Разделение ответственности за контролинг

В этом разделении ответственности, однако, кроется не редко опасность для возникновения конфликтов.

Так, управляющий комитет обычно желает как можно раньше получить доступ к информации о ходе проекта внедрения СМК.

Как правило, удовлетворить эту потребность в информации в течение проекта руководство может только в общих чертах. Чрезмерная детализация прогноза связана с более значительными затратами времени на его составление и, несмотря на это, не исключает неопределенности расчетов.

Поэтому более важным на этом этапе является понимание необходимых изменений, качественная оценка потенциала оптимизации и его последовательное использование.

Проблематичным также является профессиональная оценка контрольных показателей членами управляющего комитета, которые не всегда осведомлены о деталях и трудностях на местах.

Основные факторы успеха проектного подхода

Несмотря на тщательное планирование и соблюдение всех мер по менеджменту проектов, достижение поставленных целей может оказаться под угрозой. Синдромы, которые приводят к такому результату, часто схожи и носят, в основном, личный или социальный характер.

Синдром «Со мной так не пойдет. Потенциал противостояния сотрудников в отношении нововведений может оказаться очень значительным. Сотрудники потенциально бояться любых изменений и настроены к ним очень скептически.

Поскольку проектам практически всегда сопутствуют изменения на рабочих местах (будь то распределение работы, изменение спектра ответственности или использование новых программных средств), то часть сотрудников с самого начала наблюдает за проектом с большим недоверием. Они отгораживаются от проекта невидимой стеной, задерживают или отказывают в предоставлении информации, ссылаются на других коллег, не рассказывают о разработанных ими предложениях по оптимизации - другими словами, занимаются тем, что называют „тихим бойкотом". Подобное негативное отношение способно усложнить процесс поиска и реализации улучшений для любой проектной группы. Такие сотрудники (нередко в руководящих должностях) создают деструктивную атмосферу, которая негативно влияет на коллег, первоначально настроенных нейтрально или даже положительно.

Поскольку проблема имеет скорее психологическую, а не профессиональную природу, то проектная группа должна продемонстрировать чуткость и способность к убеждению. При необходимости, в личных беседах скептически настроенным сотрудникам нужно попытаться раскрыть позитивные аспекты нововведений. В некоторых случаях разъяснительная беседа с руководством компании становиться единственной возможностью для конструктивного взаимодействия.

Синдром «Это придумали не мы». Синдромы „Со мной так не пойдет" и „Это придумали не мы" часто проявляются сообща. Изменения, которые привносятся в оперативные отделы извне, иногда имеют меньшие шансы быть принятыми (а значит и реализованным), чем те, которые были инициированы внутри самого отдела. По этой причине важно, чтобы сотрудники не воспринимали изменения как что-то навязанное.

Необходимо своевременно привлекать членов оперативных отделов к процессу поиска идей и обсуждать с ними планируемые изменения. Ни в коем случае нельзя „спускать сверху" готовые идеи, разработанные в основных проектных группах.

Синдром «Теперь это ваша забота». Если руководство компании после инициирования проекта перестает уделять ему достаточно внимания, то это незамедлительно окажет отрицательное влияние на его успех.

Отождествление руководства с проектом, его однозначное заявление об этом всем сотрудникам и искреннее желание проводить изменения являются необходимой предпосылкой для успешного завершения проекта. Делегирование полномочий проектной группе не должно означать уклонения от ответственности за принятие решений и их реализацию со стороны руководства компании.

В противном случае это играет на руку всякого рода „перестраховщикам", «сомневающимся» и любителям «тихой воды» и позволяет им взять верх, даже не представляя при этом точку зрения основной части коллектива.

Видимое участие руководства компании, личное вмешательство в разрешение сложных вопросов и спорных ситуаций, активная поддержка проектной группы, принятие важных решений и реализация принятых постановлений определяют отношение всего коллектива к проекту.

Синдром «Давайте начнем что-нибудь делать». Хорошо, когда за проект принимаются решительно, с желанием и убежденностью. Плохо, если из-за чрезмерного рвения важные, определяющие направление развития проекта и решения принимаются без должного осмысления и подготовки.

Проведение подготовительных работ в области методологии и структурирование стоящих задач позволяет избежать недоработок по причине непродуманности действий.

Должны быть четко определены: цель, фиксированный объем проекта, методология, порядок специального обучения участников проекта, а также четкое разграничение процессов (где заканчивается один процесс и начинается другой процесс)

Синдром «Посмотрим, как далеко мы продвинемся». Проекты часто таят в себе ряд неопределенностей в отношении времени и ресурсов, необходимых для завершения проекта.

Отсутствие формальных временных рамок и нормативов по достижению целей усугубляют эту проблему и приводят нередко к отсутствию необходимой динамики проекта.

Обозначение отдельных этапов проекта, указание реалистичных и, в тоже время, жестких сроков их реализации, а также педантичный контроллинг составленного плана проекта являются неотъемлемой предпосылкой уменьшения неопределенности.

Не теряет своей актуальности и прописная истина, что успешными могут быть только те проекты, которые выполняются под определенным давлением со стороны руководства компании.

Синдром «Нет времени». Достаточно часто основная проектная группа, освобожденная от выполнения других обязанностей, затрачивает в рамках проекта много усилий и времени. Такая работа может быть успешной только в том случае, если все, кто находится за пределами этого узкого круга, но обязан вносить свой вклад, смогут находить достаточно времени для конструктивного участия в проекте. Поскольку это не является их основной задачей и, кроме того, отвлекает от основной деятельности, то посвящаемое проекту время часто бывает чрезвычайно ограниченным.

Противодействовать этому можно только через формирование системы стимулов, которые побуждали бы ведущих специалистов брать на себя дополнительную нагрузку. Поскольку работать при такой двойной нагрузке бывает порой невозможно физически, частичное освобождение ведущих специалистов от выполнения повседневных работ может стать единственным решением проблемы.

Синдром «Тогда мне тоже все равно». Членам проектной группы приходится почти постоянно противостоять значительному сопротивлению, а также равнодушию внутри компании, причиной которых становятся описанные выше синдромы.

Если члены проектной группы поддадутся этому сильному моральному давлению, то последствия будут фатальными.

Поскольку именно проектная группа является двигателем проекта, то по мере убывания энергии у этих ключевых фигур „выдыхается" и сам проект.

Чтобы избежать потерю мотивации, а в результате и способность к убеждению, руководство компании должно оказывать непосредственную моральную поддержку членам проектной группы, а также постараться включить в ее состав людей с выраженной способностью к самомотивации.

Синдром «Аналитический паралич». Во многих компаниях нет недостатка в хороших идеях или качественных аналитических разработках - не хватает способности их внедрять.

Если, например, в рамках проекта разработано хорошее предложение по преобразованию структуры информационной системы, то оно должно быть реализовано в установленный срок.

Ничто так не парализует деятельность предприятия, как ситуация, когда за одним анализом следует (неважно по какой причине) другой, затем еще один и т. д.

Достижение 80-процентной реализации улучшения (в сравнении с теоретически наилучшим вариантом) всегда лучше неопределенного ожидания 100-процентной реализации.

Даже в случае незначительного изменения исходных условий нужно последовательно выполнять составленный план внедрения.