Глава 8 • Разработка

Статьи расходов

и создание услуг и системы

Таблица;

Southwest Airlines.

u

s

доставки услуг

Текущая работа

United, S

Челночные

United,

281

рейсы

$

Заработная плата и премии

Топливо и масло

Владение самолетами

Техническое обслуживание

самолетов

Служебные командировки

(исключая международные)

Реклама

Еда и напитки

Другие

Общие

0,024

0,011

0,007

0,006

0,005

0,002

0,000

0,017

0,072

0,035

0,011

0,008

0,003

0,010

0,002

0,005

0,031

0,105

0,026

0,011

0,007

0,002

0,006

0,003

0,000

0,019

0,074

фами рейсов Southwest на те же самые маршруты. Даже при равенстве тарифов,

челночные рейсы давали более высокое среднее значение тарифа только из-за

обслуживания первого класса и большей доли затрат, связанных с Пассажирами.

КОНКУРЕНЦИЯ: АВИАЛИНИЯ SOUTHWEST AIRLINES

Авиалиния Southwest Airlines — это главный конкурент United на Западном По-

бережье. Компания Southwest Airlines преуспела благоцаря своей хорошо сфоку-

сированной стратегии, ориентированной на обслуживание маршрутов из пунк-

та в пункт с высокой оборачиваемостью рейсов. Протяженность этих маршрутов

составляет примерно 750 миль, при этом парк авиалинии состоял из одного вида

самолетов — Боинг-737. Авиалиния Southwest Airlines лидирует в отрасли по свое-

временному выполнению задач, транспортировке багажа и низкому уровню пре-

тензий потребителей, являясь, по сути, единственным обладателем ≪Тройной

короны*- в отрасли. Ее успех в основном вызван увлеченной, мотивированной и

производительной рабочей силой и высоким коэффициентом использования

самолетов, что явилось результатом низкозатратной структуры-. Southwest Airlines —

не совсем обычная компания: она не предлагает питание в полете, у нее нет сало-

на первого класса и она не определяет места в салоне. Чтобы избежать доплаты

за предварительный заказ билетов, она повторно отказалась присоединиться к

Компьютеризированной системе заказа билетов, финансируемой тремя крупны-

ми авиакомпаниями (American Airlines, Delta и United). Благодаря упрощенной

услуге и упрощенным процессам она последовательно достигала 20-минутного

'боротного времени между маршрутами (период, необходимый самолету, чтобы

сесть на взлетную полосу и снова отправиться в рейс) и высокого коэффициента

спользования самолетов. Своей политикой свободного выбора мест компания

хнцряет пассажиров прибывать на взлетную полосу заранее; чтобы занять луч-

ие места. Ее процесс посадки — это первый случай такого простого процесса,

эссажирам вручали пластиковые посадочные талоны, пронумерованные от 1 до

•Ь (количество мест в самолете) по принципу ≪первый пришел — первым обслу-

т

282 Часть вторая * Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

жен*>. Эти карточки выдаются только при выходе на взлетную полосу, чтобы уп-

разднить использование дорогой компьютерной сети аэропорта. Пассажиры вы-

ходят на посадку группами по 30 человек. Правила компании о ручном багаже

строго обязывают ускорить процесс посадки. Ручная кладь любого пассажира,

не удовлетворяющая требуемым размерам, снабжается ярлыком при выходе на

взлетную полосу и оправляется в багажный отсек грузового самолета.

Когда пассажиры поднимаются на борт самолета, они занимают любые имею-

щиеся в распоряжении места. Стюардессы помогают пассажирам разместить руч-

ной багаж. Услуги, предлагаемые на борту, ограничиваются арахисом и напитка-

ми, это упрощает обслуживание самолета и снижает затраты.

Практика перекрестного использования сотрудников делает каждое рабочее

место компании высокопроизводительным и создает сильную командную атмо-

сферу. Низ к о затратная структура Southwest Airlines вместе с высоким коэффици-

ентом загрузки самолета и высокой потребительской удовлетворенностью приве-

ла к значительному успеху и имиджу единственной прибыльной авиалинии в

начале 1990-х гг. с чистой прибылью, равной 5% или даже больше.

РАЗРАБОТКА ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ

≪Мы твердо убеждены, что если мы будем делать то, что подходит нашим потре-

бителям и нашим сотрудникам, стоимость акций станет максимальной.* Это ви-

дение челночных рейсов переводится в план реализации проекта 22 перекрестно-

функциональными командами сотрудников United. Согласно мнению Роно Дутта,

вице-президента отдела челночных рейсов, их задачей была организация челноч-

ных рейсов как ≪удобной для потребителя и не создающей трудностей≫ услуги,

создание ≪сильной основы для приверженности потребителей≫, воспитание в со-

трудниках чувства собственности и увлеченности и, наконец, достижение высо-

кой прибыльности. Б течение двухмесячного периода эти команды разрабатыва-

ли операционные процедуры (сценарии челночных рейсов) от начала до конца

всего процесса. К тому же авиалиния создала городские команды для разработки

плана общественной осведомленности, нацеленного на определенные слои обще-

ства. Эти ≪городские≫ команды обычно состояли из стюардессы, пилота, работни-

ка отдела по управлению багажом, агента по резервированию билетов и руководи-

теля отдела по продаже билетов, которые жили в определенном городском районе.

Вовлечение бортового обслуживающего персонала в разработку новой услуги

было радикально новой практикой по сравнению с прошлой деятельностью ком-

пании United.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ

Чтобы конкурировать с Southwest Airlines, United необходимо было достичь при-

быльности при цене билетов Southwest. Компания попросила рабочие команды

увеличить коэффициент использования самолетов, ч го подразумевало снижение

времени, которое самолеты находились в аэропорту. На оборотное время влияет

несколько факторов: коэффициент высадки (число пассажиров в минуту), коэф-

Гдава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 283

фициент посадки (число пассажиров в минуту), время обработки багажа и время

других услуг. Если авиалиния снизит Бремя нахождения самолетов на земле, ей

потребуется меньше взлетных полос и меньше наземного оборудования. Если она

сможет увеличить коэффициент использования самолетов, она увеличит доход,

получаемый от каждого самолета. Southwest Airlines, например, отправляет свои

самолеты в рейс в течение 11 часов в день. ≪Shuttle by United≫ включила этот ре-

зультат в свои цели.

ИСХОДНЫЙ ПРОЦЕСС

Перед разработкой программы ≪Shuttle by United≫ команды анализировали су-

ществующие процедуры компаний United \i Southwest Airlines. Они выполняли де-

тальный анализ времени, необходимого для высадки, посадки, обработки багажа

и заправки горючим. Результаты служили основой для разработки ≪Shuttle by

United*. При покупке билетов на регулярные рейсы United пассажиры получали

определенные места и, по требованию, посадочные талоны. Семьи с детьми, дети,

путешествующие одни, и люди, которым нужна дополнительная помощь, пропус-

кались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры первого класса и при-

вилегированные пассажиры (высший уровень программы для постоянных пасса-

жиров United). После этого занимались остальные места в следующем порядке:

сначала на посадку пропускались пассажиры третьего, хвостового салона, затем

пассажиры среднего салона и, наконец, пассажиры первого салона. Компания United

ограничивала ручную кладь до двух сумок на человека, но не придерживалась

строгих правил относительно размеров багажа.

Стюардесса приветствовала пассажиров по мере того, как они поднимались на

борт самолета, в то время как другие стюардессы оказывали бортовые услуги в

салонах. Стюардесса должна сама ограничивать ручную кладь пассажиров, но

Может позвать для помощи заведующего отделом по управлению багажом.

Команды United выполняют анализ времени на основе различных составляю-

щих элементов наземного обслуживания как компании United, так и компании

Southwest Airlines. Оба исследования проводятся на 737-моделях самолетов, ис-

пользуя анализ работы одного трапа. Southwest Airlines и United имеют одинаковое

время высадки (17 пассажиров в минуту), но команда заметила, что Southwest

Airlines имеет время посадки, равное 11 пассажирам в минуту, в то время как

United — только 8,5.

Когда самолеты прибывали на взлетную полосу, дверь самолета открывалась,

выпуская пассажиров. Компании Southwest Airlines требовалось полминуты, что-

бы открыть дверь, в то время как United требовалась одна минута. В распоряже-

нии компании Southwest Airlines на взлетной полосе имелся агент, который ждал

на трапе для того, чтобы встретить самолет и открыть дверь, в то время как у ком-

пании United этот работник часто должен был вызываться, так как он выполнял

Другие обязанности. Когда дверь открывалась, пассажиры спускались (6 минут у

каждой авиалинии) и бортовой экипаж делал небольшую уборку салонов. Затем

на посадку выходили отправляющиеся пассажиры: наблюдения показали, что при

[*/£ загрузке самолета посадка занимает у Southwest Airlines 12,5 минуты, а у

United — 14,2 минуты. Наконец, экипаж просит пассажиров пристегнуть ремни и

закрывает дверь. Этот процесс занимает 2,5 минуты у обеих авиалиний. Весь про-

цесс посадки пассажиров занимает у United приблизительно 23,7 минут по сравне-

нию с 21,5 минутой у компании Southwest Airlines.

Обслуживание у перрона аэропорта состоит из обработки багажа и заправки

топливом. Допускалось, что самолет имеет 128 мест с 80% загрузкой рейса, 0,9

сумок на одного пассажира и 500 фунтов груза. Процесс управления багажом -

это последовательность операций из б шагов: (1) открытие дверей и установка

погрузочного ленточного конвейера (3,0 минуты), (2) разгрузка сумок (7 ми-

нут), (3) разгрузка груза (1,7 минут), (4) загрузка основы (7,7 минуты), (5) за-

грузка груза (1,7 минуты), (6) перемещение погрузочного ленточного конвейера

и закрытие дверей (3 минуты). Процесс по погрузочно-разгрузочным работам с

багажом занимает приблизительно 24,8 минут. Процесс заправки топливом про-

исходит одновременно и обычно короче, чем процедура погрузки-разгрузки ба-

гажа.

ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА (МОДЕРНИЗАЦИИ КОМПАНИИ)

Текущая перепланировка процессов United проходит очень медленно. Анализ

времени показал, что метод свободного выбора мест компании Southwest Airlines

делает процесс более быстрым, чем при использовании подхода заранее назна-

ченных мест компании United. Однако многим пассажирам не нравится борьба

за лучшие места. Даже при использовании метода свободного выбора Southwest

Airline, при посадке все еще происходят заторы. Большинство пассажиров пред-

почитают места в проходе или у иллюминатора, для всех опоздавших пассажи-

ров остаются места в середине. Они или пробираются через пассажиров, кото-

рые сидят с краю, или просят их встать, чтобы они могли пройти, создавая тем

самым пробку в проходе. К тому же пробки возникают тогда, когда пассажиры

укладывают свой багаж на верхние полки. Компания Southwest Airlines предви-

дела эту проблему, и ее стюардессы активно помогают пассажирам укладывать

ручной багаж.

Команда United провела эксперимент, оставив 40 доступных мест для свобод-

ного выбора пассажиров. Результат показал, что места без номеров снизили время

посадки в среднем с 14,2 минут до 13,3 минут, но это все еще было больше, чем

время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам, а отзывы пассажиров в ос-

новном были неблагоприятными. Команда сотрудников решила, что нужна ≪мы-

шеловка получше≫.

На собрании команды инженер по организации производства, который рабо-

тал в транспортной компании перевозок на грузовиках, отметил, что грузовики,

чтобы минимизировать время загрузки, загружаются вдоль и поперек. Нельзя ли

ту же самую концепцию применить к самолетам? Первоначальная реакция на его

идею не была восторженной, но компания решила попробовать применить ее на

практике. Пассажиры, занимающие места у иллюминатора, первыми пропуска-

лись на посадку, за ними пропускались пассажиры с местами по середине, и нако-

нец, — пассажиры, занимающие места у прохода.

Процесс посадки под кодовым названием WILMA (window-middlc-aisle — ил-

люмпнатор-середина-проход), чтобы определить порядок мест1, использовал зоны.

Номера зон автематически назначались и распечатывались на посадочных тало-

нах. Места зоны 1 — зто места у иллюминатора с правой стороны самолета; зона 2 —

места у иллюминатора с левой стороны самолета; зона 3 — места посередине спра-

ва; зона 4 — места посередине слева; зона 5 — места у прохода справа; зона 6 — места

v прохода слева. Пассажиры зон 1 и 2 пропускались на посадку первыми, за ними

следовали пассажиры зон 3 и 4 и затем следовали пассажиры зон 5 и 6. Первым

клиентам теперь не говорится о начале посадки — они начинают посадку, когда

называется их зона. Однако в первую очередь посадка все еще обеспечивается пас-

сажирам, нуждающимся в помощи.

Проверка новой процедуры показала, что средний коэффициент посадки ра-

вен 11,5 пассажирам в минуту с загрузкой самолета 80%. Время посадки снизи-

лось на 2,5 минуты до 11,7 минут (немного меньше, чем время посадки Southwest

Airlines, равное 12,5 минутам). Компания United провела анализ времени выбороч-

ных полетов Southwest Airlines и сравнила с системой предварительного назначе-

ния мест своей компании и системой WILMA. Результаты (табл. 8.2) показали,

что использование системы WILMA в ИТОГИ дает снижение времени посадки на

17,6%.

Проблемой стали пассажиры, которые путешествовали вместе. Что произой-

дет, если семья с маленькими детьми получит посадочные талоны с разными

Таблица 8.2

Свободный выбор мест Заранее назначенные места United Время WILMA

1

2

3

4

л

6

7

8

9

10

И

12

13

14

15

Среднее

10,0

16,7

14,8

11,8

11,6

15,0

13.8

10,2

12,3

11,7

12,3

12,9

10,1

12,3

12,6

12.5

13,9

12,6

\8,0

14,7

13,9

13,8

14,0

12,7

11.3

13,3

13,3

12,4

13,3

9,G

13,3

8,8

10,9

10,5

14,2 11,7

Итоговое нремя посадки при наблюдении 15 рейсов показало преимущество системы

" 1LMA (иллюминатор-середина-проход). Мы допускали при анализе,.что в самолете 128

с а коэффициент загрузки пассажиров равен 80%. Все время рассчитано в минутах.

S86 Часть вторая ≫ Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

номерами зон? Компания United изменила __________алгоритм назначения зон, присваивая

одинаковый номер зоны пассажирам, путешествующим вместе.

Посадочные талоны с номерами зон, напечатанными крупно и ярко, выдавались

всем пассажирам. Компания настроила свои принтеры так, чтобы они могли распе-

чатывать посадочные талоны на челночные рейсы. Более того, в течение стартового

периода компания выделяла карточки особым шрифтом, описывая программу

≪Shuttle by United≫ на билетных кассах и при выходе на взЛещую полосу.

Перед посадкой агент объясняет по громкой связи, как осуществляется посад-

ка па самолет по зонам, и подчеркивает важность политики ручного багажа.

Пассажиры, которым требуется дополнительное время или помощь, пропус-

каются вперед. Пассажиры с местами в зонах 1 и 2 проходят на посадку следую-

щими. Если работник, обслуживающий выход на взлетную полосу, замечает пас-

сажиров, которые хотят пройти на посадку вне очереди, он вежливо просит их

подождать. Затем на посадку проходят пассажиры зон 3 и 4, а за ними следуют

пассажиры зон 5 и 6.

Команды определили несколько факторов, которые могут нарушить процесс

WILMA. Снижение стандартного отклонения от значения WILMA очень важно.

Потенциально разрушительные факторы включают заранее назначенные места,

ручной багаж, верхние бункеры для багажа, обслуживание напитками перед поле-

том и обеспечение бортовых материалов.

1. В исходном процессе при покупке билета пассажиры могли запрашивать

посадочные талоны с номерами своих мест. В день путешествия пассажиры

с заранее назначенными местами обычно приходили в последнюю минуту и

заходили на посадку непоследовательно, что разрушало схему WILMA.

Команда решила остановиться на лучшем из двух подходов: сохранить на-

значение мест — на этом настаивают постоянные пассажиры — и впускать

пассажиров в аэропорт по мере регистрации. Это даст пассажирам стимул

приходить в аэропорт пораньше.

2. Ручной багаж также был проблемой. Большинство авиалиний ограничива-

ют ручной багаж пассажиров до двух сумок определенного размера, но не

все ограничения обязательны. Пассажиры с двумя большими сумками, пре-

вышающими допустимые размеры, часто создают проблемы, связанные с

хранением этих вещей. Пока такие пассажиры ищут место для размещения

своих сумок, вынуждены ждать стоящие за ними, тем самым нарушается

процесс посадки. Эти же пассажиры могут нарушить и процесс высадки, так

как они пойдут против общего потока пассажиров, чтобы забрать свои вещи.

Команды челночных рейсов находят несколько способов для решения этой

проблемы. Ярко выделенные коробки на билетных стойках, объявления на

выходе на взлетную полосу, — все это иллюстрирует максимально допусти-

мые размеры ручного багажа. Агенты по продаже билетов и агенты, обслу-

живающие выход на взлетную полосу, предлагают проверить любой багаж.

Чтобы ускорить этот процесс, United создала новую должность координато-

ра полетов. Координатор полетов патрулирует территорию между аэропор-

том и взлетной полосой, перед посадкой он осматривает багаж и согласовы-

вает его погрузку в самолет со специальными работниками.