Тема 23. Проект «Совершенствование системы управления Холдингом»

1. Техническое задание (ТЗ): Основные этапы совершенствования системы управления. С учетом обобщенного и систематизированного в современных источниках опыта крупнейших мировых компаний предлагаетсяследующая общая схема формирования системы управления :

Стратегические цели – Задачи – Бизнес-процессы – КПД и мотивация – Информационные потоки и отчетность - Оргструктуры.

Реализация этой схемы предусматривает следующую программу (последовательность) действий:

• Установить соотнесенность стратегических целей реальным активам;

• Трансформировать ("развернуть") стратегические цели в систему ранжированных задач Компании по сферам деятельности, структурным подразделениям и организациям по уровням "сверху-вниз", а также по этапам развития;

• Сформулировать бизнес-процессы, которые обеспечивают решение задач по структурным подразделениям и организациям, сферам деятельности и по всем уровням; провести SWOT – анализ бизнес-процессов для определения ситуации "как есть"; выявить содержательное и процентное расхождение в бизнес-процессах между "как есть" и "как должно быть"; стандартизовать бизнес-процессы и обозначить пути составления процедур достижения результатов;

• Преобразовать (детализировать) задачи, бизнес-процессы подразделений и организаций в задачи, функции и результаты деятельности (КПД) работников; сформировать мотивацию работников, построенную на достижении КПД (доля премии возрастает с повышением уровня должности и выплачиваются только при достижении показателей для каждого работника); ввести для всех направлений деятельности показатель использования передовых технологий и внешнего и корпоративного опыта (ПТО);

• Упорядочить информационные потоки по принципу "вход-выход"; организовать систему управления знаниями/опытом; минимизировать и градуировать отчетность по уровням управления и обеспечить использование единого источника показателей и отчетности;

• Оптимизировать оргструктуры компании по схеме: "как есть" и "как должно быть". Оргструктуры являются инструментом достижения целей и задач по сформированным бизнес-процессам и завершают программу преобразования системы управления.

• Мониторинг и оценка экономической эффективности проводимых преобразований (например, эффект устранения дублирования, создания сервисных центров по направлениям, централизация финансовых функций в Корпоративной структуре и др.).

2. Анализ ситуации и отбор консалтинговых компаний, представивших концепции на тендер.

Большинство консалтинговых компаний (Делойт, ПрайсвотерхаусКуперс, Бостон Консалтинг Групп, Развитие Бизнес-Систем, ПАКК и Форбис Консалт) выразили в представленных концепциях схожие мнения, относительно успехов и сильных сторон Холдинга, но, наряду с этим, отметили следующие недостатки Компании:

• Нечеткое определение роли Корпоративного центра в управлении дочерними обществами

• Дублирование и "распыление" функций структурных подразделений внутри Компании и между Корпоративным центром и дочерними обществами

• Недостаточная стандартизация бизнес-процессов

• Недоработанность и громоздкость системы КПД

• Недостаточная мотивация персонала, направленная на конечный результат

• Затяжные процессы согласования и, как следствие, соответствующее принятие решений

• Слабая система управленческой отчетности

• Избыточный бумажный документооборот

• Отмеченные и другие недостатки, одновременно и независимо друг от друга высказанные большинством консалтинговых организаций, подтверждают своевременность решения Руководства Компании о необходимости совершенствования системы и структуры управления Группы для повышения эффективности деятельности Компании и занятия позиций вровень с крупнейшими мировыми компаниями.

Характеристики концепций (по обобщенным результатам количественных оценок экспертов Проектного офиса):

• Все девять представленных концепций консалтинговых компаний были оценены семью экспертами Проектного офиса – высококвалифицированными работниками Компании по шести критериям, соответствующим целям технического задания: 1) оценка предложенной процедуры и формата уровней управления; 2) полнота отражения направлений работы по оптимизации бизнес процессов и мотивации труда (возможные проектные модули); 3) полнота охвата бизнес-сегментов и бизнес-секторов; 4) степень понимания конечных задач и требований Проекта; 5) степень готовности консультанта к реализации Проекта и 6) итоговая оценка Концепции.

• В целом некоторые консалтинговые компании справились с поставленными в техническом задании задачами, при этом наиболее удачные решения были предложены по отдельным вопросам концепции.

• Краткий итог анализа концепций приведен ниже в таблице.

№	Консалтинговая компания	I. Оценка предложенной процедуры и формата уровней управления	II. Полнота отражения направлений работы по оптимизации бизнес процессов и мотивации труда (возможные проектные модули)	III. Полнота охвата бизнес-сегментов и бизнес-секторов	IV. Степень понимания конечных задач и требований Проекта	V. Степень готовности консультанта к реализации Проекта	VI. Оценка Концепции	Итоговая (среднеарифметическая) оценка концепции
1	Делойт	4,31	3,67	4,29	4,0	4,29	3,92	4,12
2	ПрайсвотерхаусКуперс	3,67	3,67	4,0	3,83	3,67	3,64	3,77
3	ПАКК	3,67	3,28	4,17	3,5	3,33	3,39	3,59
4	Стратеджи Партнерс	3,2	2,6	2,6	3,0	2,8	2,7	2,84
5	Бостон Консалтинг Групп	3,67	3,57	3,0	3,57	3,57	3,64	3,47
6	Развитие Бизнес-Систем	3,0	3,0	3,33	3,0	2,67	3,28	3,0
7	Форбис Консалт	2,17	2,5	2,17	3,0	2,33	2,3	2,43
8	ЭНПИ Консалт	2,4	2,2	2,4	3,0	2,6	2,6	2,52
9	Эрнст энд Янг	2,5	2,33	2,67	2,83	2,67	2,64	2,6

Итоговая концепция Проекта будет разработана Проектным офисом по результатам решения Управляющего совета по совершенствованию системы и структуры управления по выбору наилучшей концепции и итогам соответствующего тендера. Итоговая концепция в основе будет содержать одобренную наилучшую концепцию, а также будет дополнена наиболее конструктивными идеями из других схожих концепций и доработана экспертами Проектного офиса в результате обсуждения на Корпоративном портале Компании.

Итоговая концепция Проекта также будет внесена на утверждение Управляющим советом по совершенствованию системы и структуры управления.

Заключение

Значительная часть консалтинговых компаний (Делойт, ПрайсвотерхаусКуперс, Бостон Консалтинг Групп, Развитие Бизнес-Систем, ПАКК и Форбис Консалт) предложила в представленных концепциях близкие по содержанию рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления Группы :

• Сократить уровни управления в Корпоративном центре, между Корпоративным центром и дочерними обществами и в дочерних обществах и упростить организационные структуры

• Укрупнить юридические лица в Группе

• Внедрить схему управления нефтегазовыми активами и повысить темпы интеграции вновь приобретаемых активов в бизнес Компании

• Ускорить внедрение систем управления рисками и управления знаниями

• Осуществить передачу на внешний сервис вспомогательных бизнес-процессов: бухгалтерия, налоговый учет, снабжение, кадровые, внутренние аудиторские и юридические услуги, управление научно-техническим развитием и создать общие центры обслуживания

• Усилить функциональное взаимодействие в Компании через создание комплексных проектных групп, систему распространения передового опыта в русле управления знаниями и ротацию персонала на разных уровнях

• Связать оценку персонала, карьерный рост и вознаграждение с выполнением корпоративных задач, планов и выдвижением персоналом идей и творческим подходом к работе.

Предложенные разными консалтинговыми организациями схожие рекомендации, основанные на анализе опыта мировых нефтегазовых компаний и учитывающие результаты предыдущих консалтинговых обследований и стратегию Холдинга, свидетельствуют о реализуемости поставленных в техническом задании целей Проекта в течение 2 - 3 лет по утверждении Программы преобразований и активной вовлеченности в Проект высшего менеджмента и работников всех направлений деятельности Компании.