Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 277

процесс на пять отдельных стадий и назначил несколько человек для работы на

каждой (каждая стадия фактически стала отделением банка).

Процесс начинается с того, что потребитель заполняет заявку на получение

ссуды и передает ее агенту по кредитам. Агент по кредитам обсуждает вопросы

рефинансирования с клиентом и быстро производит вычисления, основанные на

данных, предоставленных потребителем, чтобы оценить, удовлетворяет ли кли-

ент требованиям для предоставления ссуды. Если расчеты соответствуют требо-

ваниям, клиент подписывает несколько документов для предоставления кредит-

ного документа, уходит домой и ждет уведомления об утверждении его запроса.

Тем временем панка с документами клиента переходит к представителю, занима-

ющемуся обработкой кредитов, который запрашивает кредитный документ, договор

о предоставлении кредита или ипотеки у других финансовых учреждений, оценку

стоимости залогового имущества и договор о найме на работу. Если он сталкивается с

какими-либо проблемами, он идет за советом к агенту по кредитам. Если возникают

вопросы по отчету по кредитным операциям, которого нет в заявке, или если другие

агентства требуют этот отчет, то потребителю посылают запрос с просьбой разъяс-

нить несоответствия в письменном виде. Если объяснения клиента оказываются при-

емлемыми, то письмо помещают в папку с документами и она снова отправляется к

агенту по кредитам (а иногда к управлению банка) для окончательного утверждения.

Потребитель получает письмо об утверждении ссуды, в котором его просят

позвонить агенту, ____________погашающему существующие обязательства, для определения

последнего дня погашения и фиксирования процентной ставки по ссуде, если это-

го еще не было сделано.

Агент, погашающий ссуду, запрашивает данные адвоката клиента, для того

чтобы заранее определить пакет ссуды. Адвокат отвечает за организацию оконча-

тельной проверки, анализа, именного поиска и страхования сделки, а также за

подготовку окончательных документов. Адвокат и агент, погашающий ссуду, не-

прерывно связываются, чтобы подтвердить точные комиссионные по кредиту,

график платежей и сумму выплат.

Специалист по обслуживанию кредитов гарантирует полную выплату по пре-

дыдущей ссуде и соответствующее оформление новой ссуды. После того как сдел-

ка по закрытию предыдущей ссуды полностью завершена, специалист по выпла-

там кредитов берет на себя решение вопросов по платежной книжке (по платежам

за потребительские ссуды) или по оформлению автоматического снятия со счета

клиента комиссионных по ипотечным ссудам. Он также отвечает за определение

точных месячных платежей, включая счета условного депонирования, а также от-

слеживает последние платежи по ипотечным кредитам.

Успех или неудачу этой перестройки процесса оценить довольно трудно, так

как объем запросов о рефинансировании стал больше, чем раньше. Однако отзы-

вы потребителей, собранные специалистом по обслуживанию кредитов, встрево-

жили руководство.

Мнения потребителей:

• Я решил рефинансировать кредит с тем же самым банком, который предо-

ставил мне исходную ссуду, ошибочно полагая, что я сэкономлю немного

времени и денег. Теперь обработка моего кредита у вас занимает на два мс-

278 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

сяца больше, чем у другого банка, и денег, которые я сэкономил на закры-

тии, мне едва хватило на покрытие прибавки к более высокому месячному

платежу по ипотечному кредиту.

• Я только что получил звонок от кого-то из вашего банка, утверждающего,

что я просрочил платежи по ипотечному кредиту. Как они могут быть про-

сроченными, когда вы автоматически снимаете деньги с моего счета?

• Как вы можете предлагать делать вес в письменном виде или по почте? Если

бы вы мне позвонили и задали эти вопросы вместо того, чтобы посылать

бланки для заполнения, дела бы шли гораздо быстрее.

• Если я Tie делал никаких пристроек к своему дому и ничего не добавил к своей

недвижимости, которую вы оценивали в прошлом году, да вы к тому же еще име-

ете доступ к моим данным о налогообложении, почему же вам необходимо про-

водить новую оценку? Вам, ребята, видимо, нравится усложнять себе работу?

• Я никогда не знаю, кому мне нужно позвонить по определенным вопросам.

У вас так много сотрудников, работающих с моими документами. Я все пони-

маю, но мне приходится повторять одно и то же дюжине различных людей.

• Уходит так много времени на утверждение моего запроса о ссуде, что срок

действия моего кредитного отчета, отчета об оценке стоимости имущества и

окончательной проверки успевает закончиться. Я думаю, что это вам нуж-

ны новые отчеты, а не мне.

• Я лично приехал в ваш офис сегодня, чтобы доставить документы поверен-

ного, и надеялся вернуть их с вашей подписью и добавить что-либо еще к

пакет по закрытию кредита. Специалист по кредитам сказал, что агент, по-

гашающий ссуду, не сможет рассмотреть мои документы вплоть до утра, на

которое назначена дата закрытия, и если вдруг он натолкнется на какие-

либо препятствия, погашение ссуды может быть отложено. Я потратил по-

ловину рабочего дня, чтобы дождаться погашения ссуды, а ≪назначение на

другую дату≫ оказалось просто неудобным. Я, конечно, понимаю, что у вас

много работы, но нельзя же вести дела таким образом.

•Я получил сегодня письмо от одного из ваших специалистов по выплатам

кредита вместе с кипой бланков, которые я должен заполнить, чтобы объяс-

нить, как я собираюсь осуществлять мои платежи по ипотечному кредиту,

Я уже написал все это, оформляя погашение ссуды, —вы, видимо, не читае-

те свои собственные отчеты? Я беспокоюсь, что если я заполню эти бланки

второй раз, вы дважды снимите платеж с моего счета.

Источник. Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor III, Production and Operations

Management: Focusing on Quality and Competitiveness (Upper Saddle River, NJ, Prentice

Hall, 1995), pp. 320-321.

ВОПРОСЫ

1. Определите шаги процесса рефинансирования. Какова цель каждого шага?

2. Разработайте схему работм каждого процесса. Укажите неудачные момен-

ты и, где возможно, укажите- время выполнения каждого шага.

ГЛавэ 8 ≪ Разработка и создание услуг и системы доставки услуг 279

3. Есть ли какие-либо шаги, которые, по вашему мнению, нужно исключить?

Какие шаги создают ценность услуги для потребителей?

4. Как можно улучшить общий процесс?

5. Какие принципы по разработке и созданию услуг, рассмотренные в разделе

8.4, банк может использовать для улучшения своей услуги? Какие принци-

пы, по вашему мнению, необходимо применить в банке?

6. Какие концепции и инструменты, рекомендованные для создания качества

и ценности в сфере услуг, банк использовал при создании своей системы

обслуживания? Какие концепции и инструменты, по вашему мнению, сле-

дует использовать в банке?

Случай из практики. 8-2. ЧЕЛНОЧНЫЕ АВИАРЕЙСЫ

АВИАКОМПАНИИ UNITED AIRLINES

Авиакомпания United Airlines рщ>аботшд программу челночных авиарейсов ≪Shuttle

by United≫, чтобы конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстоя-

ние. Вплоть до середины 1994 г. United Airlines постоянно проигрывала рыночную

долю сегмента авиаперевозок на короткое расстояние новым самолетам с более

низкими издержками. Компания ухватилась за возможность, основанную на при-

обретении сотрудниками контрольного пакета акций компании с помощью про-

граммы приобретения права собственности сотрудниками (ППСС), восстановить

свои конкурентные позиции на рынке. Используя сочетание рыночного исследо-

вания, создания команды сотрудников и анализа процесса, United Airlines снизила

свои издержки на 30%, увеличила коэффициент использования самолетов и со-

кратила время оборач иваемости наполовину по сравнению с существующими воз-

душными перевозками. Результатом этих усилий компании стала более высокая

удовлетворенность потребителей, увеличенная рынпчнаядоля, сниженные издер-

жки и увеличенная рентабельность.

Сейчас 9:30 по полудню, 1 октября 1994 г. ≪Три, два, один, старт!* — прого-

ворил нараспев обратный отсчет времени вице-президент отдела челночных

авиарейсов Роно Дитта в международном аэропорту Лос-Анджелеса. Пока он

нажимал на большую кнопку ≪Запуск≫, направляющиеся в Сан-Франциско

пассажиры рейса 2018 находились в зоне ожидания посадки 1 и предъявляли

посадочные талоны. Зона посадки — это концепций, введенная ≪Shuttle by

United≫, чтобы помочь авиалинии вернуть долю рынка авиаперевозок на ко-

роткое расстояние. На этом рынке такие авиакомпании, как Southwest, America

est и другие низкозатратные компании, занимающие свою пищу, устойчиво

вытесняли признанные, высокозатратные авиалинии: American, Delta и United.

пизкозатратные компании предлагают более низкие тарифы, простое обслу-

живание и частые рейсы — вот формула их успеха, которая была полностью

п°ДДержана рынком.

При разработке челночных рейсов United Airlines целевым рынком определила

аладное Побережье Соединенных Штатов. На оживленном, с большим спросом

рынке Западного Побережья United Airlines имеет сильную компанию с договором

франчайзинга. Для примера, она совершает в день 40 рейсов туда и обратно между

Лос-Анджелесом и Сан-Франциско, функционируя на самом большом рынке Со-

единенных Штатов. На этом значительном сегменте Западного Побережья доля

рынка компании снизилась с 50% в 19S9 г. до 34% ъ 1994 г. В основном это про-

изошло из-за компании Southwest, вышедшей на рынок и увеличившей свою долю

с 0 до 50%. В то время как компания United Airlines объявила о своих планах на

челночные рейсы на осень 1994 г., компании USAir и American Airlines объявили о

своем намерении сократить внутриштатныс авиарейсы.

Чтобы успешно конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстоя-

ние, United Airlines нужно было сократить издержки на 30%. Когда сотрудники

купили компанию United Airlines посредством программы ППСС (приобретения

права собственности сотрудниками), компания получила такую возможность.

Сниженная шкала заработной платы и более гибкие правила работы, явившиеся

результатом программы ГЩСС наряду с увеличенным коэффициентом исполь-

зования самолетов помогли компании закрыть стоимостной разрыв, существовав-

ший до этого с конкурентами рынка авиаперевозок на короткое расстояние.

ПРИОБРЕТЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ КОНТРОЛЬНОГО ПАКЕТА

АКЦИЙ КОМПАНИИ

Для приобретения 55% доли контрольного пакета акций United сотрудники отда-

ли почти $5 млрд в "счет заработной платы, премий и уступок в правилах работы.

Контрольный пакет был куплен и управляется профсоюзами пилотов и механи-

ков. Стюардессы отказались вступить в рабочую коалицию в 1993 г. В обмен на

получение права выбирать трех из 12 директоров на совете директоров компании

сотрудники вложили $4,9 млрд в виде вычетов из заработной платы и выгод кон-

цессии в течение пяти лет в диапазоне от 8,25% выплат для офисных работников и

кассиров, не состоящих в профсоюзе, до 14,7% для бригад наземного обслужива-

ния и 15,7% для пилотов. В общей сумме программа снизила затраты на рабочую

силу на 14%.

Стратеги компании применили действие операционного рычага при снижении

затрат на рабочую силу, чтобы разработать новую услугу, конкурирующую с ком-

панией Southwest. Целевые затраты на новый продукт были установлены в разме-

ре 7,4 цента на одж5 место в самолете за одну милю полета (до программы ППСС

тариф составлял 10,5 центов). Для того чтобы достигнуть тарифа, равного 7,4 цен-

там, United необходимо было сократить издержки в двух областях: активах и рас-

пространений билетов. Компания снизила стоимость активов посредством более

высокого использования самолетов и имущества компании, а расходы на распрост-

ранение билетов она снизила посредством большей степени использования пря-

мых продаж билетов (см. табл. 8.1). Компания United все же еще проигрывала О А

цента авиакомпании Southwest. Она компенсировала этот недостаток, получив до-

полнительный доход от эффективного использования инструмента управления

прибылью и от более высокого среднего дохода, приходящегося на одного пасса-

жира. Челночные рейсы постоянно сопоставлялись вплоть до одного пени с тарИ-