Тема №7. Анализ системы менеджмента со стороны руководства

Анализ системы менеджмента в организации необходим абсолютно любой организации, если ее руководство стремится к наиболее продуктивной работе. Эффективность работы системы менеджмента качества напрямую зависит, в первую очередь, от эффективной деятельности организационных структур управления. К примеру, линейно-функциональные структуры менеджмента лучше всего организуют отлаженную деятельность в стабильной среде, а дивизиональные являются наиболее работоспособными в среде динамичной, потому что они имею возможность осуществлять разнообразные гибкие действия. Качество менеджмента в организации должно быть тем выше, чем больше структура всего управления соответствует всякого рода внутренним и внешним обстоятельствам. Анализируя систему менеджмента, нужно помнить о том, что эффективность деятельности управленческих структур сводится к ряду факторов, которые обеспечивает руководство предприятия. Осуществляя анализ системы менеджмента в организации, необходимо учитывать эти факторы.

К таким факторам можно отнести: во-первых, взаимодействие всех функциональных подразделений компании для достижения общих целей; во-вторых, надежность управленческих коммуникаций снизу вверх и сверху вниз, а также всевозможных горизонтальных производственных связей между различными функциональными подразделениями; в-третьих, следование принципу единоначалия во всех имеющихся звеньях управления вместе со специальным принципом разделения ответственности и прав в существующих рамках демократизации управления; в-четвертых, определенную

преемственность и стабильность в руководстве, необходимое следование выработанным в организации правилам и приемам, ритму работы; в-пятых, способность довольно быстро реагировать на изменения внешних и внутренних условий работы, всячески совершенствовать методы и способы управленческих действий, видоизменять свою собственную структуру прежде, чем она станет «тормозить» развитие организации.

В целом, разработка системы менеджмента качества и структуры управления в организации, а также составление положений о различных подразделениях и распределение функций между этими подразделениями не являются крайне сложными задачами, однако здесь надо помнить, что абсолютно любое предприятие не будет работать максимально эффективно, когда в ней полностью отсутствует четкое распределение персональной ответственности и обязанностей.

Анализ системы менеджмента в организации позволяет, кроме того, дать правильную оценку эффективности работы. Эта оценка представляется важнейшим элементом разработки всякого рода плановых и проектных решений, которые позволяют определить степень прогрессивности и рациональности действующей модели менеджмента, и проводится с целью дальнейшего выбора наиболее оптимального варианта структуры или, к примеру, способа её совершенствования. Степень соответствия системы менеджмента необходимым стандартам должна оцениваться уже на стадии проектирования, когда осуществляется анализ систем управления организации для различного планирования и проведения мероприятий по усовершенствованию управления. В целом, при анализе системы менеджмента в организации учитываются, во-первых, взаимосвязи, которые возникают в процессе управления; во-вторых, политика руководства организации, выбранный им стиль и методы управления, влияющие на человеческое поведение; в-третьих, существующая система функций и полномочий сотрудников предприятия на разных уровнях менеджмента. При этом принципиальное для оценки и анализа значение имеет выбор эталона для сравнения, который принимается за нормативный.

Анализ со стороны руководства (п. 5.6 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) проводится в целях выяснения состояния дел с качеством продукции и функционированием системы менеджмента качества (СМК). Он подготавливается службой качества и завершается составлением отчета по результатам проведенного анализа. В ходе подготовки и проведения анализа решаются следующие задачи:

• получение высшим руководством достоверной информации о воз­никающих проблемах в области качества, степени удовлетворенности потребителей качеством производимой продукции, оказываемых услуг;

• своевременное принятие решения, относящегося к компетенции высшего руководства, по устранению появившихся проблем в области качества и/или их предупреждению;

• целенаправленное выделение ресурсов на достижение установленных целей в области качества, проведение улучшений в СМК;

• выявление процессов, в первую очередь требующих особого управления;

• анализ эффективности и результативности процессов СМК, их пригодности и адекватности.

Анализ со стороны руководства осуществляется с установленной в документации СМК периодичностью, которая может быть задана, например, один раз в квартал, а при становлении СМК (определении и описании процессов, разработке и внедрении документов и процедур) — чаще. При эффективном функционировании СМК периодичность проведения анализа может составлять, например, один раз в полгода.

К анализу, возглавляемому генеральным директором, привлекаются все его заместители, директора по направлениям, «владельцы» процессов. Отчет формируется из данных, характеризующих:

• степень достижения установленных (заданных) целей в области качества;

• состояние дел с качеством продукции/услуг;

• удовлетворенность потребителей, в том числе наличие реклама­ций, претензий, замечаний и предложений от потребителей;

• результаты аудитов, как внутренних, так и внешних;

• функционирование процессов;

• степень реализации (статус) корректирующих/предупреждающих действий, выработанных по его результатам предыдущих рассмотрений;

• выполнение решений предыдущих анализов и рекомендаций по улучшению;

• предложения по изменениям, которые следует внести в СМК с целью ее совершенствования.

Данные для отчета представляются вышеназванными специалистами в сроки, обеспечивающие его выпуск не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным периодом (квартал, полугодие). Примерный состав и формы 1-7 представления таких данных приведены ниже.

Основной наиболее существенный момент процедуры анализа — выявление и озвучивание проблем в области качества, требующих вмешательства или личного участия высшего руководства.

На стадии разработки СМК в данный отчет следует включать сведения о:

• выполнении графика разработки документов;

• степени внедрения процессов и процедур менеджмента качества;

• ресурсном обеспечении проводимых работ.

В дальнейшем, при функционировании СМК, необходимо оценивать;

• степень соответствия результатов процессов на выходе поставленной цели;

• адекватность и выполнимость разработанных процедур;

• выполнение планов или программ качества и т. п.

Четко и однозначно должна представляться информация о рекламациях и претензиях потребителей с указанием: величины затрат на их ус­транение, принятых мер и степени удовлетворенности потребителей принятыми мерами.

По результатам внутренних аудитов, по информации о состоянии производственных факторов и качества работ можно составить более полную картину, нежели ранее по отчету о состоянии дел с качеством, и направить усилия специалистов на выработку не только корректирующих действий, но и на идентификацию потенциальных несоответствий, планирование необходимых ресурсов для их исключения.

Значительную помощь в оценке эффективности СМК могут оказать учет и анализ затрат на обеспечение качества, а также учет и анализ сокращения издержек за счет улучшения процессов. Правильный, а главное, своевременный (желательно, еще на стадии планирования процессов) выбор статей затрат, которые можно выделить лишь при наличии на предприятии управленческого учета, позволит при анализе увидеть, насколько эффективна создаваемая система менеджмента качества. Учет затрат на качество поможет оценить, улучшается ли состояние процессов, сокращаются ли издержки производства, достигается ли уменьшение переделок продукции, повышение качества продукции по важнейшим для потребителей показателям (характеристикам), повышение результативности бизнеса, достигаются ли цели в области качества.

Благодаря такому подходу реализуются также требования п. 8.4 «Анализ данных» и п. 8.5 «Улучшения» стандарта ИСО 9001:2008.

При подготовке отчета рекомендуется проводить оценку эффективности корректирующих и предупреждающих мероприятий в отношении наиболее важных проблем, в частности, удалось ли с помощью таких действий устранить несоответствия и правильно установить причины их возникновения, предотвратить потенциально возможные несоответствия.

Степень реализации запланированных мероприятий может быть охарактеризована количественными показателями, выраженными, например, в процентах (70% ... или 90%) или баллах, или же может характеризоваться по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно», «выполнено/не выполнено», что более наглядно и показательно.

Основной метод оценки эффективности — наблюдение (мониторинг) за качеством продукции, состоянием формирующих его факторов (оборудование, оснастка, средства контроля и измерения, компетентность персонала, актуальность нормативной документации и др.), контроль за прохождением и своевременным исполнением «Карточек учета корректирующего/предупреждающего действия». Если проблема не снята, это должно быть отражено в отчете.

Главным инструментом реализации такой оценки служат внутренние аудиты, в ходе которых проверяется выполнение запланированных мероприятий в течение отчетного периода. На производствах, в подразделениях производится анализ процессов со стороны их «владельцев». Результаты анализа с идентифицированными проблемами передаются по установленным каналам связи представителю руководства по качеству.

Если высшее руководство принимает решение о применении метода самооценки или о подготовке к участию в конкурсе на соискание премии Правительства РФ или региональных премий в области качества, то формируемый при этом развернутый «Отчет по самооценке» может заменять анализ СМК. Проведение «самооценки» с применением единого комплекса критериев дает хорошую основу для совершенствования де­ятельности предприятия по всем направлениям и подразделениям.

Наиболее важным показателем, вокруг которого должна формироваться перечисленная выше информация, является «степень удовлетворенности потребителей». При этом под потребителями понимаются как внутренние потребители, так и внешние. Главное — установить критерии, по которым станет возможным оценивать эту степень. В разработанной «Методике оценки удовлетворенности потребителей» используется, в том числе, подход, реализуемый и в модели EFQM (европейская модель делового совершенства), и в премии Правительства РФ в области качества. Для этого рассматривается критерий 6, относящийся к группе критериев, характеризующих «результаты деятельности организации», и состоящий из двух составляющих:

6а — показатели восприятия качества продукции и услуг организации потребителями;

6б — показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.

При этом анализируются показатели, характеризующие лояльность потребителей к организации, оцененные посредством опросов, анкетирования, а также внутренние показатели, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации.

Что же необходимо сделать для того, чтобы важнейший механизм — участие руководства организации в анализе эффективности — заработал? Можно рекомендовать следующее:

• не делать отчет пространным, не помещать в него слишком много информации;

• в обязательном порядке предлагать на «суд» руководству конкретные и животрепещущие проблемы. Возможно, что какие-то из них актуальны и не раз озвучивались в ходе оперативных совещаний. Но, возможно, что в ходе анализа данных, полученных от потребителей в виде замечаний или предложений, и проведения внутренних аудитов будут выявлены еще не озвученные проблемы. Очень важно — суметь их преподнести;

• не менее важно представлять информацию в таком виде, который обеспечивает ее наглядность, убедительность, однозначное понима­ние. Желательна статистическая обработка информации и представле­ние ее в виде графиков, гистограмм, диаграмм, а также сопоставление представленных данных с их нормативными или запланированными значениями.

Так, например, на одном из предприятий была высокая текучесть кадров, особенно среди специалистов. В отчет на рассмотрение руко­водству были включены данные о количестве уволившихся сотрудников за отчетный период, а также данные об официальной и действительной причине увольнения. Давалась информация о стаже работы выбывших сотрудников на данном предприятии, о наличии вакансий. Трудно сказать, как это было воспринято руководством, но определенные меры были предприняты, и количество увольняющихся с предприятия несколько снизилось.

Подготовленный директором по качеству отчет предоставляется генеральному директору для оценки состояния СМК и последующее пла­нирование действий, направленных на повышение ее эффективности, достижение поставленных целей, решение выявленных проблем.

Предлагаемый подход в совокупности с собственноручно написан­ной генеральным директором оценкой (форма 7 отчета) может быть раскритикован коллегами, но это было бы наилучшим вариантом. При этом происходит, в том числе, и реализация принципов TQM, заложенных в новой версии ИСО серии 9000 — ответственность и лидерство ру­ководства, вовлечение персонала.

В дальнейшем, после отработки порядка сбора и анализа информации, внесения ясности в критерии (индикаторы) эффективности и результаты процессов, в отчет нужно вводить конкретную информацию от «владельцев» процессов, сопоставляя «цель процесса — полученный результат» и оценивая, хотя бы по принципу «да/нет», достигнута ли цель или нет.

Форма 1. Качество изготовленной продукции и затраты на качество

1.1. Всего произведено продукции, в том числе с наличием претен­зий и замечаний от внешних и внутренних заказчиков__________

1.2 Претензии и замечания заказчиков:

Наименование организации, заказчика (№ контракта, партии, заказа)	Существо замечаний, претензий заказчика (внешнего и внутреннего)	Причины отклонений	Принятые меры
1	2	3	4

Форма 2. Информация о состоянии процессов СМК

№ п/п	Наименование процесса (уровня)	Цель процесса	Результаты на выходе	Степень до­стижения поставлен­ной цели	Пробле­мы	Удовлетворенность потребителей (внутренних)
1	2	3	4	5	6	7

Форма 3. Финансовые аспекты

В табличной форме представляются: показатели себестоимости по статьям расходов, статьи затрат на качество, заработная плата, затраты на устранение дефектов, потери и т. д. Данные следует приводить в сопоставлении «план-факт».

Форма 4. Состояние СМК

4.1. Внутренние аудиты СМК.

4.1.1. Всего за отчетный период проведено внутренних аудитов СМК:_______.

Каждый подраздел 4.1, 4.2, 4.3 помещается на новой странице.

4.1.2. Состояние выполнения мероприятий по результатам ранее проведенных внутренних аудитов СМК (невыполненные мероприятия и причины их невыполнения): _________________________

4.1.3. Проблемы, выявленные при проведении внутренних аудитов по процессам СМК и требованиям ИСО 9001:2008 и требующие решения на уровне руководства организации:

Наименование требования ГОСТ Р ИСО или процесса СМК	Наименование проверенного объекта (подраз­деления, процесса)	Выявленные проблемы	Предложения по решению проблем	Необходимые затраты
1	2	3	4	5

4.2. Проблемы, возникающие из решений «Дней качества» и требующие решения на уровне руководства организации:

Существо проблемы	Предложения по решению проблемы	Затраты
1	2	3

4.3. Внешние аудиты (форма заполняется аналогично п. 4.1).

Форма 5. Оценка удовлетворенности потребителей

Получено отзывов		Предложения потребителей по улучшению		Оценка удовлетворенности
О ка­честве продукции	О ка­честве услуги	Получено предло­жений	Принято предло­жений	Опрошено потребителей	Получено положи­тельных ответов	Получено отрица­тельных отзывов	Итоговая оценка
				Направлено / анкет /
				/получено / ответов
1	2	3	4	5	6	7	8

Проблемы перечисляются по степени их значимости и влияния на ре­зультаты деятельности организации. В разделе указываются также пробле­мы, остающиеся актуальными и не снятые с повестки дня.

Форма 6. Достижение установленных целей в области качества

(Указать цели и степень их достижения)

6.1. Выполнение планов (программ) по качеству.

6.2. Предложения по повышению эффективности функционирования СМК, в том числе предложения, выдвинутые персоналом:

Эффективность оценивается по совокупности показателей, основной из которых — удовлетворенность потребителей

Форма 7. Оценка состояния СМК генеральным директором

Однако, сколько и что бы мы ни говорили о составе информации, которую надо собирать и анализировать, эффективность системы менеджмента качества только по этим данным не оценить и мерами, выработанными на основе лишь этой информации, не достичь. Со всей очевидностью встает проблема человеческого фактора — вовлечение персонала в работу по качеству, мотивация персонала, поиск рациональных форм и методов поощрения за качество, подачу и реализацию предложений по улучшению и т. п. Нерациональное использование человеческих ресурсов снижает эффективность организации в целом. Поэтому наряду с реализацией процессного подхода, разработкой документов СМК, внедрением внутренних аудитов необходимо вплотную подходить к задаче создания внутренне эффективной организации. Без улучшения внутренней сущности организаций невозможно и улучшение процессов.

Анализируется специалистом, закрепленным в СМК за процессами, связанными с потребителями, совместно с представителем руководства по качеству.

Внутренне эффективной организации присуще рациональное использование всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических. Продукция и оказываемые услуги при этом характеризуются стабильно высоким качеством и минимальным уровнем затрат.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается анализ СМК со стороны руководства?

2. Какой критерий модели делового совершенства используется при оценке функционирования СМК?

3. Что является основным методом оценки эффективности СМК?