Пишите вдумчиво, действуйте спонтанно

В своей книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор объясняют разницу между «взвешенной» и «спонтанной» разработкой стратегии. Первый вариант подразумевает «осмысленный» процесс тщательного анализа данных за прошедшие периоды, планов технологического развития и обзора политики конкурентов. Он полезен для зрелых компаний со стажем деятельности.

Спонтанная же разработка стратегии, наоборот, – результат влияния каждодневных событий, происходящих с руководителями среднего звена и сотрудниками «на переднем крае». Это метод более гибкий, позволяющий быстрее реагировать на возникающие проблемы и возможности. Хорошо использовать его в ситуациях, когда будущее туманно и разработать надежную стратегию трудно²⁴. Он больше подходит для стартапов – как самостоятельных, так и внутри зрелых компаний.

Вот вам маленький секрет удачного бизнес‑плана стартапа: писать его следует во «взвешенной» манере, но при этом мыслить и действовать «спонтанно». Инвесторы хотят видеть фундаментальные бизнес‑планы, так как предпочитают вкладывать деньги в компании, предположительно знающие, что делают. И большинство инвесторов принцип «мы оперативно среагируем» в качестве стратегии не удовлетворит.

Мы с вами знаем, что вы не знаете, когда ваш продукт поступит на рынок, кто его купит, сколько заплатит и будет ли заказывать повторно, – но вы не можете заявить об этом в бизнес‑плане. Так что пишите так, будто точно знаете, что день грядущий вам готовит; но при столкновении с реальностью реагируйте оппортунистически.

Смею вас заверить – многие успешные компании меняли свою бизнес‑модель по ходу дела. А значит, вам нужно копить капитал, чтобы хватило денег пережить грядущие перемены (подробнее – в мастер‑классе № 5 о бутстрэппинге), и быть готовым переделывать свои планы в зависимости от обстоятельств.

Самая большая ошибка – написать продуманный план, а затем тупо следовать ему лишь потому, что это «план». Если вы добились успеха – никто не осудит вас за то, что вы не следовали плану. Если же, следуя плану, провалились – стыд вам и позор.

ЧИВО

В: А мой бизнес‑план не получится слишком похожим на все остальные?

О: Смотря что вы имеете в виду под «слишком похожим на все остальные». В некотором смысле он и должен выглядеть, как все остальные планы, – то есть отвечать на важнейшие вопросы, перечисленные в этом мастер‑классе. Кроме того, он не должен ничем выделяться по структуре, дизайну или переплету – и уж тем более никаких цветных портретов на обложке. Из шрифтов подойдут Arial – для заголовков и Times New Roman – для основного текста.

В: Так как же мне сделать так, чтобы мой план заметили?

О: Есть четыре способа этого добиться. Во‑первых, включите туда ссылку на авторитетный источник, который привлечет внимание читателя. Во‑вторых, добавьте список клиентов, которым читатель может позвонить и расспросить их о том, насколько они нуждаются в вашем продукте или услуге – или, что еще лучше, насколько активно они уже пользуются вашим продуктом или услугой. В‑третьих, позаботьтесь о том, чтобы ваш план демонстрировал ваши реальные знания и опыт работы на рынке. В‑четвертых, включите графики и диаграммы для пояснения сложных моментов.

В: Может, стоит привлечь консультанта для написания плана – или хотя бы для построения финансовой модели?

О: Весь план, включая финансовую модель, должны писать вы – в соавторстве с командой. Как я уже говорил, главная цель написания бизнес‑плана – сплочение коллектива. Перекладывая на чужие плечи даже часть процесса, вы совершаете большую ошибку. Напишите план сами, а потом уже можете привлекать консультанта – чтобы он отредактировал вашу работу.

В: Как часто следует пересматривать бизнес‑план?

О: Ценность бизнес‑плана резко падает где‑то после первых шести месяцев. Изначально бизнес‑план сплачивает команду, позволяет новым сотрудникам нагнать остальных и помогает собрать средства. Однако начиная со второго года вы перестанете писать «спонтанные» планы. На этом этапе ваш бизнес‑план станет «взвешенным» и будет фокусироваться на формировании бюджета и прогнозировании, с кратким резюмированием целей (что) и стратегий (как).