся новой.

Организация автоматизированных систем управления.

Как уже отмечалось, первые работы по практическому при­менению ЭВМ в управлении производством были направле­ны на решение наиболее трудоемких задач, которые были «уз­ким местом» в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных промышленных предприятиях со слож­ным многономенклатурным производством, была задача рас­чета материальных потребностей на производственную про­грамму. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материаль­ных ресурсах, необходимых для выполнения производствен­ной программы. Особую сложность задаче придает ее кален­дарный характер. Все потребности необходимо привязать к намеченным датам выполнения заказов.

Первые системы, которые были разработаны для решения задач управления на предприятии, в основном охватывали сферу складского или материального учета. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название IC (Inventory Control) «Контроль запасов» и MRP (Material Requirements Planning) «Планирование материальных потребностей». Со временем был совершен переход от автоматизации управления материальными ресурсами на уровне локальных задач к интегрированным си­стемам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, по­лучившие название MRP II (Manufacturing Resource Planning) — «Планирование производственных ресурсов».

MRP II представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия (рис.2.9). Она обеспечивает решение задач пла­нирования деятельности предприятия в натуральном и денеж­ном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если?..».

Рис. 2.9. Принципиальная схема MRP II

Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных блоков, среди ко­торых:

Бизнес-планирование (Business Planning — ВР);

Планирование продаж и деятельности предприятия в це­лом (Sales and Operations Planning — S&OP);

Планирование производства (Production Planning — РР);

Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling — MPS);

Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP);

Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning — CRP);

Различные системы оперативного управления производ­ством. Среди них системы, основанные на составлении рас­писаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control — SHC) и системы поточного производства типа «точно в срок» (Just­in-Time — JIT).

Структура MRP II охватывает все основные функции плани­рования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с пози­ции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функ­ций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства. Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, именно поэтому он в основном сохраняется и в системах следующих поколений. Бо­лее того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRP II, остаются неизменными в те­чение длительного времени и входят в качестве элементов в си­стемы следующих поколений.

Краткая характеристика функциональных модулей MRP II

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предпри­ятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее форма­лизованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и деятельности. Бизнес-план преобра­зуется в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности учитываются укрупненно. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продук­ции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции. В этом плане впервые в каче­стве планово-учетных единиц выступают изделия, но представ­ление о них носит усредненный характер. Например, речь мо­жет идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе, без уточнения моделей. Часто этот мо­дуль объединяется с предыдущим.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количе­ства конкретных изделий (или партий) со сроками их изготов­ления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С не­большими изменениями этот модуль может применяться не толь­ко для производственных мощностей, но и для других видов про­изводственных ресурсов, способных повлиять на пропускную спо­собность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в мо­дуль соответствующего уровня.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных еди­ниц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глу­бокого уровня, детале-(партие-) операции и т.п. Период, охва­тываемый планированием, невелик (от нескольких дней до ме­сяца).

Связь между уровнями в MRP II обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уров­не реализуется как ответы на три вопроса:

Что необходимо выполнить?

Что нужно для выполнения?

Что имеется в настоящее время?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уров­нями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие MRP II связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, то есть с обратной связью (Closed-loop MRP). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учет запус­ка-выпуска, составление оперативных расписаний, решение за­дач первичного учета. Перечисленные функциональные возмож­ности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости пла­нов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRP II, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью.

Длительный процесс внедрения эксплуатации MRP II позво­лил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприя­тий, а с другой — выявил ряд присущих этой системе недостат­ков, в числе которых:

- ориентация системы управления предприятием исключи­тельно на имеющиеся заказы, что затрудняет принятие ре­шений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев — и на краткосрочную перспективу;

- слабая интеграция с системами проектирования и конст­руирования продукции;

- слабая интеграция с системами проектирования техноло­гических процессов и автоматизации производства;

- недостаточное насыщение системы управления функция­ми управления затратами;

- отсутствие интеграции с процессами управления финанса­ми и кадрами.

Необходимость устранения перечисленных недостатков побу­дила трансформировать системы MRP II в системы нового клас­са — «Планирование ресурсов предприятия» ERP (Enterprise Resource Planning).

Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных управленческих функций: Финансы (бухгалтерские модули), Производство, Сбыт и МТС (включая складской учет, торговлю, маркетинг и т.д.), Транспорт, Сервис и Обслужива­ние оборудования, Управление проектами, а также единая уп­равленческая панель — модуль Информационная система руко­водителя, на которой руководитель может видеть все основные подразделения и производственные показатели. Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и сигнализации руководителям обо всех нежелатель­ных изменениях в производственной деятельности.

В новый продукт было вложено мощнейшее средство моде­лирования предприятия по трем основным осям — бизнес-фун­кции (модель областей автоматизации — финансы, бухгалтерия, производство, складской учет и т.д.), бизнес-процессы (основ­ные деловые и производственные процессы на предприятии) и организационные структуры (структура подразделений и отде­лов предприятия). Вся модель предприятия по трем перечислен­ным выше элементам стала доступной любому пользователю, владеющему интерфейсом MS Windows. Более того, теперь лю­бой пользователь может принимать участие в проекте внедрения, графически редактируя бизнес-функции, бизнес-процессы и орг­структуру, а это означает, что данные элементы теперь экспли­цитно воспринимаются сотрудниками, а значит, им легче понять суть того, как все делалось раньше, суть перемен, а также воз­можные перспективы изменений в будущем.

Укрупненно структура управления в ЕКР показана на рис. 2.10.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP, до­бавленные к системе MRP II.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель — оценить требуемые параметры в условиях неопределен­ности. Недостаток информации связан, как правило, с времен­ным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятель­ный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного про­изводственного цикла. Ему предшествуют проектирование, кон­структорская и технологическая подготовка, а произведенная про­дукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая длительность цикла, большое количество предприятий-смежников, сложность внутренних и внешних связей. Отсюда следует необходимость управления про­ектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сбороч­ных единицах, деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представле­ние различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий. Она используется также при планировании потребностей в матери­альных ресурсах.

Ведение информации о технологических маршрутах. Для реше­ния задач оперативного управления производством необходима ин­формация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения зат­рат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы — обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, кон­троля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах — по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т.п. Данная информация исполь­зуется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в нее входят четыре подсистемы более глу­бокого уровня — «Главная бухгалтерская книга», «Расчеты с за­казчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управление основны­ми средствами». Автоматизация управления финансами на пред­приятии позволяет:

- усилить финансовый контроль путем обобщения всей фи­нансовой деятельности;

- улучшить оборот денежных средств путем обеспечения пол­ного управления кредитами и счетами дебиторов;

- оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками;

- максимизировать отдачу от капитальных вложений путем обеспечения эффективного управления основными сред­ствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством.

Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия, связанные с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т.п.

Основные изменения требований к управлению состоят в даль­нейшем повышении динамичности производственных систем, в повышении их адаптивности. Заказчикам продукции требуются как можно меньшие длительности выполнения заказов в соче­тании с высокой точностью выдерживания сроков. Часто эти требования измеряются уже не днями или неделями, а часами и минутами. Кроме того, все отчетливее проявляется такое требо­вание к системам управления, как сочетание массового харак­тера производства с индивидуальным исполнением изделий.

Рис. 2.10. Структура управления в ЕКР

В современных системах MRPII/ERP применяется широкий спектр алгоритмов оптимизации.

Наиболее часто встречаются следующие подходы.

Линейное программирование. Задача оптимизации решается для линейной целевой функции при линейных ограничениях и ог­раничениях на переменные.

Алгоритмы типа случайного поиска. Группа методов, основанная на принципе генерирования, анализа и отбора лучшего вариан­та плана. При этом лучший текущий план может явиться для следующей итерации базовым, в окрестности которого будет продолжаться поиск.

Алгоритмы, основанные на теории ограничений. Теория ограничений представляет собой такой подход к календарно­му планированию, в котором сначала строится план для «узкого места» в системе, а затем от него — для всех остальных элементов системы.

Эвристические алгоритмы — развитая группа методов, доступная благодаря мощности современных ЭВМ. Это, как правило, ал­горитмы неслучайного поиска, которые заключаются в просмотре переменных в положительном и отрицательном направлениях с целью улучшения плана. Одна из особенностей реализации эв­ристических алгоритмов: фирмы — производители систем часто продают их в виде «черных ящиков», не раскрывая их содержа­ния.

Ведение бизнеса с использованием информационных технологий

Организационное обеспечение информационных технологий в деятельности предприятий состоит из набора правил, инструк­ций, положений и других документов, регламентирующих фун­кционирование АСУП (КИС). До недавнего времени задачи службы АСУП сводились к обеспечению бесперебойной работы вычислительной техники и своевременной выдаче отчетов.

В настоящее время место подразделения кардинально изме­нилось. Сегодня это зачастую правая рука генерального дирек­тора. В западной терминологии Chief Information Ofïïcer (CIO) — это директор по информационным технологиям.

Если ИТ-руководитель подчиняется непосредственно генераль­ному директору, соответствующая служба воспринимается как корпоративный центр знаний и инноваций, обеспечивающий новые возможности для развития бизнеса.

Современные приоритетные задачи ИТ — служб предприятия:

- создание системы для поддержки бизнес-стратегии;

- обеспечение надежного и экономичного выполнения те­кущих операций;

- построение работоспособной инфраструктуры;

- трансформация бизнеса посредством ИТ;

- внедрение актуальных новых технологий;

- увеличение оборота с помощью ИТ.

По данным издательства «Коммерсантъ» (10.09.2002 г.), на российских промышленных предприя­тиях в подчинении начальнику ИТ-службы находятся от 4 до 220 человек в зависимости от размеров предприятия. Стандартное штатное расписание включает следующие отделы: отдел техни­ческого обеспечения и эксплуатации вычислительной техники; отдел сбора, обработки и хранения информации; отдел программ­ного обеспечения; аналитический отдел. Однако глобализация бизнеса ставит новые задачи перед предприятиями, которые можно решить исключительно с использованием информацион­ных технологий. В этой связи мы рассмотрим качественно но­вые формы организации предприятий — сетевые и виртуальные корпорации.

Сетевой характер предприятий проявляется в том, что глобаль­ная сеть используется для обмена необходимой информацией между географически удаленными подразделениями. С появле­нием возможности безналичной электронной оплаты товаров и услуг и использования глобальной сети Интернет для проведе­ния транзакций по всему миру появилось такое уникальное яв­ление, как «электронная коммерция».

В развитых странах электронная коммерция в виде продажи товаров и услуг с использованием доступа по сети широко пред­ставлена в связи не только с высокими темпами технического прогресса, но подготовленностью населения к подобному виду сервиса. Дело в том, что в развитых странах десятилетиями прак­тикуется приобретение товаров по каталогам, под заказ с дос­тавкой на дом. В России развитие торговых отношений подоб­ного рода только начинается. Более того, практически полное отсутствие стандартов качества обусловило такую модель пове­дения покупателей, что любую вещь перед приобретением не­обходимо внимательно осмотреть, пощупать, проверить. Таким образом, даже если за один день электронные платежи станут столь же распространены и доступны, как в США, Web-магази­ны не получат широкой клиентуры. Это касается России, неко­торых государств Восточной Европы и практически всех разви­вающихся стран. Однако электронная коммерция в иных фор­мах уже существует в России, более того, она России необходима.

В настоящее время фирмы широко используют частичную или полную передачу выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название «аутсорсинг» (outsourcing (англ.) — буквально: процесс получения чего-либо из внешних источни­ков). Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достиже­ния наивысшей эффективности всех операций компании, стре­мящейся к завоеванию стабильного и долговременного преиму­щества над конкурентами. Достичь самостоятельно максималь­ного повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а ос­тальную работу доверить тем, у кого она получается лучше ос­тальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сто­ронних организаций для выполнения отдельных работ стало не­ожиданным и эффективным выходом. Трудно не согласиться с тем, что всегда существуют компании, способные выполнять от­носительно независимые функции бизнеса с наибольшей, прак­тически недосягаемой эффективностью.

Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого в первую очередь необходимо отсутствие жест­кой «привязки» к определенной территории. Например, собствен­ные производственные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к рынку другой, по крайней мере на начальном этапе.

Третий момент, прежде всего связан с увеличивающейся ро­лью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает воз­можность глобального присутствия какой-либо компании на рын­ках многих стран без необходимости практически пропорцио­нального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно не­большая компания может с привлечением малых предприятий работать по всему миру, из центрального офиса или «штаба», сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.

Рассмотрим структуру организации, которая является подряд­чиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход к органи­зации предприятия с разделением полномочий между его под­разделениями получил название «динамической сетевой органи­зации», или организации с модельной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между от­дельными подразделениями и организациями. Координация дей­ствий осуществляется небольшим центральным офисом, или брокером. Главное отличие такой структуры в том, что основ­ные операции, такие, как производство, разработка новой про­дукции, сервис, бухгалтерский учет, не собраны под одной кры­шей, а выполняются отдельными организациями (подразделени­ями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подраз­делениями) осуществляется, как правило, с использованием элек­тронных средств и глобальной сети передачи данных. Револю­ционность такого подхода к созданию бизнес-организации со­стоит хотя бы в том, что они представляют собой по сути глобальные виртуальные организации. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обес­печения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением ко­манд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специа­лизирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компью­теров, такие, как Compaq и IBM, прежде полностью выполняв­шие весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам про­изводство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдержать кон­куренцию с производителями более дешевых аналогов.

Для связи с партнерами и подразделениями широко исполь­зуются возможности глобальной сети, такие, как электронная почта и видеоконференции.

Несмотря на то что в области применения сетевых техноло­гий компьютерщикам «все карты в руки», самой первой компа­нией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса при­менила модульную структуру и добилась оглушительного успе­ха, была «Nike» — лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря.

Сетевая, или модульная, структура дает множество преиму­ществ. В первую очередь — это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, за­казывая выполнение таких функций, как доставка, бухгалтерс­кий учет, а также производство специалистами вне компании.

Важнейшим преимуществом является присутствие организа­ции во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью до­биться наилучшего качества продукции при максимально низ­кой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества перед конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис, можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Компании — исполнители каждой функции могут быть заменены более пред­почтительными без особых ограничений, таких, как необходи­мость приобретения завода и требуемого оборудования. Модульная организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией.

Укрупненная структура сетевой организации на примере подраз­деления спортивного инвентаря компании «Nike» приведена на рис. 2.11

Рис. 2.11. Структура сетевой организации

Другой, не менее важный аспект — это более высокая произ­водительность и удовлетворенность выполняемой работой теми, кто работает в головном офисе, благодаря более гибкой струк­туре предприятия. Структура сетевой (виртуальной) корпорации — самая гибкая из всех возможных форм существования дело­вых организаций, но при всех ее достоинствах она имеет и сла­бые места.

Одним из существенных недостатков сетевой структуры яв­ляется отсутствие возможности непосредственного контроля за всеми процессами. Руководители предприятия не могут наблю­дать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и общение с ними доступно только по каналам электронной и телефонной связи. Вторая, и не менее серьезная проблема — сильная зависимость от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные постав­ки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где зака­зано производство конкурентной продукции, то весь бизнес ока­жется под угрозой краха. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем ру­ководства. Третья проблема — сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадеж­ности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В модульной корпорации гораздо сложнее со­здать сплоченный коллектив, текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах. При каждой смене ли­нии продукции или рыночной ниши сетевая фирма вынуждена перетасовывать сотрудников для достижения оптимального на­бора квалификаций (skill mix).

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного кон­троля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах. Несмотря на то что основные функции управления: планирование, организация, ли­дерство, контроль — не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или в нескольких, все же существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

- социально-культурные различия между странами;

- различия в экономическом развитии;

- отличия в законодательстве.

Таким образом, это повышает степень риска для бизнеса. Внутренняя структура международной компании должна соот­ветствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различ­ного сервиса, что важно для аутсорсинга.

Вопросы для самопроверки

Каково значение информации в управлении предприятием?

Назовите основные источники информации для управления предприятием.

Как строится система показателей, используемых при управлении предприятием?

Назовите основные показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности, деловой активности.

Что такое информационные технологии и каково их значение?

Как классифицируются автоматизированные системы управления предприятием?

Каковы задачи современных корпоративных информационных сис­тем?

Какие методы применяются для оптимизации решения алгоритми­ческих задач?

Опишите место АСУП в организационных структурах предприятия.

Раскройте содержание новейших форм организации бизнеса с ис­пользованием ИТ-технологий.