8.5. Процесс разработки

Идеи создания новых товаров или услуг - это результат человеческого творчества. Хотя творчество нельзя запрограммировать или заниматься им в результате пошаговой процедуры, разработка и создание услуги должны быть хорошо продуманным и организованным мероприятием. Исследования консалтинговой фирмы Booz, Allen, &Hamilton показали, что производственные фирмы, которые занимаются разработкой и созданием новых товаров, используют процесс из семи шагов: (1) стратегия развития нового продукта, (2) генерирование идеи, (3) отбор и оценка, (4) анализ возможностей производства и сбыта, (5) проектирование, (G) испытание и (7) организация поточного производства.1* Существует также множество других похожих процессов, разработанных исследователями конъюнктуры деятельности. Так как разработка и создание услуги не имеет своей длительной истории, большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, — это модификация процессов, первоначально разработанных для товаров. В атом разделе мы рассмотрим модель, которая выходит за рамки простой модификации производственной модели и учитывает сложность разработки услуги. На рис. 8.3 показана модель, предложенная Шуингом (Scheming) и Джонсоном (Johnson).15

Она состоит из 15 шагов и может быть разбита на четыре стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка. Также она указывает на ключевые моменты каждого

шага.

1

НАПРАВЛЕНИЕ

Эта стадия состоит из действий, которые определяют направление усшшй разработки.

1. Формулировка целей и стратегии повой услуги. Это самый первый шаг всего

процесса. Стратегия услуги должна поддерживать общую стратегию фирмы и

быть направленной на удовлетворение избранных потребностей потребителей

целевого рынка или на решение определенных проблем потребителей. Когда это

определено, стратегия становится решением о том, как добиться, чтобы ценность

услуги превышала затраты, другими словами, какой кид услуги создаст для по-

требителя такую ценность, что он купит ее за установленную цену (см. обсужде-

ние ≪Модели ценности услуги?- в главе 5).

Потребители принимают решение о покупке на основе своего восприятия. Сле-

довательно, позиционирование повой услуги с учетом ее выгод и относительно

конкурентных услуг — это очень важный шаг для успеха. Полезный инструмент

для позиционирования — карта восприятия. Карта восприятия является графи-

ческим представлением того, как потребитель воспринимает и оценивает конку-

рентные продукты определенной категории с учетом важных выгод. Рассмотрим

следующий пример позиционирования новой транспортной услуги:16

Пример. Предположим, что вы — менеджер организации местного обществен-

ного транспорта, анализирующий введение новой услуги, чтобы увеличить ис-

пользование общественного транспорта. Во-первых, вам нужно узнать, каковы

потребности потребителей. Это может быть сделано посредством личного ин-

тервью, группового опроса или других формальных и неформальных методов.

Допустим также, что в результате исследования потребителей вы обнаружили

следующие три основные потребности: (1) скорость и удобство, (2) легкость по-

ездки, (3) психологический комфорт. Результаты восприятия потребителями

каждого их четырех видов транспорта показаны на рис. 8.4. Тщательный анализ

этой карты показал, что существует потребность в транспортной услуге, которая

обеспечила бы легкость поездки и психологический комфорт. На это указывает

тот факт, что в этом секторе карты восприятия пет транспортной услуги.

2. Генерирование идеи. Идеи для создания новых услуг приходят из различных

источников, включая потребителей, их жалобы, обслуживающих сотрудников,

конкурентов и поставщиков.

3. Тщательная проверка идеи. Естественно, что не каждая идея для создания

новой услуги имеет ценность. Существует множество идей, по только несколько

из них будут успешными на рынке в качестве новых услуг. Этот шаг включает

черновую процедуру отбора с выделением многообещающих идей из всех других.

Осуществимость и потенциальная прибыльность — главные критерии в этом про-

цессе. Необходимо обратить внимание на то, чтобы идеи не были отложены толь-

ко потому, что они кажутся необычными.

РАЗРАБОТКА

Стадия разработки состоит из шагов с 4 по 11 и фокусируется на разработке новой

Услуги и системы ее поставки.

Источник: Glen L Urban and John R. HauSer, Design and Marketing of New Products 2'"'ed.

(Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, Inc., 1993), p. 218.

Рис. 8.4. Карта восприятия транспортных услуг

4. Создание концепции. Выбранные идеи разрабатываются в концепцию обслу-

живания. Концепция обслуживания — это описание набора выгод, решений и цен-ности услуги, которые предполагается предоставить потребителям. Ниже приведены два примера концепций обслуживания:

Профессиональное консультирование по финансовым вопросам, предлагаемое вашим банком. Эта услуга консультирования разработана, чтобы помочь вам при определении и разработке приоритетов ваших финансовых целей (например, образование в колледже для детей, уход на пенсию, покупка дома) и в выборе специализированных программ, чтобы достигнуть этих целей. Ваша общая финансовая ситуация будет конфиденциально проанализирована (включая страховые полисы, пенсию, сбережения), а по результатам этого анализа будут предложены различные инвестиционные альтернативы. Эта услуга подразумевает периодический анализ. Цена за обслуживание составляет $ 100 за первый год и $25 за каждый последующий год.

Страхование лечения зрения. План, согласно которому клиент платит $25 за

посещение врача независимо от того, что ему необходимо: осмотр, выписка

простых очковых линз, выписка бифокальных очковых линз, выписка трифо-

кальных очковых линз и подбор оправы.17

4. Тестирование концепции. Цель тестирования концепции заключается в том, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения те идеи обслуживания, которые окажутся непривлекательными для потребителей. Тестирование также помогает разработчикам выявить те выгоды привлекательных концепций, в которых действителъио нуждаются потребители. ≪Испытание концепции новой услуги — это метод исследования, разработанный для того, чтобы оценить, (1) понимает ли потенциальный пользователь идею предлагаемой услуги, (2) реагирует ли на услугу благоприятно и (3) осознает ли, что предлагаемые выгоды — это ответ на его неудовлетворенные потребности≫.18

Пример (продолжение). После того как разрыв в охвате потребностей, осо-

бенно неудовлетворенных потребностей легкости поездки и психологического

комфорта, обнаружен, вы решаете рассмотреть две новые концепции обслужи-

вания. Первая концепция — это Программа Финансирования маршрутного такси (ПФТ), которая обеспечивает услуги, похожие на обслуживание такси, но с более низкой ценой. Также пассажиры могут подсаживаться и выходить на протяжении всего маршрута. ПФТ должно обеспечиваться частной компанией. Вторая новая концепция обслуживания называется Индивидуальные услуги, предоставляемые за дополнительную плату (ИУДП). Это то же самое, что ПФТ, но вместо такси используется микроавтобус, и потребители обслу-живаются общественной компанией. Опросив потенциальных потребителей, эти концепции можно проверить и оценить с позиций трех параметров: скорости и удобства, легкости поездки и психологического комфорта. Результаты тестирования показаны на рис. 8.4. Эти две концепции воспринимаются значительно выше, чем поездка на велосипеде, пешие прогулки и проезд на автобусе по параметрам скорости, удобства и легкости. С позиций психологического комфорта, однако, они воспринимаются лучше, чем езда на автомобиле или велосипеде, но хуже, чем пешеходные прогулки и проезд на автобусе.

6. Анализ возможностей производства и сбыта. Если новая услуга выдерживает тестирование концепции, то на следующем этапе она подвергается еще болем внимательному осмотру. Самый важный вопрос, на который должны ответить разработчики это: ≪Является ли эта концепция экономически оправданной?≫ Другими словами, существует ли достаточно большой рынок для этой услуги и можно ли производить и продавать услугу с получением достаточной прибыли?

Следовательно, этот таг включает оценку рынка, анализ спроса, планирование доходов и анализ затрат. Если результат анализа многообещающий, то новая услуга рекомендуется высшему руководству для внедрения.

7. Утверждение проекта. Если результат анализа возможностей производства и соыта и планирование прибыли удовлетворяет критериям высшего руководства, то проект одобряется и приобретаются ресурсы для разработки и внедрения новой услуги и системы ее поставки.

8. Разработка и тестирование услуги. Это стадия, на которой разрабатывается

Детальное описание услуги одновременно с определенными характеристиками и особенностями обслуживания, с помощью которых она дифференцируется от услуг конкурентов. Шаги 8 и 9 перечислены по отдельности, однако, если есть возможность организовать две отдельные команды разработчиков, они должны выполняться параллельно. Это те шаги, где нужно начать применение принципов комплексного проектирования. Необходимо использовать подход перекрестно-функциональных команд для всего процесса разработки в целом, начиная с 1-го до 15-го шага. Если это не так, то на атих стадиях разработки необходимо внедрить командный подход, а также осуществить параллельную разработку других компонент, таких как маркетинговые программы, создание критериев выбора сотрудников, критериев выбора участка и разработка материальных свидетельств.

9. Разработка и тестирование процесса и системы. Большинство услуг — это выполнение, следовательно, услуги являются результатом процесса. Другими словами, процессы обслуживания создают услуги. Это стадия, на которой проходит детальная разработка процесса. На этой стадии также нужно сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания, а значит, на этой стадии могут и должны использоваться концепции и инструменты для создания качества и ценности услуг.

Перед тем как перейти к обсуждению этих концепций и инструментов, рассмотрим несколько основных вопросов. Прежде всего разработчики должны учитывать влияние на разработку процесса следующих характеристик услуг: (1) природы контакта с потребителем, (2) степени участия потребителя в создании услуги,(3) степени адаптации к индивидуальным потребительским потребностям, (4) роли товаров и оборудования в оказании услуги, (5) получателя услуги (например,тело, разум или имущество потребителя) и (6) ожидаемого спроса. Во-вторых, разработчики должны осознавать влияние этих характеристик на то, что находится в пределах или за пределами линии видимости — воображаемой линии, кото-

рая разделяет открытые и скрытые процессы обслуживания. Открытые процессы состоят из того, что увидит потребитель, и того, с чем он вступит в контакт в течение приобретения услуги. Скрытые процессы включают весь персонал, имущество и процессы, которые поддерживают открытые операции, но не обязательно будут видны потребителю. Например, если тело потребителя является получателем услуги, например при медицинском осмотре, он (пациент) должен присутствовать в здании. Открытые элементы процесса — это врачи, медсестры, регистраторы, комнаты ожидания, кабинеты врачебного осмотра, дежурные посты медсестер, рентгеновские кабинеты и т. д. Некоторые из открытых процессов включают сбор информации у пациентов (например, заполнение бланков), подготовку пациента для врачебного обследования (например, измерение кровяного давления, температуры, предоставление халата для осмотра), медицинский осмотр. Скрытые процессы включают анализы, проводимые в лабораториях; заказ, получение и хранение медикаментов; обслуживание зданий и оборудования и выписыванне счетов. Большинство важных услуг в этом примере создается и поставляется открытыми процессами. В этом случае процессы разрабатываются единовременно для одного пациента, а выполнение подстраивается под каждого отдельного пациента. Операционный принцип открытых операций — это назначение приема или обслуживание первого в очереди.

Рассмотрим другую услугу, скажем, сухую чистку одежды, в которой получателем услуги является имущество потребителей. Здесь элементами открытого процесса являются прилавок и стоящий за этим прилавком сотрудник, который принимает вещи для чистки, выдает квитанцию и определяет дату, когда можно будет забрать одежду. Нет необходимости в создании комнат ожидания или роскошных помещений, так как потребитель находится в приемной только несколько минут. Элементы скрытого процесса состоят из оборудования, используемого для процессов чистки, персонала, который работает с этим оборудованием, ресурсов, потребительских вещей, нуждающихся в чистке, и тех, которые уже были почищены и ждут, когда их заберут. Хотя иногда срытый процесс может быть видимым, потребители не допускаются к его элементам, организованным так, чтобы обеспечить оптимальную оперативность. В отличие от больницы одежда в химчистке может быть почищена в любом порядке, может обрабатываться партиями, и здесь существует только небольшая настройка процесса к индивидуальным потребностям клиентов.

Это стадия разработки, на которой используются концепции и инструменты, рассмотренные в разделе 8.3, чтобы сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания. Вероятно, наиболее важным инструментом для этих целей является подход широкого применения функций обеспечения качества или ≪дома качества≫. Этот инструмент не только требует от разработчиков определения потребностей клиентов, но также и вынуждает их анализировать и оценивать услуги конкурентов. Следовательно, он помогает разработчикам создать услугу, которая удовлетворит потребности клиентов и определит уровень выполнения, которого необходимо достигнуть, чтобы превзойти конкурентов. Если разработчики услуг применяют также концепцию беичмаркинга, чтобы организовать лучшее выполнение относительно новой услуги, они могут использовать эту практику для целей разработки вместо характеристик деятельности конкурентов.

Теперь рассмотрим инструмент, о котором уже было кратко упомянуто в разделе 8.3, - чертеж услуги*. ≪План оказания услуги* — это изображение системы обслуживания и ее процессов; он обеспечивает вид на систему обслуживания с высоты птичьего полета. ≪План оказания услуги≫ показывает стадии отдельных процессов и взаимодействие между процессами, также как и взаимодействие потребителя с системой. Одно из наиболее важных преимуществ ≪плана оказания услуги≫ заключается в том, что он дает более точное представление, чем словесное описание процессов обслуживания, следовательно, устраняет двусмысленность и снижает вероятность недопонимания, которое порождается неопределенностью. ≪План оказания услуги≫ также выполняет учебную функцию. В процес се подготовки ≪плана оказания услуги≫ разработчик больше узнает о системе, что, вероятно, помогает ему осознать, насколько мало он в действительности знает о функционировании всей системы в целом.

Другое важное преимущество —это то, что ≪план оказания услуги≫ способствует созданию, изучению и тестированию услуги на бумаге до того момента, как будет сделано дорогостоящее внедрение. ≪План оказания услуги≫ —это подход, ориентированный на задачу. Он показывает вовлеченные в процесс операции. Эта

Рис. 8.5. Рис. 8.5. Создание системы отказоустойчивости операции типичной фирмы

автосервиса

характеристика делает ≪план оказания услуги≫ незаменимым для целей обучения, общения и улучшения качества, что, в свою очередь, позволяет применять ценностный анализ к оценке новых или существующих услуг для снижен ия затрат и улучшения производительности. Также ≪план оказания услуги≫ позволяет применять анализ видов отказов из-за ошибки проектирования, чтобы определить

потенциальные области, в которых могут произойти отказы системы. Существуют так называемые места нахождения неисправностей, для определения которых можно применить метод Poka-Yoke. На рис. 8.5 представлен пример разработки безотказной услуги. На рисунке показан ≪план оказания услуги* фирмы автосервиса, а также то, как используется метод Poka-Yoke для предотвращения неисправностей и создания надежного обслуживания.

Для ≪плана оказания услуги≫ применяются графические, условные обозначения. На рис. 8.6 показан пример ≪плана оказания услуги* цветочной фирмы. На рис. 8.7 представлен более сложный пример —брокерские операции с пониженной комиссией. Необходимо отметить, что этот график также включает ожидаемое время для завершения операций и определяет место возможных неисправностей.

Нужно еще раз подчеркнуть важность единства ценности и качества с обслуживанием на стадии разработки, а также важность применения нескольких концепций и инструментов. Применение этих концепций и инструментов помогает сделать новую услугу более надежной.

Хотя модель, представленная на рис. 8.3, предполагает организованную и ровную последовательность тагов, в действительности процесс разработки никогда не бывает организованным и ровным; по крайней мере он содержит много повторений, проверок, переопределений концепций и перепланировку. Даже когда все это проделано несколько раз, процесс не завершен; то, что разработано, долино быть проверено на опыте. Опыты на этой стадии напоминают испытания опытного образца в производственной сфере. Однако они не подразумевают предложения услуг широкой публике, опыты проводятся внутри фирмы. Если это возможно, разработки процессов и услуг должны быть протестированы при как можно

более реалистичных условиях с настоящим потребителем. Когда этого сделать нельзя, услуга предлагается сотрудникам и их семьям.

10. Разработка и тестирование маркетинговой программы. Необходимо разработать и протестировать на потенциальном потребителе маркетинговую программу освоения рынка, распределения (если необходимо) и продаж новой услуги.

11. Обучение персонала. Критерии для выбора сотрудников должны разрабатываться параллельно с разработкой процесса и системы обслуживания. Когда выбор сотрудников закончен, нужно не только обучить персонал определенным обязанностям, работники должны быть осведомлены обо всей системе обслуживания. Им необходимо предоставить настолько широкие полномочия для обслуживания потребителей и решения их проблем, насколько это возможно.

ИСПЫТАНИЕ

12. Тестирование услуги и опытный процесс. Это прямое тестирование на реальном рынке, которому услуга предлагается на ограниченной основе в одном или нескольких местах, но услуга, сотрудники и потребители настоящие. Цель этого шага состоит в том, чтобы получить признание услуги потребителями. Другая цель — это сделать необходимую корректировку и подгонку, основанную на информации, полученной от реальных потребителей.

13. Пробный маркетинг. Пробный маркетинг исследует возможность сбыта

новой услуги. В этом случае услуга также предлагается на ограниченной основе,

но в большем масштабе, чем в шаге 12 (т. е. в нескольких филиалах или регионах).

Маркетинговая программа также тестируется на эффективность, Информация,

собранная на этом этапе, включает реакцию потребителей на новую услугу и ре-

зультаты различных наборов маркетипга-микс, таких как соответствие спроса

различным ценам, назначаемым на услугу. Эти результаты анализируются, и при

необходимости в маркетинговый план вносятся изменения.

Рис. 8.6. ≪План оказания услуги≫ цветочной фирмы

ОСВОЕНИЕ РЫНКА

14. Полномасштабный запуск. Когда все пробы закончены и сделаны все необхо-

димые модификации и корректировки, услуга готова для полномасштабного за-

пуска и предлагается рынку в полном объеме.

1,5. Анализ процесса после запуска. Цель этого шага заключается в определении

степени достижения поставленных целей, а также в принятии решений о необхо-

димости дальнейшей корректировки и модификации. Этот шаг не является

окончанием процесса разработки и создания услуги. Анализ должен проводить-

ся регулярно через определенные промежутки времени, с введением информации,

Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

273

Источник: G. Lynn Shostack, ≪Designing Services That Deliver,* Harvard Business Review,

vol. 62, no. 1 (January-February 1984), p. 138. Copyright c 1984 by the President and 1-ellows

of Harvard College, все Tipaisa защищены.

Рис. 8.7. ≪План оказания услуги* для брокерских операций с пониженной комиссией

274 Часть вторая ≫ Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

собираемой у потребителя и обслуживающих сотрудников, чтобы оценить успешность новой услуги, адаптировать услугу к изменяющимся условиям и проводить необходимые улучшения.